1. Същност на организациите

Неокласическата организация е гъвкава и адаптивна спрямо променящите се изисквания на средата , която я заобикаля, тъй като нейното проектиране стимулира по-доброто използване на човешкия потенциал.Тя подтиква мениджърите към практически действия, които използват целия асортимент от средства за мотивация на хората с помощта на проектирането на длъжности,поставящи ударението върху израстването на личността и върху отговорността.Процесите на вземане на решения, на контрол и на поставяне на целите са децентрализирани и имат съвместен характер на всички нива на организицията.При този вид модел се предполага доверие между подчинените и началници по всички въпроси.Подчинените се чувсват свободни да обсъждат проблемите,свързани със служебните им задължения с началниците си, които пък на свой ред им поверяват своите идеи и мнение.Информацията се движи свободно из цялата организация – точна е и неизкривена.Вземането на решения се осъществява на всички нива с помощта на групови процеси.Целите са преследвани от началниците,които отдават дължимото на нуждата от своята пълна ангажираност в развитието на човешките ресурси на организицията по пъта на обучението им.

7. Ситуацинонен подход – същност, основни характеристики, основни групи ситуационни променливи.

СП обединява класическия и неокласическия с идеята, че най-добрият начин за оргонизиране може да бъде както класически, така и неокласически в зависимист от такива лежащи в основата на избора фактори като зависимост от организационната стратегия, средата, в която функционира органзацията и прилаганата технология. Този подход към организационното проектиране се основава на идеята, че различните организационни проекти обслужват различно предназначение. Клосическите органицзации са по-ефективни и производителни, но са по-слабо адаптивни и гъвкавви от неокласическите орг-ции. Дадена организация. независимо от това каква е тя, трябва да бъде структурирана в зависимост от това дали тя трябва да бъде относително ефективна и производителна или адаптивна и гъвкава. От ключово значеение е оперделянето на обстоятелствата, коеито пораждат необходимостта това да бъде органицазия от единия или от другия тип. Хората ,които са имали отношение към идеите на СП предлаат да се вземат предвид редища обстоятелства - или променливи- които оказват влияние върху решението за начина ана поектиране на орг.

• Тези порменливи са възрастта на организациятта

• Размерът на орг.

• Формата на собственост

• Технологията

• Несигурността на околната среда

• Избърът на статегията

Нуждите на членовете- случителите и модата в момента. По този начин по-старите органицазиии са по-кмплекни , фармализиране и централизране от по-новите.

Изследователите отбелязват тенденцията големите орг да се проектират по-скоро по класическите, а не по неокласическите правила.най-значими за мениджмънта са следните три променливи –

• Технологията

• Средата

• Изборът на стратегия

8. Ситуационен подход – технологичните фактори и и променливи. Огранизационно съответствие.

Технологията в тесен смисъл е представена от производствените процеси, които се използват от производствените фирми за превръщането на изходните суровини в продукти на производството. По-широката дефиниция за Технологията са видовете и комбинациите от дейности, оборудване, материали и знания или опит, които се използват за изпълнението на задачи. Независимо от дефиницията, извършването на какъвто и да е вид работа включва някаква технология. Технологията може да бъде представена от машините или от знанията.

Ролята на технологията като ситуационна променлива.

Технологията дава отражение върху проектирането на дръжностите, което от своя страна влияе врху проектирането на организациите. Орг. проект зависи от състоянието на технологията, за която се проектират индивидуалните работни места. Според Джоан Удуърд технологиите могат да бъдат единично производство, масово производство, производство на базата на процес. Единичното производство се отнася до производството с цел задоволяване на конкретна поръчка на един потребител. В този случай продуктът се разработва след получаването на поръчката. Изработването на яхта по поръчка може да се послужи като пример за технология на единично производство.

Масовото производство се отнася до големи количиства – производителността, която е характирна за конвейра на Форд. Производството на базата на процес се отнася до производството на материали или стоки с акцент върху количеството или обема.

Според Удуърд има силна завиимост можду високите резултати от една страна и организационния проект и технологията от друга. Организациите с най-високите резултати с масово производство имат характерните черти на класическите структури. А организациите с най-високите резултати с единични технологии и технологии на базата на процес са с неокласически характеристики.

Технологиите за единично производство и на произздодство на базата на процес имат за резултат длъжнасити с ниска специализация. Технологиите на единично производство и на производство на базата на процес изискват дръжности с ниска специализация, голяма дълбочина и широк обхват. Такива длъжности се организират най-добре в структури с относително ниска комплексност и централизация. Тава е така, защото служителите трябва да имат сомостоятелност и свобода наизбора при използването на тези технологии. Мосовото произдодство няма нужда от широта на избора на служителите и най-често има клосически оргаинизационен проект.

организационното проектиране трябва да се реализира в съответствие с влиянието на технологията. Технологията има сериозно въздействие върху трудовото поведение. Удуърд разработва три принципа, които показват по какъв начин технологията би мохла да оказва въздействие върху организациннаия проект.

1. Колкото по-сложна е технологията – толкова по-многобройни са мениджърите и управленските нива

2. Колкото по-сложна е технологията – толкова по-многобройни са чиновниците и администрацията.

3. Обхватът на мениджърите от най-ниското управленски нива се разширява с преминаванането от системи за единично към системи за масово производство, а след това се стеснява с преминаването от системи за масово производство към системи за производство на базата на процес.

Терминът организационно съответствие обозначава именно идеята, че всеки оранизационен проект трябва да бъде съвместим с технологията, използвана в производството.

Развитието на съвременнните производствени методи затруднява още повече разбирането на връзката между технология и организация. Гъвкавите технологии за производство позволяват на мениджмънта да използва компютрите, за да интегрира маркетига, проектирането , проеиздодството, контрола върху запасите, сняббдяването и качествения контрол в един неделим процес.таиз ттехннология усилва гъвкавостта на производството, като дава възможност да се обменя информация и ресурси между различни места в организацията. От друга страна бързо да се проектират продуктите в тесен контакт едновременно потребителите, произв. И маркетинговия персонал, а също и да се настройват машините за произвоството на променливи количества детайли.

Гъвкавите технологии за производство във фирми с масово производство и класическо проектиране изискват разрешаване на управленски проблеми, които приличат на проблемите при работа по поръчка и на производството на базата на роцес. Основният управленки проблем се състои в управлението на взаимносвързани дейности, които трябва да реагират на бърза порменящи се условия. Тази необходимост от гъвкавост и адаптивност предполагат, че неокласическите структури се превръщат в проедпочитанат структура дори и на масови производители, които са навлезли в сферата на гъвкавото производство.

9. Ситуацинонен подход и оценка на факторите на средата.

Всяка организация съществува и функционира в определена среда. Тази среда бива съставена от клиенти , доставчици, конкуренти, кредитори, и провителство. Всички те поставят резлични условия към съществуването на организацията.

Околната среда може да бъде стабилна, ако е сравнително предсказуема. В стабилната среда потребителските вкусове са относително опстянни. Рядко се появяват нови технологии и необходимостта от иновации е минимална. Такава е средатана производителите на акордеони, ципове.

Околната среда може да бъде променяща се, ако стратегиите на конкурентите и в позарното търсене, реклатмата , подведението на хората и технологиите често се променят, но в известна степен са очаквани. В такава среда функционират производителите на автомобили.

Бурна е средата, когато промените са неочаквани и непредсказуеми. Тя възниква с появата на нови стратегии на конкурентите, на нови закони или нова технология. Електронната промишленост функционира в такава среда.

Съществуват два типа на организацинни системи - механистичните структури имат същите характеристики като на класическите проекти, а арганичните структури са хорактерни за неокласическите проекти.

Класическите структури са подходящи за стабилна среда, а неокласическите структури са най-подходящи за бурна околна среда. Организациите със стабилна околна среда не са изправени пред неочаквани събития. Длъжностите в тях се проектират така, че да имат минимална поставеност и диапазон и максимална специализация. Променящата си или бурна среда от друга страна изисква длъжностите на служителите да се проектират така, че да предоставят на служителите значителна поставеност и диапазон. Организационният проект, който съответства на такива длъжности, е с ниска степен на комплаексност, формализация и централизация, които са характерни за неокласическия проект.

10. Ситуационният подход и стратегическият избор на мениджмънта.

Стратегията включва избора на мисии и цели и на подходящи направления на действия за постигане на тези цели. Логично е за постигането на всяка една дадена цел да могат да бъдат идентифицирани няколко направления на действие, а на всяка алтернативна стратегия да съответства алтернатичен организационен проект. Следователно даден организационен проект би трябвало да произтича от определена стратегия.

Корпорациите могат да възприемат една от трите общи стратегии: лидерство по стойността на продекцията, диференциране и фокусиране.

Лидерството по стойността на продукцията означава, че дадена фирма побеждава своите конкуренти с това, че произвежда с най-малките разходи. Тя създава мощности с ефективни размери, стриктно прилага политиката на контрол върху разходите, избягва маргиналните потребности и обикновено обръща голямо внимание на разходите във всички аспекти на бизнеса.

Диференцирането предполага фирмата да създава продукти, които са възприемат като уникални. Усещането за уникалност може да се основава на разнообразни фактори като: имидж на марковия продукт, характеристики на продукта, обслужване на клиента и дилърска мрежа. За да бъде ефективно диференцирането изисква творчески потенциал, умения в областта на фундаменталните изследвания, силен маркетинг и репутация за качество. Стратегията на диференциране не означава, че се пренебрегва контролът върху разходите, а че той не е с най-голям стратегически приоритет.

Третата обща стратегия – фокусирането, предполага постигането или на лидерство по стойността на продукцията, или диференциране, или и двете, но в определен сегмент от пазара. Вместо да води конкурентна борба по целия пазар, фирмата се фокусира върху един сегмент. Стратегията на фокусирането предполага жертването на пазарен дял за по-висока доходност.

11.Длъжност и работно място. Основни характеристики на длъжностите. Длъжностно разписание и описание на длъжностите /длъж. хар-ки/

Длъжността представлява група от трудови задачи и трудови задължения, които са достатъчно сходни, за да се групират заедно и да се дават за изпълнение на един човек.

Работното място е мястото на индивида в рамките на организацията. Възможно е на няколко работни места да се изпълнява една и съща длъжност. Например възможно е в организацията да има две секретарки, които заемат една и съща длъжност, но на различни работни места.

Анализът на длъжностите е понятие, което се използва, за да се опише процесът на изучаване на съдържанието на труда на всяка длъжност с цел да се формулират точно трудовите задачи и изискванията към изпълнителя. Основният резултат от анализа е длъжностната характеристика, в която се включва както описанието на трудовите задачи, така и изискванията към качествата на работника, който ще ги осъществява. Осъществяването на прецизен и ефективен анализ на длъжностите обикновено преминава през няколко етапа, които често протичат паралелно. При анализа на длъжностите се описват отделните трудови задачи в рамките на една длъжност и на тази база се определят изискванията към изпълнителя и по-специално към неговите умения, личностни характеристики и образователна подготовка, които са необходими за високоефективно изпълнение на съответната работа. В резултат на анализа се изготвя длъжностна характеристика, която обикновено се декомпозира на така нареченото описание на длъжността и предписание на длъжността. Описанието на длъжността се съсредоточава върху трудовите задачи. То обяснява какво представлява работата и какви са задълженията, отговорностите и общите условия на работата. Предписанието на длъжността се съсредоточава върху характеристиките на работната сила и описва качествата, които трябва да притежава работникът за успешното изпълнение на този труд.

Практиката показва, че е трудно да се намери общовалидна схема за съдържанието и обхвата на длъжностната характеристика, но в повечето случаи този документ е така оформен, че дава информация по следните въпроси:

-наименование на длъжността и местоположение в рамките на организацията - Всяка длъжност има своя шифър или код, който зависи от класове и групи.

-длъжностни задължения – дейността, която заема индивида при изпълнение на тази дейност, като обстоятелството по какъв начин да се формулират длъжностните задължения, това е въпрос на решение на всеки работодател.

-правомощия – длъжностни

- организационни връзки и взаимоотношения

-изисквания към длъжността – формални и реални

- формални – равнище на образование

- реални – изискванията към знанията, уменията и личните качества на изпълнителя.
12. Проектиране на длъжностите – дълбочина и обхват, подходи на проектиране

Проектирането на длъжностите е понятие, което описва процеса на определяне на трудовите задачите, които трябва да се изпълняват от един или група работници и някои специфични правила и условия за изпълнение на тези трудови задачи. Проектирането на длъжностите се отразява в организационната структура на предприятието, където могат да се проследят йерархичните равнища със съответните длъжности на всяко управленско ниво. То определя специфичните трудови задачи на един или група работници, отговаря на въпроса кой и къде трябва да изпълнява определена задача.

Проектирането на длъжностите като процес може да се декомпозира на три фази:

-спецификация на индивидуалните трудови задачи. Какви трудови задачи трябва да се изпълняват?

-спецификация на методите за изпълнение на всяка задача – как да се изпълнява тя?

-индивидуалните задачи се групират в отделни длъжности и се дават за изпълнение на работниците.

Има две измерения на длъжността:

-дълбочина – разкрива степените на свобода, по-позиционирана в йерархията има по-голяма дълбочина /по-самостоятелно работи и има по-голям опит/

-обхват – продължителност на изпълнение на длъжността.

Ефективните решения за това кои трудови задачи да се включат в рамките на една длъжност изисква да се използват разнообразни подходи в зависимост от конкретната ситуация. В теорията и практиката обикновено се дискутират четири основни подхода за проектиране на длъжностите:

1.Опростяване на труда – при прилагането на този подход се достига до висока степен на специализация на труда.

2.Ротация на труда – при този подход работникът периодично сменя изпълняваните трудови задължения. Този подход се препоръчва като средство за увеличаване на разнообразието в трудовия процес и на неговата гъвкавост

3.Разширяване на труда – този подход е противоположен на опростяването на труда и включва добавянето на нови задачи към трудовите задължения на работника, в резултат, на което се разширява обхватът на длъжностите

4.Обогатяване на труда – това е подход, при който се увеличава отговорността на работниците за извършването на дадена работа чрез увеличаване на обсега и задълбочаване на техния труд.

Ефективното проектиране на длъжностите според Тейлър са характеризира със следните принципи:

-формиране на относително тесен обхват на всяка длъжност

-много специфично и точно описание на всеки вид труд

-систематично извършване и планиране на работата

-непрекъснат пряк контрол

Основната задача при проектиране на длъжностите обикновено е да се спазва балансът между желанието за висока производителност на работниците за единица време и задължителното съобразяване с човешките нужди на заетите в организацията.

13. Интегриране на длъжностите – критерии и механизми за обединяване на длъжностите.

В основата на интегрирането на длъжностите стоят два механизма:

- въз основа на резултатите от дейността

- и въз основа на вътрешните операции

Трите обикновено използвани основи с ориентация към резултатите на дейността са: продукт, купувач и географско положение.

1.Продуктовото интегриране представлява обединяване на всички дейности, които са необходими за изработването на даден продукт или линия от продукти. Обединяването на дейностите, съобразно продукта, дава възможност да се използват специализираните умения на хората, които са свързани с производството на определен продукт или линия от продукти.

2.Интегрирането по клиенти е групиране на дейностите на базата на обслужваните клиенти. Например дадена компания може да има два отдела за продажби, които да обслужват две групи клиенти. Единия отдел може да обслужва масовия потребител, а другия да е за корпоративни клиенти.

3.Географското интегриране е групиране на дейностите в съответствие с териториалното месторазположение. Фирма с производство и реализация на продукти от общонационален мащаб би могла да създаде отдели, специализирани в производството и реализациата на продуктите й в рамките на определени региони.

Тази класификация, използвана за групиране на дейностите, а именно – по продукти, клиенти или географско разположение, се ориентира към фактори, които са външни спрямо фактическите операции на фирмата. Клиентът е например фактор навън, на пазара, географската територия е навън, както и географската реализация на продуктите.

В основата на интегрирането на базата на вътрешните операци са групирането на длъжностите на функционална и процесуална основа

Функционалното интегриране се използва тогава, когато организациите се проектират на основата на операциите, осъществявани от техните подразделения. В някоя фирма, която произвежда например хранителни стоки, всички длъжности които се отнасят до набирането, селекцията и разяитието на персонала, биха могли да се включат в отдел “личен състав”, всички дейности отнасящи се до маркетинга – в отдел маркетинг. Функционалния подход при организационното проектиране широко се използва спрямо фирмите от преработващата промишленост и може да се прилага и спрямо други видове фирми.

Процесуалното интегриране е групирането на длъжностите в съответствие с техническите операции. Например производството на даден продукт би могло да включва струговане на материалите, гореща обработка на материалите и накрая боядисване на продукта.

Основите на интегрирането, обикновено могат да бъдат идентифицирани в което и да е организационно образувание.

14. Централизация и делгиране на правомощия – предимства и ограничения. Длъжностна йерархия. Линейни и щабни функции. Взаимодействие между линейния и щабния персонал.

Обикновено пълномощията се дефинират като юридически или организационно санкционирано право да се взема някакво решение без одобрението на по-висшестоящ мениджър. Проблемът, свързан с делегирането на правомощия,, засяга балансирането на предимствата и недостатаците на децентрализацията и централизацията на властта и е от значение при създаването на верига на командване или използване на щабен персонал. Обикновено практиката се интересува от степента на децентрализация. Макар, че точната степен на децентрализацията не може да бъде прецизно установена, предимствата и недостатъците могат да бъдат идентифицирани.

Първото от предимствата на децентрализацията на пълномощия е това, че тя подтиква мениджърите да развиват своята способност за вземане на решения. В тези условия те трябва се справят със сложни решения и да се приспособяват към средата. Те започват да разбират от всички управленски проблеми и заят нещо относно многобройнитр фактори, свързани с изпълнението на различните длъжности.

Отговорностите от този тип, водят до възникване на второто предимство: нейния климат на конкуренция. Мениджърите трябва да докажат, че са способни за да се изкачат по йерархията. В рамките на една децентрализирана структура те лесно могат да бъдат сравнени със заемащите аналогичен пост на основата на действителните резултати от процеса има на участие във вземането на решения. А това че те ще се оценяват по такива критерии ги мотивира да постигат резултати. И не на последно място, децентрализацията води до по-голямо удовлетворение от постигнатите резултати с които е свързано напредването.

Третото предимство на децентрализацията се съсътои във възможността мениджърите да упражняват повече автономност, а това увеличаване на дълбочината на длъжността задоволява желанието им да участват в процеса на решаване на проблемите. Тази свобода може да доведе до мениджърска изобретателност и способност за творчество, които допринасят за гъвкавостта и доходността на организацията.

Децентрализацията има и няколко недостатъка.

Първо, тя изисква по интензивно и скъпо обучение на мениджърите. Тоава се налага защото мениджърите да могат да взимат решения, които първоначално са се взимали на по-високо равнище. От друга страна разходите се увеличават, защото организацията се налага да използва по-квалифицирани и по-скъпо платени индивиди.

Вторият недостатък е че се изискват по-сложни методи на планиране и отчитане. Това произхожда от делегирането на право да се вземат решения и усложняването от там на отчетността и увеличаване на потока от информация към висшето ръководство.

Третият недостатък е налице в случаите на преход от централизирани към децентрализирани пълномощия. В някои случаи висшето управленско ниво не желае или не може да делегира повече пълномощия. Тези мениджъри могат да приравняват пълномощията към властта и затова да разглеждат процеса като подриващ тяхната власт и влияние. Това понякога води до силна съпротива срещу промените.

~14 При решаването на проблема с делегирането на правомощия се взема предвид и веригата на командването. Това са серия от отношения висшестоящ/подчинен. Това е йерархия на длъжностите, които са диференцирани по признака “пълномощия”. Веригата на командването е формалния канал, който определя пълномощията, отговорността и комуникациите. Поради сложността на тези взаимоотношения нито един служител не трябва да бъде подчинен на преките заповеди на повече от един началник. Получаването на команди от двама или трима, може да доведе до разстройване и бъркотия. Мениджърите трябва да осигурят непрекъсната верига на командването от горе надолу. В същото време те трябва да имат в предвид необходимостта от заобикаляне на веригата, когато го изискват обстоятелствата. Всеки служител трябва да има право на пряк обмен на информацията с равнопоставен нему извън веригата, но при условие че началниците предварително одобрят обстоятелствата, които позволяват такива пресичания.