„Анализ на външна среда

Технически Университет – София

Курсова работа

I. Теоретична част...............................................................................................2

II. Практическа част............................................................................................13

III. Използвана литература................................................................................17

1. 
   Теоритична част:
   

Организациите са субекти на административна и стопанска дейност, която се определя от стопанските им цели, същността на извършваните в тях процеси, ресурсите, които участват в тези процеси, мястото им в икономическата среда на националното и световното стопанство. Организацията може да се дефинира като съвкупност от хора, част от които работят съвместно и координирано за постгане на обща цел или цели. Управлението на организацията е един целенасочен процес на въздействие върху нея, за да може нейното поведение, съобразено с обективните условия и възможности да отговаря на предварително определените параметри и поставени цели и задачи.

Анализът на организацията е сложен процес, при който могат да се използват различни подходи в зависимост от позицията на изследователя, възможността за обработка на получената инфор - мация, времето за провеждане на анализа, необходимата ком - плексност и задълбоченост на изследванията и т.н. Основно се из - ползват два подхода – системен и ситуационен.

• 
  Системен подход – при него организацията се разглежда като единство от взаимосвързани и взаимодействащи части, обединени от една обща цел. Той използва принципите на общата теория на системите. Дейностите, в които се проявява отношението на изследователя са системно изследване, системно проектиране и др. Системния подход се отличава с това, че разглежда явленията и процесите въз основа на принципа “от общото към частното”.В основата на този подход стои кибернетичната теория на системите, приложена към стопанските системи.
  

Компоненти на системата са:

• 
  Личностни елементи – сътрудниците със своите индивидуални характеристики (професионални знания, квалификация и т.н);
  
• 
  Веществено енергетични – суровини, материали, машини и др. Тези елементи имат работоспособно и неработоспособно състояние.
  

• 
  Силни – трайни, постоянни (йерархични), непрекъснати, интензивни.
  

• 
  Слаби връзки – непостоянни, могат лесно да бъдат прекъснати, полезни са за стопанските организация – посредством тях се работи по-ефективно.
  

• 
  Дефектни – връзки, които са прекъснати, нарушени или обърнати (с променена посока) връзки - пречат на ефективността на организацията.
  

• 
  Ситуационен подход – в основата му стои твърдението, че не съществува единствен най-добър начин на функциониране и поведение, а ефективността на управлението зависи от конкретната ситуация. Постигане на определена ефективност в организацията зависи от откриването и прилагането на подходяща комбинация от стратегия, структура, ангажираност и потребности на персонала от една страна и от друга страна конкретното влияние на средата.
  

• 
  „butterfly” ефект – малките събития в организацията могат да доведат до неочакван ефект (резултат).
  

• 
  необходимо е организацията да подбира за мениджъри сътрудници, чувствителни към малките промени и оценяващи тенденциите.
  

• 
  прилага се в най – пълна степен в функцията „ръководене” – в непосредствените взаимоотношения между ръководителя и ръководените от него кадри.
  

• 
  според ситуационния подход рискови са всички елементи, които участват в една ситуация с различна степен на риск.
  

1) Оценки и анализ на влиянията на външната среда – целта е да се установи кои от влиянията са въздействали върху развитието на организацията до момента, кои продължават да въздействат и какви нови биха се появили в бъдеще. Състои се от два подетапа:

- определяне и групиране на основните външни фактори в шест групи – икономически фактори; фактори с юридически характер; технико-технологически фактори; социокултурни фактори; фактори с политически характер; фактори с екологичен характер;

- аранжиране на факторите и определяне на тези фактори, които имат най-силно влияние в момента на анализа, и които биха имали такова влияние в бъдеще. Използва се факторен анализ или корелацио-регресионен анализ.

2) Анализ и оценка на характера на външната среда – целта е да се определи степента на неопределеност и нейното влияние върху организацията. Неопределеността нараства с нарастване на динамиката и сложността на средата. Средата може да се квалифицира на три типа: проста и статична; динамична; сложна.

- проста и статична – такава е външната среда за бизнес организации (БО), които оперират с добивните отрасли на индустрията и БО, които прилагат масов тип производство. Бизнес процесите на тези БО са установени, пазарите са фиксирани, конкурентите са малко на брой и са добре познати, всяка стратегическа промяна в отрасъла се забелязва веднага. При такава външна среда, лесно се определят въздействията и най-вече тези с ключово значение.

- динамична- притози тип външна среда промените протичат много бързо. В такава среда трябва да се събират данни, които за миналото, така и за бъдещето, т.е. трябва да се прави прогнозиране. Трябва да се прилагат широко т.н. “сценарийни” методи, които се базират на всички възможни ситуации за бъдещето.

- сложна – при този тип външна среда, външните въздействия трудно могат да се разкрият, определят и разберат, още повече ако имат динамичен характер. Такава е средата за БО, които оперират в сферата на компютрите, комуникациите, електрониката, автолиниите и др.

3) Структурен анализ на конкуренцията в отрасъла – отрасловата конкуренцията зависи от пет конкурентни сили:

- заплаха от навлизане на пришълци в отрасъла – пришълците са фирми, които притежават значителни ресурси за завоюване на пазарен дял в отрасъла, в който възвръщаемостта на капитала е голяма. Необходимо е да се изследва наличието на бариери срещу навлизането в отрасъла като: икономии от мащаб на производството; продуктова диверсификация; изисквания за капитал при навлизане; труден достъп до дистрибуторски канали; високи разходи за смяна на доставчик и др.

- интензивност на съперничеството между водещите организации в отрасъла – анализа трябва да установи състоянието по отношението на следните пет фактора: брой на конкурентите; темпове на растеж на отрасъла; равнише и дял на постоянните разходи; дисерфикация на продукта по потребители; темпове на развитие на производствените мощностти;

- заплаха от поява на взаимозаменяеми продукти – основните параметри за анализ на конкурентната борба за качество, цени и количество на продуктите–заместители. Колкото по-привлекателно е отношението “качество-цена” на продукта заместител, толкова заплахата от него е по-голяма.

- договорна сила на потребителите – потребителите въздействат върху производството в отрасъла чрез все по-високите си изисквания към продуктите, към тяхното качество, цена, дизайн, функционалност и др.

- договорна сила на доставчиците –доставчиците могат да окажат влияние основно чрез равнището на цените и качеството си.

4) Определяне на възможностите и заплахите – целта е да се определят благоприятните възможности за развитие на организацията от една страна и заплахите за дейността от друга.

5) Определяне на конкурентната позиция на организацията – целта е да се установи кои са основните конкуренти, какви са техните позиции, каква е била и каква е необходимата позиция на организацията и на какво се дължи евентуалната промяна. На края е необходимо да се обобщи влиянието на външната среда като се определят ключовите фактори и възможностите за ефективни реакции на всеки от тях.

Световноизвестният учен Майкъл Портър убедително доказва, че отрасловата конкуренция зависи от пет конкурентни сили. Той създава един модел, който описва сумарното въздействие на тези сили и определя възвръщаемостта на инвестициите в този отрасъл.

Когато се говори за отрасъл, трябва да се разбира множество от БО, които произвеждат приблизително еднакви (заместващи се) продукти. Конкурентната борба между участниците в отрасъла води до намаляване на възвръщаемостта на инвестициите, която може да достигне една специфична за отрасъла минимална стойност. Всяка БО, която достигне пределната граница на възвръщаемост е заплашена да отпадне от отрасъла. Постигането на възвръщаемост по-висока от базовата в други отрасли е стимул за инвестиции в този отрасъл. Този стимул се проявява или чрез проникването на пришълци, или чрез увеличаване на инвестициите от страна на резидентните в отрасъла БО.

Съгласно модела на Портър конкурентните сили са пет:

1. 
   Заплаха от навлизане на пришълци в отрасъла.
   
2. 
   Интензивност на съперничеството между резидентните БО в отрасъла.
   
3. 
   Заплаха от продуктови заместители.
   
4. 
   Договорна сила на потребителите.
   
5. 
   Договорна сила на доставчиците на ресурси.
   

• 
  икономии от мащаба на производството възникват в следствие на снижаването на производствените разходи при нарастване на абсолютния му обем. Тази бариера принуждава пришълците да инвестират огромни суми, за да преодолеят реакцията на резидентните БО в отрасъла или да навлязат скромно при по-неблагоприятни производствени разходи. Това се базира на лоялността на потребителите към определена фирмена марка, в следствие на добра рекламна политика, обслужване на клиенти и др. Тази бариера принуждава пришълците да правят крупни разходи за преодоляване на лоялността на потребителите.
  
• 
  изисквания към капитала – проявява се чрез необходимостта да се инвестират огромни суми, за да се осигури оборотен капитал. Трябва да се осигурят финансови средства не само за производството и продажбите, но и за редица дейности по обслужването на клиентите като потребителски кредити, лизинг и т.н.
  
• 
  разходи за смяна на доставчик – изразяват се в допълнителните разходи, които БО би направила при преминаването от един доставчик към друг. Това са разходи по тестване на продукта на новия доставчик, за допълнително спомагателно оборудване, пренастройване на информационната система на БО и др.
  
• 
  достъп до дистрибуторски канали – изразява се във възможността на пришълците да реализират продукта си. Бариерата действа поради обстоятелството, че резидентните БО вече са заели дистрибуторските канали, затова пришълците трябва да вложат много средства, за да убедят някои от дистрибуторите да ги предпочетат. Собствената дистрибуторска мрежа е най-мощното противодействие на тази бариера.
  
• 
  индиректни ценови бариери се проявяват чрез допълнителни разходи, които пришълците трябва да направят в следствие на: недостъпност на технологии, рецепти и марки защитени с патенти; недостъпност до суровини, завоювани вече от резидентните БО; недостъпност до пазари, на които резидентите са се настанили; невъзможност да се преодолее натрупания опит на резидентните.
  
• 
  правителствена политика е много сериозна бариера, защото правителствата имат властта да ограничават или забраняват достъпа до конкретен отрасъл. Това става под формата на лицензиране, национални стандарти, държавен монопол и др.
  

Фактори влияещи върху съперничеството:

• 
  когато конкурентите са многобройни, съществува баланс по между им;
  
• 
  при бавен растеж на отрасъла, конкурентната борба е насочена към завоюване на пазара и е по-ожесточена;
  
• 
  при относително голям дял на постоянните разходи, има стремеж за по-пълно натоварване на производствените мощности, респективно конкуренция чрез по-висок обем на продажбите и по-ниска печалба;
  
• 
  при липса на диференциация на продукта конкурентната борба се насочва към дейности по обслужване на продукта;
  
• 
  бурното разрастване на производствените мощности, може да породи за кратко време свръхпроизводство, което може да има тежки последствия.
  

• 
  Заплаха от продукти заместители. Идентифицирането на заместителите е твърде труден процес, защото може да засяга твърде далечни отрасли. По принцип, от най-голямо влияние се нуждаят заместителите, които подобряват отношението “качество-цена” или са вторични производства на високо рентабилни отрасли. При влошаване на конюнктурата във високо рентабилния отрасъл, авторите на заместителите им акцентират на тях с цялата си финансова мощ и ще се превърнат в заплаха.
  

• 
  Договорна сила на потребителите. Потребителите въздействат върху определен отрасъл чрез стремежа си да говорят по-ниски цени, за по-високо качество. Единственото последствие от тяхното поведение е снижаването на нормата на печалба на отрасъла.
  

• 
  Договорна сила на доставчиците. Доставчиците на ресурси, могат да представляват реална заплаха за резидентните БО в един отрасъл, най-вече чрез възможността им да увеличават цените или да снижават качеството на предлаганите от тях ресурси.
  

фиг. 1
1.2. Анализ на еволюционния цикъл на сектора, в който оперира БО.

Най-често прилаганата база за сравнение на конкурентната позиция на БО с тази на конкурентите, е територията на еволюционния цикъл. Идеята на модела е, че стадият (от стадий на възникване до стадий на зрялост), в който се намират пазарите на отрасъла, основно влияе на условията на пазара и конкурентното поведение на БО, които оперират там.

фиг. 2 Модел на жизнения цикъл на отрасъла
В основата на анализа стои ситуационния подход – несъществуването на единствен най-добър начин на функциониране и поведение на една организация, а ефективността на управлението зависи от конкретните обстоятелства на ситуацията. Ситуационният подход акцентира силното въздействие на факторите на средата върху дейността на организацията. Това означава, че за усъвършенстването на мениджмънта е нужно да се оцени ситуацията във външната среда и във вътрешната среда на организацията.

2. 
   Практическа част.
   

„ТЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПА” е търговска верига за битова електроника, офис оборудване и телекомуникации, създадена през 1999 г. Веригата е собственост на фирма “К&К Електроникс” ООД, официален дистрибутор на Samsung, Panasonic, Kenwood, Toshiba, Yamaha, Jamo и TDK за България. Основен приоритет на магазините ТЕХНОМАРКЕТ е да отговори на потребителското търсене като предоставя на клиентите си богат асортимент от продукти, с гарантирано качество, конкурентна пазарна цена, осигурена сервизна поддръжка и отговарящи на най-новите тенденции в света на бялата и черна техника.

Първият магазин от веригата бе открит през 1999 г. в София – Дружба разположен на площ от 6 000 кв.м., две години по-късно отвори врати и вторият обект в столицата разположен на площ от 7 000 кв.м. в кв. “Люлин”. Общата площ на всички магазини от веригата разположени на теритоеията на страната е над 60 000 кв. м, като всички те разполагат със собствени паркинги и складови бази. 980 работни места е осигурила фирмата за цялата страна. За шест години от съществуването си веригата успя да се утвърди с най-голям пазарен дял в страната, разкривайки магазини в най-големите градове не само в България, но и в Сърбия и Македония, през 2004 г. бe открит и трети магазин в Сърбия в град Ниш.

Във веригата Техномаркет Европа се предлагат над 6000 артикули от водещи марки в областта на битовата електроника като: SAMSUNG, PANASONIC, LOEWE, AIWA, KENWOOD,YAMAHA, NЕО, WHIRLPOOL, ZANUSSI, ELECTROLUX, PIONEER, JAMO, THOMSON, SONY, TOSHIBA, PHILIPS, LG, BEKO, SHARP, JVC, TDK и много други.

За да задоволи търсенето на пазара от висококачествена техника с атрактивни цени през 2003год. "ТЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПА" създаде своя собствена марка NEO, предлагаща на крайния потребител голямо продуктово разнообразие от черна и бяла техника. Факт е , че продуктите NEO доста добре се наложиха на българският пазар, като за това спомогна иделното съотношение качество - цена.

От 1999 год. до днес верига магазини "ТЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПА" е посетена от над 3 млн. клиенти.

Със създаването си "ТЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПА" откри нова страница в предлагането и търговията с елктродомакинска и битова техника на територията на страната. Многообразието от предлаганите стоки максимално улеснява клиентите при избора на висококачествена техника от световно известните марки с гарантиран произход.

Като една от най-големите български търговски вериги за дистрибуция на потребителска електроника ,"ТЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПA" се стреми да задоволи пазара на този род стоки и изделия в страната. Основната цел е подобряване качеството на електрониката във всеки български дом.


ТЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПА предлага гаранционен и следгаранционен сервиз в цялата страна поради силно развитата си търговска мрежа.
За основен конкурент на „ТЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПА” се приема малко по – младата верига магазини ТЕХНОПОЛИС. Създадена през 2001г. от Видеолукс съвместно с Линднер България, ТЕХНОПОЛИС - София се формира като един от най – големите специализирани хипермаркети за бяла, черна и офис техника в България.

Вторият хипермаркет от веригата ТЕХНОПОЛИС отваря врати в град Варна през 2002г.  През 2003г. стават факт обектите в Пловдив, Стара Загора и Бургас. През месец май 2004г. се открива втория за София обект в столичния комплекс Люлин.

През изминалата 2005г., мениджърите на компанията откриват 5 нови обекта “Технополис” в градовете Враца, Плевен, Шумен, Сливен и Русе. Така обектите ТЕХНОПОЛИС в цялата страна стават общо 11. Този факт допринася за утвърждаването на търговската верига като една от най-бързоразвиващите се на българския пазар.

Мега-обектите от веригата ТЕХНОПОЛИС предлагат на своите клиенти над 25 000 уреди и аксесоари за дома, офиса и автомобила, безплатна доставка до дома за съответните градове и месечни промоции на 40 вида стоки.

Към настоящия момент в хипермаркетите “Технополис” са инвестирани 65 млн. лв, а в обектите на веригата работят повече от 1000 висококвалифицирани специалисти.
Съпоставка между двете фирми:

Основни предимства на ТЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПА пред ТЕХНОПОЛИС са:

по – голям пазарен дял;

по – голяма гама от асортименти предлагани на пазара;

по – гъвкава разплащателна политика;

по – развита дистрибуторска мрежа и др.;

Основните предимства на ТЕХНОПИЛИС пред ТЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПА са по – гъвкавата маркетингова политика, по – големия брой на стоки предлагани на промоционални цени, бързоразвиваща се, обръща голямо внимание на иновационната дейност и др.
Диаграма на разпределение на пазарния дял:


Въз основа на казаното до тук можем да си направим извода, че с едно добро стратегическо и организационно планиране, чрез използването на

по – нови методи за привличане на клиенти, чрез по – добра маркетингова политика и т.н всяка една новосъздадена компания с течение на времето може да се превърне в основна заплаха за резидентната/и БО в дадения отрасъл.

2. Светослав Димков, „Помагало за курсова работа по Мениджмънт 2”

3. www.technomarket.bg

4. www.technopolis.bg