Балансираните карти за оценка доц д-р Огнян Симеонов



Дата24.07.2016
Размер306.83 Kb.
БАЛАНСИРАНИТЕ КАРТИ ЗА ОЦЕНКА
доц. д-р Огнян Симеонов

Резюме
В статията се разглеждат развитието на концепцията на балансираните карти за оценка и основните характеристики на някои от най-известните им разновидности. Представени са основните подходи към картите, базиращи се на Теорията на заинтересованите страни и Теорията за максимизация на стойността, както и съществуващите гледни точки към структурирането на съществените аспекти на развитието на организациите. Дадени са примери за модели на балансирани карти, основаващи се на различни представи за връзките и зависимостите между включените в картите резултативни и факторни променливи.

Ключови думи: балансирани карти за оценка, измерване на дейността, стратегическо управление, бордно табло, функционален стандарт на балансирани карти за оценка.

JEL: M10.

През последните десетина години балансираните карти за оценка се утвърдиха като водещ инструмент на стратегическото управление. В настоящата статия се разглеждат някои от основните разновидности на картите, плод на различните теоретични изходни позиции на техните автори и вследствие на това – на различните им представи за модела на предмета на измерването и управлението. В крайна сметка всяко измерване и управление се извършва от някаква гледна точка. Балансираните карти за оценка са инструмент за реализацията именно на тази гледна точка. Като приема избора на гледната точка за даденост, статията представя единствено методите, по които различните разновидности на картите решават въпроса за новите системи за измерване и тяхната връзка с управлението, отговаряйки по такъв начин на предизвикателството, че не може да бъде управлявано това, които не може да бъде измерено [Eccles;1991].
1. Развитие на концепцията
В основата на концепцията на балансираните карти е заложена идеята за създаване на нова система за измерване на дейността на организациите. През 1990 г. в едно от изследователските подразделения на KPMG се осъществява изследване на тема „Измерване на дейностите в организациите на бъдещето”. Изследователският проект се ръководи от Дейвид Нортън, а негов академичен консултант е Робърт Каплан. Проектът се основава на убеждението, че съществуващите подходи към измерването на изпълнението на дейностите, опиращи се на финансовите измерители от счетоводната отчетност, вече остаряват и препятстват развитието на организациите [Kaplan, Norton; 1996].

Първоначалният тласък за формирането на концепцията за балансираните карти е даден от проучването на опита на компанията Analog Devices, която под ръководството на своя вицепрезидент Артур Шнайдерман внедрява корпоративни карти (Corporate Scorecards). В тези карти освен традиционните финансови измерители се използват показатели за обслужване на клиентите, качество на изделията, продължителност на производствения цикъл, развитие на нови продукти.

В резултат на изследването на Каплан и Нортън се предлага концепция за балансирана карта, известна като Balanced Scorecard1. В последните години на ХХ век концепцията на тази карта се утвърждава като най-масово разпространената основа за измерване на дейността във водещите компании в света. Постепенно модифицирани варианти на Balanced Scorecard започват да се използват в сфери извън бизнеса – социални дейности, образование, местно и държавно управление, дейности на неправителствени организации и др.

Основното предназначение на Balanced Scorecard като инструмент за измерване е да представи характеристиките на всички съществени фактори, от които зависи успехът на компанията. Преодоляването на недостатъчността на финансовото измерване се предлага да бъде постигнато като състоянието и развитието на компаниите се разглеждат, съответно измерват в четири аспекта2:




  • Финанси. Ръст, доходност и риск, разглеждани от позицията на акционера.

  • Потребители. Създаване на допълнителна стойност и разнообразие за потребителите.

  • Вътрешни бизнес процеси. Важни направления в развитието на бизнес процесите, водещи до удовлетворяване изискванията на акционерите и потребителите.

  • Получаване на знания и по-нататъшно развитие. Приоритетни направления за създаване на благоприятен вътрешноорганизационен климат за перспективни структурни промени, внедряване на новости и по-нататъшно развитие [Kaplan, Norton; 2001].

За всеки от тези четири аспекта се дефинират 5-10 показателя, чрез които да се осъществява измерването. Показателите могат да имат както финансов, така и нефинансов (материален и нематериален) характер. По този начин състоянието и развитието на компаниите се представят по-цялостно и балансирано, а не само чрез постигнатите резултативни финансови показатели (фиг. 1).


Фиг. 1 Структура на Balanced Scorecard на Каплан и Нортън


Какви трябва да бъдем за акционерите, за да преуспеем финансово?

Финанси


Цели

Показатели

Задачи


Инициативи




Потребители


Какви трябва да бъдем за потре-бителите, за да реализираме нашата мисия?

Какви процеси трябва да подоб-рим, за да задо-волим нашите и на акционерите потребности?

Вътрешни бизнес процеси


Мисия и стратегия


Цели

Показатели

Задачи

Инициативи

Цели

Показатели

Задачи

Инициативи








Обучение и развитие




Как трябва да развием своите способности за изменения и усъ-вършенстване?



Цели

Показатели

Задачи

Инициативи

Източник: Kaplan R., D. Norton, The Balanced Scorecard: translating strategy into action, 1996, tail 1.


Обобщаването на опита от внедряването на Balanced Scorecard през първите пет години от тяхната разработка показва,че оптималното количество на включените в тях показатели е около 23-25, като ориентировъчното им разпределение е, както следва:


  • Финанси – 5 показателя (22 %);

  • Потребители – 5 показателя – 22 %;

  • Вътрешни бизнес процеси – от 8 до 10 показателя (34 %);

  • Обучение и развитие – 5 показателя (22 %) [Kaplan, Norton; 2001].

Ключово значение за по-комплексното и обективно представяне на компаниите чрез подобни системи за измерване има изборът на аспектите, в които компаниите ще бъдат разглеждани. В това отношение както Balanced Scorecard, така и други по-масово възприети варианти на балансирани карти изпитват влиянието на Теорията на заинтересованите страни [Jensen; 2001]. В основата на дефиницията на основните аспекти от картата на Каплан и Нортън са заложени гледните точки, съответно интересите на акционерите, потребителите и персонала. По специфичен начин присъстват и потребностите от конкурентно развитие на самите компании, представени като съвкупност от вътрешни бизнес процеси.

В следващите варианти на картите се забелязва стремеж към сравнително по-голяма детайлизация на аспектите, в които компаниите се разглеждат, от гледна точка отчитане на интересите на повече заинтересовани страни. Такъв подход е приложен например в друга известна балансирана карта – тази на шведската компания АВВ. Картата е разработена през 1994 г. в рамките на вътрешнофирмения проект EVITA3. За разлика от картата на Каплан и Нортън, тя поставя самостоятелен акцент върху осъществяването на иновационната дейност, която се разглежда в отделен план от перспективата на бизнес процесите и усъвършенстването на персонала. По този начин потребностите на предприятието от развитие намират по-ясен израз в системата за измерване. Същевременно като важен аспект на функционирането на компанията се разглеждат отношенията с доставчиците и съответно измерването на тяхното състояние и развитие (фиг. 2).
Фиг. 2 Балансирана точкова схема на АВВ

Перспектива на доставчиците и процесите





Перспектива на служителите

Перспектива на клиентите

Финансова перспектива






Перспектива на нововъведенията и развитието

Източник: Цит. по Нийли А., Перспективи за развитие на бизнеса (пр.от англ.), 2001, с.188.
Стремежът към по-комплексно представяне на състоянието и развитието на компаниите чрез измерване във всички съществени аспекти на тяхната дейност чрез подхода на балансираните карти има своите опоненти. Едно от ключовите направления на критиките срещу избраната схема на измерване е свързано именно с априорното дефиниране на съществените аспекти4. Алтернативните подходи за архитектура на схеми за измерване дават предпочитания на Теорията за максимизация на стойността вместо на Теорията на заинтересованите страни като свое теоретично основание.

В „оценъчната ведомост” на консултантската компания McKinsey например априорно се дава върховенство само на нарастването на фирмената стойност и на измерването на финансовите резултати, които пряко обуславят това нарастване [Copeland, Koller, Murrin; 2002]. Структурирането на останалите показатели произтича единствено от степента на влиянието им върху финансовите резултати в конкретната компания. Заслужава внимание подходът, при който тези факторни показатели се структурират в две групи: операционни резултати, които представят предимно състоянието на текущата дейност и изпреварващи индикатори, които обуславят перспективните постижения на компанията (фиг. 3).


Фиг. 3 Образец на оценъчна ведомост за бизнес подразделение на McKinsey


Показатели за резултата

Текущ месец

факт. цел предх.год.



С натрупване от нач. на годината
факт. цел предх.год.

Оценка на текущото състояние (в % от плана)

Създаване на стойност

Икономическа печалба

30 35 25

150 160 140



Финансови резултати

Брутна печалба

Търговски разходи

Общи и административни разходи

Чиста печалба

Рентабилност на инвестирания капитал












Операционни резултати

Обем продажби на кв.м. търг.площ

Обръщаемост на материалните запаси

Текучество на кадрите










Изпреварващи индикатори

Срокове за откриване на нови магазини

Въвеждане на нови типове стоки

Степен на удовлетвореност на клиентите













където: - не по-малко от 90 % от плана; - 80-95 % от плана; - по-малко от 80 % от плана
Източник: Коупленд Т., Т. Коллер, Дж. Муррин, Управление стоимостью компании (пер.с англ.), Вестник McKinsey, 2002, www.vestnikmckinsey.ru, с незначителни изменения.
Подходът при „оценъчната ведомост” дава предпочитания на структурирането на системата за измерване, определяне и групиране на показателите в темпорален аспект, отчитайки спецификата на актуалните в момента и на перспективните фактори на успеха. При Balanced Scorecard и нейните производни варианти не се предвижда такова разграничаване в базовата структура на картата, където двата вида показатели присъстват заедно, представени единствено в зависимост от техните връзки и взаимни влияния. Както бе посочено, там акцентът е поставен на първоначалното групиране на показателите в съответствие с различни съдържателни аспекти на състоянието и развитието на компаниите.

Очевидно разглеждането на компаниите в темпорален и съдържателен аспект е характерно и за двата подхода. Особеното при „оценъчната ведомост” е акцентът върху изпреварващото открояване на показателите за бъдещото развитие предвид различните стадии на развитие и перспективи на ръста, в които компаниите се намират. В това отношение създателите на „оценъчната ведомост” се ръководят от различните по своя характер цели и задачи на управлението на различните етапи на развитието на бизнеса. Проявява се стремеж системата за измерване и в частност определянето на изпреварващите индикатори да бъде съобразено с характера на различните по характер решения, които следва да бъдат вземани от управлението. В този смисъл виждането за изпреварващите индикатори се предлага да бъде съобразено с дефинирането на три времеви хоризонта на ръста на компаниите (фиг. 4).


Фиг. 4 Три времеви хоризонта на ръста




3.

Създаване на реални опции за нови направления на бизнеса

“Придобиване” на реални опции за създаване на нови направления


Търсене на реални опции за осигуряване на бъдещия ръст на компанията и проверка на жизнеността на новите концепции за бизнеса

Създаване на устойчив потенциал за развитие при различни сценарии






2.

Приемане решения, определящи бъдещето на компанията

Създаване на нови и развитие на действащи предприятия за осигуряване бъдещия ръст на компанията

Използване на реалните опции и концентрация на необходимите мощности с цел създаване на потенциал за развитие на бизнеса

Ръст на компанията и ефективност на използване на капитала




1.

Осигуряване на свобода в приемането на стратегически решения

Осигуряване на дейността в ключовите за предприятието направления на бизнеса

Осигуряване на допълнителен ръст и последващо извличане на максимална стойност при завършване на жизнения цикъл на бизнеса

Печалба за компанията





Типове предприемаческа дейност

Задачи на управлението


Основна цел

Източник: Коупленд Т., Т. Коллер, Дж. Муррин, Управление стоимостью компании (пер.с англ.), Вестник McKinsey, 2002, www.vestnikmckinsey.ru.


Независимо от това на каква теоретична основа и по какъв конкретен начин се търси балансът между включените в схемата за измерване показатели, във всеки от инструментите присъства стремежът за по-цялостно представяне на функционирането на компаниите. Този стремеж очертава два базови постулата в съвременните схеми за измерване:


  • Финансовите резултати на компаниите са недостатъчна характеристика на тяхното състояние, потенциал и перспективи. Схемите следва да включват балансиран и обвързан комплекс от стойностни, материални и нематериални показатели.

  • Тези показатели трябва да обхващат в единство оперативно-тактическите и стратегическите аспекти на развитието на компаниите.

Утвърждаването на схеми за измерване, базирани на тези два постулата, има своите източници в потребностите на управлението и особено в проблема за обвързването на неговите стратегически и оперативни аспекти. Същевременно това утвърждаване се превръща във фактор за усъвършенстването и по-нататъшното развитие на процеса на управлението. Влиянието на балансираните карти върху процеса на разработването и внедряването на стратегиите е особено силно. Това дава основание те да бъдат дефинирани не просто като система за измерване, а в по-общ план като система за стратегическо управление [Kaplan, Norton; 1996]. В този смисъл балансираните карти често се представят като стратегически карти [Olve, Roy, Wetter; 2000].

Смята се, че съвременните системи за измерване и в частност Balanced Scorecard оказват съществено влияние върху протичането на процесите на изясняване и формулиране на мисията и стратегията на компаниите, осъществяването на комуникациите и връзките в управлението, планирането и постановката на задачите, обратната връзка и обучението (фиг. 5).

Фиг. 5 Стратегическите карти като основа за действие

Изясняване и превод на мисията и стратегията
Изясняване на мисията и стратегията

Достигане до консенсус








Комуникации и връзки
Общуване и образование

Постановка на цели

Съответствие на поощрението с изпълнението на задачите

Обратна връзка и обучение
Изясняване на общото виждане

Предоставяне на обратна връзка

Облекчаване на оценката и обучението


Балансирани карти






Планиране и постановка на задачите

Постановка на задачите

Обобщаване на стратегичес-ките инициативи

Разпределение на ресурсите

Определяне на главните точки на действие



Източник: Kaplan R., D. Norton, The Balanced Scorecard: translating strategy into action, 1996, tail 1.


В процеса на дефиниране на картите се извършва операционализация на мисията и стратегията в система от показатели и техните целеви стойности, конкретизират се инициативите за достигането им. Този процес се превръща в тест за предварително формулираните мисия и стратегия, води до тяхното по-цялостно и задълбочено осмисляне и обикновено до внасяне на допълнения и корекции. Картите като по-достъпен и разбираем документ в сравнение с документите за мисията и стратегията са по-подходяща основа за възприемане на идеите за бъдещето и за постигане на консенсус по тях.
2. Модел на картите
При структурирането на балансираните карти е заложено изискване: включването на показатели в тях да се извършва на основата на съществуващите причинно-следствени връзки. По този начин картите имат претенцията да представят в схематичен и обобщен вид цялостния модел на съответния бизнес като система. Счита се, че оценъчните показатели трябва да изясняват зависимостите между различните направления на дейността и да разкриват не само резултатите, но и техните фактори [Kaplan, Norton; 1996].

Подобни инструменти, разкриващи връзките между съвкупности от показатели и служещи за изграждане на системи за измерване, се използват далеч преди появата на съвременните балансирани карти. Един от най-продължително използваните такива инструменти е tableau de bord 5. Неговото разработване датира още от началото на 30-те години на ХХ век и продължава в днешно време, като разпространението му се ограничава във Франция и в други френскоезични страни [Редченко; 2003].

В tableau de bord се използват два вида показатели – целеви и функционални. Целевите показатели представят виждането на управлението за целите на компанията за съответния период. Функционалните показатели следва да определят значенията на целевите, между тях да съществува причинно-следствена връзка. Включването на функционалните показатели в схемата е функция на равнището на същественост на тяхното влияние върху целевите показатели (фиг. 6).
Фиг. 6 Взаимовръзка между функционални и целеви показатели в модела tableau de bord


Движещи фактори



Функционални показатели

Целеви показатели

Снижаване на себестойността на продукцията

Профилактика на оборудването

Стойност на суровините

Време на престой на оборудването


Обслужване на оборудването



Кол-во ремонти на оборудването



Използване на оборудването



Гъвкавост на използването


Производителност на труда


Източник: Редченко К., Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tableau de bord, www. e-xecutive.ru, 2003.


През втората половина на 80-те години на ХХ век tableau de bord надраства значението на схема за измерване на резултатите от текущата производствена дейност. В качеството на целеви показатели все повече започват да се залагат стратегически ориентири на дейността, с което то се превръща в инструмент за измерване реализацията на стратегията, а впоследствие - и за стратегическо управление.

Използваният от tableau de bord подход за отразяване на причинно-следствените връзки между показателите и тяхното структуриране на тази основа е по-близко до подхода на „оценъчната ведомост” на McKinsey, отколкото на Balanced Scorecard. Подобно на „оценъчната ведомост” няма априорно дефиниране на съществените аспекти на дейността, характерно за Balanced Scorecard, и в този смисъл кореспонденцията между целевите и функционалните показатели е непосредствена. За разлика от „оценъчната ведомост” обаче няма изрична декларация за монизма на стойностните цели и претенцията за самостоятелно открояване на изпреварващите индикатори.

В първоначалните трактовки на Balanced Scorecard от началото на 90-те години на ХХ век в голяма степен е заложена идеята за множественост на целевите показатели, които се структурират самостоятелно за различните съществени аспекти на дейността и развитието. На изясняването на причинно-следствените връзки се акцентува едва при разкриването на тяхната факторна обусловеност.

Впоследствие тази крайна близост до Теорията за заинтересованите страни е смекчена вследствие натрупания опит във внедряването на картите и под влияние на критиките от страна на привържениците на стойностната ориентация на компаниите. Така например се изтъква, че теоретичната основа на Balanced Scorecard е аморфна, защото предоставя на мениджъра набор от показатели, които не съдържат общия измерител за ефективността на работата. Затова мениджърите, които биват оценявани по такава система (която съдържа до 24 показателя и не дава информация за техните приоритети), не могат да вземат принципно и целенасочено решение [Jensen; 2001].

През втората половина на 90-те години на ХХ век съвместимостта на Balanced Scorecard с Теорията за максимизация на стойността и съответно със стойностно ориентирания мениджмънт вече се подчертава категорично. Посочва се, че картата се превръща в „двигател” за управлението на стойността, защото като система от балансирани показатели точно и подробно показва откъде идва ръстът на доходите, какви клиенти го осигуряват и защо. По-нататък чрез картата се открояват ключовите бизнес процеси, върху чието усъвършенстване трябва да се съсредоточи компанията, за да може колкото се може по-добре да доведе уникалното си предложение до потребителя. На следващо място, тя направлява инвестициите и работата с персонала, развитието на вътрешните системи на компанията, корпоративната култура и климат [Kaplan; 2003].

Тази логика вече ясно показва мнението на създателите на Balanced Scorecard относно причинно-следствени връзки на равнище съществени аспекти на дейността. На практика тази логика е възприета при практическото внедряване на картата в по-голямата част от водещите компании. Така например в Xerox причинно-следствените връзки между целевите показатели на равнище съществени аспекти на дейността се разглеждат в следната последователност: „усъвършенстване и обучение на персонала → вътрешни бизнес процеси → потребители → финансова дейност и делова среда” (фиг. 7).


Фиг. 7 Модел Z на Xerox

Финансова дейност и делова среда
И ние ще удър-жим/разширим на-шите позиции в бизнеса …”

Потребители
“… то потребите-лите ще бъдат във възторг”.







Вътрешни бизнес процеси
и сме насочили всичко в правил-ната посока…”

Усъвършенстване и обучение на персо-нала
Ако ние сме прив-лекли, когото тряб-ва…”

Източник: Ольве Н., Ж. Рой, М. Веттер, Оценка эффективности деятелности компании (пер.с англ.), 2003, с. 192.


Така в края на ХХ век се налага видоизменена теоретична основа за разкриване на причинно-следствените връзки между показателите в балансираните карти. Тази основа се определя като Просветена теория за максимизация на стойността и представлява своеобразна симбиоза между Теорията за заинтересованите лица и Теорията за максимизация на стойността [Jensen; 2001]. Тя признава дефинирането на нарастването на стойността като върховна цел на компанията в стратегически аспект, но подчертава, че тази цел не може да бъде постигната, без да бъдат отчетени в достатъчна степен интересите на заинтересованите страни.

По този начин се затвърждава подходът на Balanced Scorecard за априорно ситуиране на съществените аспекти на функционирането на компаниите, но заедно с това се удовлетворяват и претенциите за постигане на монистична йерархия на включените в картата показатели. Типичен в това отношение е популярният пример с оформянето на верига от показатели за измерване на дейността в компанията за търговия на дребно Sears Roebuck, която проследява зависимостта „отношение на служителите → впечатления на клиентите → доходност на активите (нарастване на стойността)” (фиг. 8).




Фиг. 8. Верига „служители – клиенти – печалба” на Sears Roebuck


Неустоимо място

за работа

Неустоимо място

за пазаруване



Неустоимо място

за инвестиране


Препоръки

на

клиентите



В правоъгълниците е представена информация от проучванията, а в елипсите - постоянни данни


Услуги

Степен на

полезност

Отношение

към

работата





ДОХОДНОСТ

НА АКТИВИТЕ

Оперативни

маржове

Нарастване на

приходите

Поведение

на

служителите



Впечатления

на

клиентите




Отношение

към

компанията



Стоки

Стойност


Задържане

на

служителите



Задържане

на

клиентите




5 единици подобряване 1,3 единици подобряване 0,5% увеличение на отношението на впечатленията на

на служителите на клиентите приходите







води до

води до

Източник: Ручи А., С. Ким, Р. Куин, Веригата служители – клиенти - печалба на Сиърс, Харвард Бизнес Ревю, януари-февруари 1998 г. (цит. по Нийли А., Перспективи на развитие на бизнеса, с. 208)


С оглед открояването на съществените причинно-следствени връзки структурата на картите предвижда диференциация на включените факторни променливи. Те обикновено се разграничават на ключови фактори на успеха, които дефинират основните разклонения на дървото от параметри, и на произтичащи от тях показатели. Последните характеризират дейностите и резултатите, които обслужват реализацията на ключовите фактори на успеха.

За Balanced Scorecard и нейните производни по правило ключови фактори на успеха се определят за всеки от дефинираните съществени аспекти на дейността. Така архитектурата на картите придобива следния вид: „мисия, в т.ч. основна цел → съществени аспекти на дейността → ключови фактори на успеха → ключови показатели на дейността”. Този принципен подход за декомпозиране на мисията и основната цел ясно проличава например от структурата на факторите на успеха и показателите в балансираната карта на банковата и застрахователна компания Halifax (фиг. 9).


Фиг. 9. Структура на ключовите фактори на успеха и показателите за измерване на дейността в Halifax

В какво се състои мисията на компанията?

Формулировка на мисията на Halifax





По какво ще се отличава компа-нията, ако ус-пешно реализира своята мисия?

За персонала и собствениците

Аспект финансова дейност

За потребителите

Аспект отношения с потребителите

За вътрешния управленски контрол

Аспект вътрешни бизнес процеси

За способността към развитие

Аспект развитие и квалификация на персонала


Кои са ключови-те фактори за успеха на на-шата мисия?



Оценка на теку-щата дейност

Контрол на раз-ходите

Рентабилност

Кредитоспособ-ност на заемопо-лучателите



Репутация

Удовлетвореност на потребители-те и отношения с тях

Качество на обслужването

Видове услуги и разходи по тях



Ефективност и качество на вът-решните процеси

Операционен контрол

Прогресивни технолоии

Взаимодействие на сътрудниците



Преподготовка и развитие на мениджърите

Операционна ефективност

Информация за предоставяните услуги


Кои са ключови-те показатели на нашата дейност?



Сума на обеспе-чените кредити

Сума на индиви-дуалните креди-ти

Пенсионни смет-ки на компанията

Операции по презастраховане

Обща сума на малките кредити

Индекс на ка-чеството на обслужване

Количество на посещенията от клиенти

Сума на кредити-те под залог

Инвестиции

Резултати от ан-кетирането на сътрудниците

Коефициент на кредити към обезпечени кредити

Сума на контро-лируемите адми-нистративни раз-ходи

Количество на контролируемите показатели в подразделенията

Количество нови услуги



Планиране на дейността

Управление на дейността

Разпространение на информация

Преподготовка и развитие на персонала

Колективна работа

Източник: Ольве Н., Ж. Рой, М. Веттер, Оценка эффективности деятелности компании (пер.с англ.), 2003, с. 99 (с изменения).

При изясняването на причинно-следствените връзки между ключовите фактори и показателите на успеха следва да бъдат отчетени достатъчно коректно наличните кръстосани влияния, както и произтичащите от тях синергетични ефекти. В това отношение, без да се игнорира принципната постановка за зависимостите, застъпена в модела Z на Xerox, получената картина на причинно-следствените връзки на практика обикновено е далеч по-богата и многообразна. Дори един опростен хипотетичен пример за дефиниране на ключови показатели и на връзките между тях показва структура на влияния, която не следва плътно логиката „обучение и ръст → вътрешни бизнес процеси → потребители → финанси”. Това се отнася особено до обусловеността на разходите на компаниите, които намират израз в пълната себестойност на продукцията (фиг. 10).
Фиг. 10. Причинно-следствени връзки между показателите на Balanced Scorecard

Финанси

Печалба/акти-ви (%)




Доходи/активи (%)



Себестойност/активи (%)



Клиенти

Вътрешни процеси

Лоялност пот-ребители (%)



Ниво на ка-чество (бал)

Пазарен дял (%)



Обем пр-во (кол.)

Удовл. потре-бители (%)



Ефективност пр-во (%)







Обучение и ръст



Р-ди R&D

/общи р-ди (%)


Мотивация (бал)



Повишаване квалиф. (%)






Източник: Редченко К., Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tableau de bord, www. e-xecutive.ru, 2003.

Към края на ХХ век теоретичните разработки и натрупаният опит в приложението на балансираните карти и преди всичко на Balanced Scorecard доведе до възможността да бъде установен стандарт за техните задължителни елементи. Стандартът показва двойнствената природа на картите като инструмент за измерване и управление едновременно:


  • Дефинират се съществените аспекти на дейността на компанията (колона 1).

  • Изясняват се ключовите фактори за успеха на компанията (колона 3) и показателите, по които ще се измерва напредъкът (колона 4), и се разкриват причинно-следствените връзки между тях (колона 2).

  • В своята съвкупност първите четири колони представят виждането за модела на успешния бизнес, който е структуриран в достатъчно операционализиран вид, за да послужи като ориентир за действие, инструмент за измерване и анализ на отклоненията.

  • Последните две колони (колона 5 и колона 6) представят предназначението на картата като планов документ – дефинират се целевите стойности на ключовите показатели и инициативите, които следва да бъдат осъществени, за тяхното постигане (фиг. 11).


Фиг. 11. Стандартни задължителни елементи на Balanced Scorecard


Измерение

(аспект)
1

Причинно- следствени връзки

2

Задачи (ключови фактори)

3

Индикатори

(показатели)
4

Цели

5

Инициативи

6

Финанси




Печеливш ръст на бизнеса

Операционна печалба
Ръст на продажбите

20 % ръст

12 % ръст



Програма на ръста

Клиенти




Предоставяне на качествен продукт

Рекламации на стоките

Процент на постоянните купувачи


Брой продажби на клиент

Съкращаване с 50 % на година

60 %

2.5


Програма за управл. на качеството
Програма за повишаване лоялността

Вътрешни процеси




Повишаване качеството на произв. линии

Процент продукция от първокласни линии
Равнище на складовите запаси

70 % след 3 год.

Програма за развитие на

пр-вото


Обучение и ръст




Обучение на персонала

Процент на развитие на стратег. въз-можности



1 год.- 50 %

2 год.- 75 %

5 год.- 90 %


Стратегически план за развитие на навиците
Автоматизация на произв. планиране

Източник: Balanced Scorecard Functional Standards, Balanced Scorecard Collaborative, www.bscol.com, с незначителни изменения.


Посоката на търсенията, намерили израз в балансираните карти, е характерна и за схемите за оценяване на бизнеса, които се използват на обществено и държавно равнище за насърчаване и разпространяване на добрите управленски практики. Сред най-известните подобни награди са премията „Деминг” (Япония и Азия), наградата „Болдридж” (САЩ), Европейската награда за отлична дейност на European Foundation for Quality Management. Схемите за оценка, които се предвиждат, далеч надхвърлят измерването на финансовите резултати и се стремят да обхванат по-широко количество както резултативни, така и факторни показатели за функционирането на компаниите.

За разлика от корпоративните карти, схемите за оценка при наградите отделят специално внимание на качеството на управлението и на общественото влияние на бизнеса. Самите корпоративни карти като елемент на управлението също попадат в предмета на оценката. Структурирането на ключовите фактори и показатели на успеха в моделите на наградите търпи непрекъснато развитие на основата на обобщаване и анализ на добрите управленски практики. Крайните оценки се формират, като се присъждат относителни тегла за факторните влияния на включените в схемата показатели, които представят вижданията на титулярите на наградите за причинно-следствените връзки в модела на успешния бизнес (фиг. 12).


Фиг. 12. Модел за отлична дейност на EFQM

Лидерство

(10 %)

Финансови



резултати

(15 %)

Бизнес

процеси


(14 %)

Управление на персонала

(9 %)

Удовлетвореност на персонала

(9 %)






Тактика и стратегия

(8 %)

Удовлетвореност на потребителя

(20 %)





Ресурси


(9 %)

Влияние върху обществото

(6 %)



Осигуряващи фактори – 50 %



Резултати – 50 %

Източник: European Foundation for Quality Management (1998), Цит. по Ольве Н., Ж. Рой, М. Веттер, Оценка эффективности деятелности компании /пер. с англ./, 2003, с. 145, с изменения.


Отразяването на причинно-следствените връзки в балансираните карти се извършва не само относно различните аспекти на дейността на компанията, но и в дълбочина пронизват цялата организационна структура. Предвижда се разработването на карти за отделните подразделения и структурните им звена до равнище член на персонала. Подходът при определянето на ключовите фактори на успеха и представящите ги показатели, както и на техните целеви стойности и инициативи е централизиран. Картите от по-нисшите равнища са производни на тези от по-висшите, като същевременно ги обогатяват и конкретизират в диалогов режим.

Литература:


  1. Eccles R., The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review, January-February 1991.

  2. Kaplan R., D. Norton, The Balanced Scorecard: translating strategy into action, 1996.

  3. Kaplan R., D. Norton, The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, 2001.

  4. Jensen M., Value maximization, Stakeholder theory, and the Corporate objective function, 2001, www.cfin.ru.

  5. Коупленд Т., Т. Коллер, Дж. Муррин, Управление стоимостью компании (пер.с англ.), Вестник McKinsey, 2002, www.vestnikmckinsey.ru.

  6. Ольве Н., Ж. Рой, М. Веттер, Оценка эффективности деятелности компании (пер.с англ.), 2003.

  7. Редченко К., Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tableau de bord, www.e-xecutive.ru.

  8. Каплан Р., Секреты применения BSC, 2003, www.iteam.ru.

  9. Balanced Scorecard Functional Standards, Balanced Scorecard Collaborative, www.bscol.com.




1 Буквално може да бъде преведено като “карта от балансирани показатели на дейността”, което подчертава комплексния и обвързан характер на използваната в картата съвкупност от измерители.

2 Съответно перспективи на компанията или гледни точки към нейното функциониране.

3 Абревиатура на термина “финансов и стратегически контрол” на шведски език.

4 Например “Финанси”, “Потребители”, “Вътрешни бизнес процеси” и “Обучение и развитие” в картата на Каплан и Нортън.

5 Буквално може да бъде преведено като “табло за управление” или “приборно табло за управление”.


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница