Бисер Иванов Райнов “подобряване на корпоративното управление чрез изграждане на базисен модел за вътрешен контрол”

В практиката са познати редица модели, разработени за да се подпомогне управлението на компаниите. Общото между тези модели е, че са насочени към някой от елементите на управленската функция – планиране, ръководене, контролиране и т.н. Една част от тях са се разпространили глобално и се прилагат не само от корпоративни организации, но и от редица малки и средни предприятия. Друга част остават „хартиени тигри“. Това поставя въпроса: защо някой модели са успешни, а други не? В търсене на отговор на този въпрос са разгледани модели, намерили широко разпространение в практиката, като Канава на бизнес модела, Стратегическите карти, SWOT анализа. Въз основа на това изследване е установено, че успешните модели имат общи характеристики. Освен това, между тези характеристики съществуват причинно-следствени връзки, които са механизмът правещ даден модел работещ.

Изследването показва, че даден модел намира широко приложение, ако комулативно са изпълнени две условия:

1. Моделът е полезен;

2. Моделът е използваем.

Представен схематично, механизмът, на който се базират успешните модели, изглежда така:

Интерактивност

Разбираемост

Опростеност

Начинът, по който трябва да се разчита схемата, е следният:

И най-използваемият модел няма да намери приложение в практиката, ако не е полезен. Моделът е полезен, ако задоволява конкретна потребност, произтичаща от работата на тези, които управляват организацията.

Моделът трябва да е опростен. По възможност до ниво, превръщащо го в базисен. Освен това, той трябва да е базиран на икономическа логика. Опростеността и логичността на модела ще го направят разбираем. Разбираемостта трябва да се допълни с визуализация, за да може да се превърне моделът в общ език.

Визуализацията трябва да предполага и интерактивност.

Ако даден модел може да бъде използван като общ език и е интерактивен, той е използваем.

През 2015 г. Strategyzer публикува резултатите от проучване на тема: „Канава на бизнес модела – защо и как организациите по света я използват?“. Проучването е продължило повече от година, като е обхванало над 1300 потребители на Канавата. През това време са проведени 35 интервюта с представители на организации от индекса FT Global 500/Fortune 500, консултанти, предприемачи, представители на академичните среди.

Два от въпросите в проучването може да се използват за да се потвърдят или отхвърлят изводите, обобщени в механизма за оценка и изграждане на успешен модел. Единият от тях е свързан с това как Канавата добавя стойност за организацията, а другият с това защо организацията е решила да използва модела.

Възниква въпросът – до колко е приложим индуктивният подход в случая. Т.е. може ли от частното (Канавата) да направим изводи за общото (механизма за оценка и изграждане на успешен модел). Има две причини, които дават основание да твърдим, че индуктивният подход е приложим. Едната е, че въпросите, към които ще се приложи индуктивният подход, касаят характеристиките на Канавата. Същностните характеристики на този модел са общи със същностните характеристики на другите модели, разгледани в рамките на тази глава от работата. Другата причина е, че значителна част от респондентите в проучването използват освен Канавата и останалите модели, разгледани тук (виж стр. 22 и стр.23 от проучването). В частност 78.6% от респондентите използват SWOT анализа, а 36.2% стратегическите карти. Предполага се, че причините, поради които използват Канавата са същите, по които използват и другите два модела, а това е достатъчно основание за допустимост на индуктивния подход.

Първият въпрос в проучването е свързан с начина, по който Канавата добавя стойност за потребителите си. Т.е. с какво им е полезна. Въпросът е от затворен тип, със седем възможни отговора (виж стр. 15 от доклада за проучването). Респондентите е трябвало да оценят всеки от възможните отговори по скала от 1 до 4. На второ място, с оценка 3.5, е класиран отговорът „Създава общ език“. С по-висока оценка е само отговорът „По-резултатни разговри за стратегията“. Характерна особеност за отговорите е, че преобладаващата част от тях може да се разглеждат като производни на това, че моделът създава общ език. Така например общият език е предпоставка разговорите (и в частност тези, касаещи стратегията) да са по-резултатни. Друг от отговорите е „По-добра работа в екип“. За да е възможна екипната работа, е нужен общ език.

Освен общият език, интерес представляват два други отговора. Единият е: „Структурирани, практични резултати, които може да се приложат“. Другият е: „По-добро междудисциплинарно сътрудничество“. По-доброто междудисциплинарно сътрудничество се свързва с разбираемостта на модела. Отговорът, касаещ приложимите резултати е с оценка 3.16, която го класира на пето място. Въпреки това, че това място не е челно за класацията, оценката показва, че потребителите очакват резултат, който могат да приложат. Този факт е взет предвид при изготвянето на базисния модел за контрол.

Изводите, които са направени на базата на казаното до тук са:

1. Успешният модел трябва да създава общ език за потребителите си. Това е констатация направена и в проучването и в извеждането на механизма, разгледан по-горе;

2. Разбираемостта е предпоставка за това даден модел да е работещ. Това също е констатация направена и в проучването и при извеждане на механизма, на който са базирани успешните модели.

Следващият въпрос в проучването е: Защо започнахте да използвате Канавата? Водещият отговор е свързан с визуализацията. Визуализацията е и един от съществените елементи на меганизма, разгледан по-горе. Другите, водещи отговори на този въпрос са „улеснява дискусиите“, „интуитивен е“ и „има практичен и опростен интерфейс“. Отговорът „улеснява дискусиите“ на практика препотвърждава значението на общия език. Отговорът „интуитивен е“ може да се свърже с логиката на която е построен модела. По принцип терминът интуиция се използва за описание на „мисли и предпочитания, които идват наум бързо и без много разсъждения“¹⁰. В контекста на даден модел интуицията се свежда до това да работиш с модела, без да ти се налага да се замисляш за начина, по който трябва да извършваш работата. Това, че логиката е предпоставка за интуитивност на модела, може да се разбере, ако разгледаме следната елементарна хипотеза: трябва да намерим липсващата дума във веригата „цел -........ – резултат“. Не е необходимо човек да се замисля особено, за да установи, че липсващата дума е „дейност“. Ако приемем, че интуитивността е базирана на логиката, то ще може да кажем, че изведеният по-горе механизъм се потвърждава от проучването и в още едно отношение – логичността. В отговорът „има практичен и опростен интерфейс“, разгледан в контекста на целите, които се опитваме да постигнем тук, ключовата дума е „опростен“. Опростеност е една от характеристиките на механизма, разгледан по-горе.

Може да обобщим, че проучването потвърждава механизма в още три аспекта – опростеност, логика, визуализация.

В заключение може да се направи изводът, че резултатите от проучването потвърждават изводите, обобщени в модела за оценка и изграждане на успешен модел.

С оглед на това да бъдат избегнати проблемните области на модели, които са популярни, но не са се разпространили успешно в практиката са изследвани моделът COSO и рамката за управление на рисковете на британския Институт на сертифицираните управленски счетоводители (CIMA). Изследването е направено с помощта на изведения механизъм за оценка на модели.

Изграждаен е модел, базиран на контролната функция, който е базиран на нейната най-базисна версия, включваща четири стъпки:

• 
  Изготвяне на стандарти, спрямо които да се оценява представянето;
  
• 
  Измерване на представянето;
  
• 
  Сравняване на стандартите с представянето;
  
• 
  Оценка на резултатите и предприемане на корективни действия.
  

Като първа стъпка в практическото изграждане на модела, са формулирани въпросите, на които той трябва да дава отговор. При това, основно изискване към тези въпроси е те да не изискват експертни познания, за да може да им се отговори. В противен случай моделът няма да може да се използва, като общ език в организацията.

Първата стъпка в модела е да се опише целта. Принципно целите се поставят в рамките на планирането. Проблемът е, че те често са формулирани доста общо, понякога, по своята същност, са по-скоро лозунги, отколкото цели, особено на стратегическо ниво. Това твърдение може да се аргументира със стратегиите на десетки глобални организации. Основната стратегическа цел на „Юниливър“ например¹¹ е фомулурана така: „Да превърнем устойчивия начин на живот във всекидневие“. Тази цел е присъща по-скоро за неправителствена организация, отколклото за бизнес структура. Целта е лишена от бизнес съдържание и не може да бъде използвана пряко за отправна точка в модела. Тя трябва да се пречупи през призмата на цялостната стратегия на организацията, да се индентифицират реалните цели и те да се използват като входяща информация в модела. Ако обърнем процеса – не от стратегията към модела, а от модела към стратегията, можем да направим извод, че моделът трябва да поставя критерии, които ще доведат до това целта да бъде формулирана ясно точно и конкретно. Това може да стане по два начина – или като се въведат изисквания към формулирането на целта, или като се създаде механизъм, който косвено да допринася за формулирането на ясна цел. Считаме, че по-добре би било да има механизъм, който косвено да води до формулирането на ясна цел, отколкото да се дават указания за формулиране на такава. Указанията ще изискват потребителят да се запознае с тях, да ги осмисли и приложи. Това ще намали интуитивността на модела и ще затрудни работата с него.

Популярните въпроси, с които може да се опише задачата за формулиране на цел са: „Какво искаме да направим?“; „Какво искаме да постигнем?“; „Към какво се стремим?“. Тъй като формулирането на цел задава посоката на движение на организацията е добре да се обърне особено внимание на този процес. Той може да се допълни с въпроси, като: „Защо тази цел е добра (как кореспондира с целите на по-горно ниво, мисията и визията на организацията)?; „Как тази цел ще бъде приета от хората (ще ги мотивира; ще ги демотивира; ще породи съпротива и т.н.)?“. Механизмът, който косвено допринася за формулирането на ясни и конкретни цели, е измерването.

Измерването, подобно на контролното въздействие, също е силна страна на контрола. То е много тясно свързано с неговата същност и трябва да се използва пълноценно за подобряване на полезността на модела. Като част от контролната функция, измерването съответства на елемента „изготвяне на стандарти“. Като популярен въпрос, то може да се представи така: „Как ще разберем, че сме постигнали целта си?“.

Измерването позволява да се подобри начинът, по който е формулирана целта, защото една не добре формулирана цел трудно може да се измери. Целта: „Да превърнем устойчивия начин на живот във всекидневие“, например, трудно би могла да се измери. Очевидно е, че ако измеримостта е задължителен критерии за нея, тя трябва да се преформулира. Като минимум ще трябва да се обясни, какво означава устойчивият начин на живот да се превърне в ежедневие. Това обяснение ще включи резултатите, които се очаква да бъдат постигнати, а тези резултати напрактика са това, което се съдържа в целта. Т.е. очакваните резултати са реалните цели. Изводът е, че необходимостта от измерване води до необходимостта от формулиране на измерими цели.
Индентификация на дейностите

Когато целта е дефинирана и начинът по-който ще се измерва постигането и конкретизиран, идва ред на дейностите, които организацията ще предприеме, за да постигне целите си. Тук популярният въпрос е: „Какво ще направим, за да постигнем целите си?“. Обикновено дейностите, обвързани със стратегическите цели, са обхванати от т.нар. стратегически теми или стратегически план.

Дейностите пораждат рискове, които можем да индентифицираме с помощта на въпроса: „Какво може да се обърка?“. Управлението на тези рискове пък е обвързано с въпросите: „Можем ли да намалим вероятността това да се случи и как?“; „Може ли да намалим последиците, които ще настъпят, ако то все пак се случи?“.

Казаното до тук е свързано с бъдещи събития, с очаквания и прогнози. Освен това поредицата от въпроси е подредена по логичен начин.

Следващата стъпка в модела – измерването на реалния резултат, вече обръща хронологията в минало време. Тук въпросът е: „Какво направихме, какво се случи на практика?“. Този въпрос ще бъде последван от въпроса: „Защо стана така?“. Т.е. от анализа. Този анализ пък е фундаментът, върху който ще стъпи решението за контролно въздействие. От това до колко моделът допринася за вземането на това решение, зависи това до колко той ще е полезен на мениджмънта. Това поставя въпроса, дали не е уместно да се разработи отделен инструмент, фокусиран единствено върху вземането на решение за въздействие? Аналози на подобен инструмент са Генераторът на стойностни предложения към Канавата на бизнес модела и TOWS матрицата, която е приложение към SWOT анализа.

Аргументите , в подкрепа на създаването на отделен инструмент са два. Единият е, че само сравнението на желания и действителния резултат не дава достатъчно информация за задълбочен анализ. Отклонението от желаните резултати може да се дължи на това, че самата цел не е била реалистична или е демотивирала хората и те не са я постигнали. Възможно е проблеми, свързани с дейностите да довели до нежелани отклонения. Може да се се появили рискове, които не са били предвидени или пък начинът по който са адресирани предвидените рискове да се е оказал недостатъчно ефективен и т.н. За да бъде направен добър анализ е добре да се сравни всеки един от планираните елементи с неговото действително проявление.

Другият аргумент е, че в даден момент моделът трябва да се визуализира и ако към вече поставените въпроси се добавят още толкова, ще се получи схема със сложност, сравнима с тази на часовников механизъм, която няма да се отличава с добра използваемост.

Представен схематично в първата си част базисният модел за контрол изглежда така:












Фиг. 17
Логиката на тази схема е, че целите пораждат дейности, които се извършват, за да се постигнат желаните резултати. Както целите, така и дейностите са съпътствани от рискове, чието проявление влияе на резултатите. В крайна сметка резултатът е функция на целите, дейностите и рисковете, които те са породили.

Полезността на модела обаче не произтича от причинно-следствените връзки, илюстирани на схемата. Той е полезен с това, че води до индентифициране на рисковете, както и до планиране на мерки за тяхното управление. По този начин намира проявление превантивният контрол.

Ако горната схема трябва да се преначертае, като фокусът бъде изместен върху рисковете и тяхното управление, тя може да изглежда така:

Тази схема, представена в табличен вид, обхваща един от елементите на класическата контролна функция – изготвяне на стандарти, спрямо които да се оценява представянето. Това, с което инструментът може да се допълни, е да се въведе графа „Резултати“ в която да се отразява реалното представяне на организацията. Това ще има за резултат, че ще се въведе още един от елементите на контролната функция – измерване на действителните резултати. Самото измерване на резултатите не е просто технически въпрос, а въпрос касаещ редица дейности, които са тясно специализирани – избор на контролни точки, избор на контроли, създаване на информационна система и т.н. Това са въпроси, които не могат да се разглеждат в рамките на инструмент, претендиращ да е общ език в организацията. Подобни задачи се решават на експертно ниво. В този смисъл е по-добре те да останат извън обхвата на модела.

Това, което може да се направи, е след като се измерят действителните резултати, таблицата да се използва като инструмент за анализ. За целта наименованието на графата „Цели“ ще се замени с „Резултати“. Останалите графи също ще се попълнят с резултати или ще се използват за анализ. Подобен подход е въпрос на преценка от страна на организацията и няма да го разглеждаме в детайли.

Ще се спрем на възможността да се създаде модел, подпомагащ вземането на решение за контролно въздействие. Принципната схема на този модел ще изглежда така:

Какви са резултатите?

Какво искахме да направим?

Защо?

Дейности

Рискове

Какво ще променим?




Фиг. 19
В елипсите са поставени елементите на контролната функция, които намират проявление чрез модела. Те не са част от него.

Този модел се състои от два елемента. Единият е цикълът за вземане на решение за контролно въздействие, другият са източниците на отклонение на резултатите от целите. Цикълът за вземане на решение за контролно въздействие започва със сравнение между желания и реалния резултат. В това отношение моделът ще е полезен с това, че на едно място, един до друг могат да се видят желаният и постигнатият резултат. Реалният резултат е позициониран на по-високо ниво, което освен, че му придава по-голяма тежест, като графично въздействие, е и предпоставка за това анализът да започне от него. Целта на самия анализ е да се установят причините, довели до отклоненията. Тези причини може да произтичат от целите и тяхното измерване, от дейностите или от рисковете. Интерактивността на модела ще се прояви именно при анализа. Чисто физически индентифицираните причини ще се разположат в празните правоъгълници, срещу техният източник.

Резултатът от анализа е, че се генерира информация за вземането на решение за контролно въздействие. Самото решение е субективен акт. То зависи в много висока степен от индивидуалните особености на хората, които го вземат. Резултатът от взетото на решение на практика е поставяне на нова цел. С поставянето на нова цел цикълът завършва. Новата цел вече може да се позиционира в модела за превантивен контрол и да бъде разглеждана в него.