Дипломна работа на Зорница Кондева, дипломен ръководител: доц д-р Снежана Илиева, увод

Развитието на организацията е съпътствано от драстични промени в начина на работа, същността на дейността, участието на сътрудниците в нейното изпълнение, както и в техните очаквания, ценности, възрастови особености и умения. Промяната отдавна не е пасивен акт - продукт на усилията на органичен кръг от хора, а е резултат от активността на членовете на съответната организация. Да се смята, че хората в организацията са подложени на промяна е безнадеждно остаряло – именно те са онези, които правят промяната, карат я да се случва, те са въвлечените в нейното извършване, и съответно те са онези, които я блокират и се съпротивляват, когато не са достатъчно подготвени за нея. Затова, независимо от същността на промяната и нейните измерения, без значение къде тя се случва, организациите имат един общ проблем. Този проблем е също толкова важен за успеха на съответната организация, колкото и способността й да се справя с предизвикателствата на средата. Това, което обединява организациите независимо от тяхната дейност, ефективност или место­поло­же­ние, е как да интегрират своите членове така, че да получат максимални усилия от тях за постигането на общите организационни цели, как да ги мотивират за постига­не­то на тези цели и да осигурят тяхната ангажи­ра­ност и лоялност.

Така въпросът за мотивацията на хората за труд и привързаността им към организацията се превръща в една от основните предпоставки за организационната ефективност и успех. За да оцелеят и просперират организациите в динамично изменящата се среда, те трябва да разчитат на своите служители – на уменията и способ­ностите им, както и на техните усилия, на желанието им да вложат от себе си. Ако организациите не са в състояние да мотивират своите сътрудници, да ги ангажират, да ги накарат да се почувстват част от едно голямо цяло и да придадат смисъл на живота им в труда, те са обречени на неуспех.

Резултатите от липсата на мотивация за резултати и привързаност към съответната организация се изразяват както на организационно, така и на индиви­дуал­но равнище. Последствията за организацията са високо равнище на текучество и ниска ефективност. Всяка организация в една или друга степен влага средства и енергия за обучение, квалификация и професионално развитие на своите служители. Но не всяка организация успява да задължи своите членове, да използва техният потенциал и да получи възвращаемост на онова, което е инвестирала в тях. Така необходимостта от привързаност и мотивация за резултати се разглежда в две посоки. Първата е свързана преди всичко с текучеството и дава отговор на въпроса какво задържа хората в една организация и ги кара да останат, въпреки по-благоприятните алтернативи за работа на друго място. Другата се отнася по-скоро до ефективността и е в непосредствена връзка с мотивацията – въпросът е не само да се задържат хората на работа, но и да влагат усилия и да допринасят за постигането както на своите лични цели, така и за целите на организацията.

В България през последните няколко години настъпиха редица значими про­мени, както в икономически, така и в социален план. Проблемите, с които трябва да се справят организациите, ако искат да оцелеят и да се развиват са многобройни и различни по своя характер. Сред тях най-дълбоките са свързани с преструкту­рира­не­­то на организациите, с повишената конкуренция и потребността от конкуренто­спо­соб­ност, със спецификата на частния бизнес.

В личностен план това води до криза в ценностите и нагласите за труд, които са в пряка връзка с вътрешната мотивация на хората. Тези процеси са най - силно изразени в преосмислянето на труда и на мястото на човека в организацията. Органи­за­­­циите не са стабилни, подложени са на множество влияния и моралното задължение на личността да влага усилия и да остане, има стойности, различни от предишните.

Наличието на многообразни концепции и възгледи по въпросите за човешката мотивация и потребност от принадлежност са свидетелство за голямата сложност на тези проблеми. От друга страна това говори за огромното значение на този проблем, както за отделния индивид, така и за организацията и обществото като цяло.

Всичко казано дотук е основание за предмета на настоящата разработка. Тя се състои от две глави – теоритична и практическа. В глава първа са разгледани най-извест­ните теории за мотивацията, основните мотивационни модели, критериите за успех на мотивацията и факторите, от които тя се повлиява, както и взаимовръзката й с климата в организацията и фирмената култура. В първа глава се разглеждат още при­вързаността към организацията и нейната взаимовръзка с удовлетвореността от труда, включеността в труда, както и нагласите за труд на хората. Във втора глава се изследва експериментално мотивацията и привързаността, анализират се получените резултати и се очертават основните взаимозависимости и влияния между мотивация, удовлетвореност, привързаност и факторите пол, въз­раст, стаж, ниво в йерархичната структура.

Какво е мотивация?

За сравнително точното изясняване на мотивацията е необходимо да се направи паралел между мотив и мотивация.

Произходът на думата “мотив” е от латински език. Едно от нейните значения е подбуда, подтик, подбудителна причина, повод за някое действие. Мотивът е “нещо в личността (потребност, идея, психично състояние или емоция), което я подтиква към действие”. Живите същества - пише Ханс Селие в книгата си “Стрес без дистрес” - се мотивират от различни подбуди, между които една от най-важните е егоистичното желание да поддържат собственото си съществуване, да бъдат живи и щастливи. Удовлетворяването на нашите инстинктивни импулси, потребността от самоизразяване, импулсът за трупане на богатство и за придобиване на власт, подтикът към съзидателен труд, както и много други мотиви заедно обслужват нашите действия. Следователно целесъобразно е да разгледаме цялата съвкупност от тези желания и да анализираме тяхната роля и биологичното им значение в поддържането на хомеоста­зи­са, на нашето равновесие както в нас самите, така и в рамките на обществото.

Мотивите са, казано по - просто, фактори за въздействие върху човешкото пове­де­ние. Те могат да се определят още като подбуди, които много често са неосъз­нати от хората отчасти или напълно. Ако трябва да бъдем по-прецизни, необходимо е да отбележим, че една отделно разглеждана подбуда на човешкото поведение се определя като мотив, а взаимодействието на повече подбуди (мотиви) на човешкото поведение - като мотивация. Само когато има яснота по това кои мотиви определят трудовото поведение, може да се направят разсъждения и изводи за най-подходящите мерки, които биха дали импулс за положително трудово поведение.

Това показва, че мотивацията очевидно не може да бъде постигната насила. Тя изглежда много повече израз на една култура, която не само има сложно значение, но и се прилага във фирмите по различни начини.

Причината за това е в обстоятелството, че малко от откритията и теориите за мотивацията се прилагат ефективно от мениджърите, които са усвоили управленските си умения от висшестоящите или от мениджърски курсове, където се е наблягало по-скоро на способите, отколкото на фундаменталното разбиране за ролята на мениджъра в областта на човешките ресурси.

В специализираната литература има множество дефиниции за понятието “мотивация”. Без да се спираме на вижданията на отделните автори по този въпрос, можем да приемем едно опростено, но ясно и разбираемо определение, според което мотивацията е онова в нас, което ни кара да се държим така, а не другояче. Тя е силата, която кара хората да постъпват по определен начин. В поведенческите теории са разработени често несъвпадащи виждания за мотивацията, в които се набляга на различни нейни компоненти. Това се обяснява с проявените от тях различия в преследва­ните цели, с особеностите на аспектите, от които се изхожда при разкриване на мотивацията, с различията в използвания инструментариум и др. Все пак тези гледища за мотивацията в най - общ вид могат да се сведат до следното:

• 
  мотивацията винаги е свързана с потребностите на индивида, с неговата психическа нагласа и наклонности към задоволяването им;
  
• 
  мотивацията е процес и засяга поведенския избор, насоченост, цели и наградите, получавани за дадени дейности.
  

В първия случай мотивацията е процес, който започва с това, че са налице ненапълно задоволени потребности, срещу които има стимули (като например вещи, които човек желае да притежава). Оттук възникват напрежения, от тях - енергии, а от това поведение, което цели да задоволи ненапълно задоволени потребности. Следова­тел­но поведението е сбор от потребност(и) и стимул(и). От една страна, потребностите могат да се определят като причинител на поведението, чрез което даден индивид се опитва да отстрани своята потребност, а, от друга - като фактори, които насочват въз­прия­тието.

Целенасоченото предварително задание от стимули трябва да подтикне инди­ви­да към отделно поведение. За да се улесни задоволяването на потребности, стимулите трябва да са така избрани, че да позволяват това задоволяване. Стимули за поведе­ние­то на хората в труда могат да бъдат: интересна и предизвикателна дейност, изтък­ва­не в дадена работна група, достатъчно заплащане и др.

Ендрю Силаги представя основния модел на мотивацията по - разгърнато. Изво­ди­­те на автора се свеждат до следното: първо, появата на дадена потребност създава състояние на напрежение (или неравновесие) у индивида, което той ще се опита да намали посредством поведението си. Второ, индивидът ще търси и ще избере конкрет­но поведение или стратегия, за да задоволи тази потребност. Трето, в резултат на това се поражда целево поведение или действителната дейност. Между избора на пове­де­ние и реалното поведение се намесва важна индивидуална характеристика – способ­ност­та. Това е така, защото индивидите могат да не притежават необхо­ди­мата основа (напр. умения, опит или знания), за да задово­лят съответната потребност. Четвърто, извършва се преценка на дейността на индивида от самия индивид или от други лица. Ефективността на дейност, насочена към удовлетворяването на такава потребност, каквато е развиването на чувство на гордост от работата, която върши, обикновено се преценява от индивида. От друга страна, дейност, каквато е удовлетворяването на такава потребност, каквато е финансовата нужда, обикновено се оценява от друго лице, като например висшестоящия ръководител. Пето, в зависимост от равнището на дейността се дават награди или се налагат наказания. И накрая, индивидът преценява степента, в която избраното поведение е удовлет­во­рило първоначалната потребност. Ако този мотивационен цикъл е удовлетво­рил потребността, съществува състояние на равновесие или удовлетвореност. Ако потреб­ността е останала незадоволена, мотива­цион­ният цикъл се повтаря, като е възможно да се получи избор на друго мотива­цион­но поведение.

Под вътрешна мотивация се разбират онези вътрешнопсихични фактори, плод преди всичко на възпитание, но също така и на нагласа, генетично наследяване, интуиция и други, които влияят на хората да се държат по определен начин, или да следват определена цел. Тези фактори включват чувството за отговорност, възмож­ност­та на хората да се развиват и ползват умения и способности, свободата на действие, възможностите за развитие, интересната работа и т.н. Несъмнено, една органи­зация, каквато и мотивационна система да създаде, трудно би могла да преодо­лее липсата на съответната нагласа – резултат, например, от възпитанието на един човек. Поради тази причина системата за подбор трябва да служи като организационен механизъм, който да умее да “пресява” хората, при които отсъства или не е достатъчна вътрешната мотивация за осъществяването на организационните цели.

Когато говорим за външна мотивация разбираме системата от управленски действия, средства и подходи за мотивиране на сътрудниците към постигането на целите на организацията. Тя включва фактори, с които се влияе върху индивидуалното поведение. Важен за отбелязване е фактът, че често външните стимули могат да имат бърз и силен ефект, но рядко продължителен, за разлика от вътрешните, които имат дълбок и траен ефект поради това, че са присъщи на индивида, а не са му наложени отвън. От друга страна, не бива да се забравя, че двете форми на мотивация – вътреш­на и външна, са взаимно свързани и си въздействат една на друга. (К.Владимирова, К.Спасов, Н.Стефанов, 1998, Управление на човешките ресурси – Организационно развитие)

Моделът на икономически рационалния човек е свързан най-вече с концепцията на Фредерик Тейлър, който полага основите на фирменото научно управление. Той извършва редица промени в съществуващото управление, като въвежда функционал­но­то разделение на труда. Обособяват се функционалните отдели в организацията. Тейлър определя и въвежда понятието “достатъчна дневна заработка” и го обвързва пряко със заплащането на труда. Чрез хронометричен анализ се определя точното време за извършване на дадена операция и на тази основа се създават работни стандарти – норми за измерване на труда и оценка на извършваната дейност. Човекът в концепцията на Тейлър е ресурс като машините и суровините, и се подчинява на строг ред. Според икономическия модел хората са мотивирани преди всичко и най-силно от икономически възнаграждения. Предполага се, че индивидът ще бъде моти­ви­ран към ефективен труд, ако възнагражденията и наказанията му са обвързани пряко с неговото представяне. Тейлър е първият, който предлага хората да бъдат мотивирани чрез работната заплата – за по-високи резултати да се дава и по-висока заплата или възнаграждение. В обратния случай би трябвало да следват наказания или санкции. Освен това работата трябва да се възлага на работниците в съответствие с тяхната ква­ли­фи­­кация. Увеличената производителност на труда в резултат на използва­не­то на този подход, съчетан с ефективна специализация на работниците, за времето си е впечатля­ваща.

Още по - ясно тейлъризмът е представен от А. Файол, който формулира 14 принципа на управление:

• 
  Разделение на труда. Според този принцип специализацията е естественото състояние на нещата, като целта е да се изпълнява повече по обем работа и с по-добро качество при същите условия.
  
• 
  Власт. На всеки човек, извършващ някаква дейност, трябва да се делегира достатъчно власт, за да бъде той способен да я свърши.
  
• 
  Дисциплина. Предполага признаване и подчинение на постигнатите споразумения между организацията и работниците.
  
• 
  Единоначалие, или принципа, че всеки един служител трябва да получава заповеди само от един пряк ръководител.
  
• 
  Единство на целите. Всяка група, работеща за постигането на дадена цел, трябва да бъде обединена от един план и един ръководител.
  
• 
  Подчинение на личните цели на общите, т.е. интересите на един или група служители не трябва да се налагат над интересите и целите на организа­ция­та.
  
• 
  Възнаграждение. За да се осигури лоялност и поддръжка от страна на персо­нала, служителите трябва да получават справедлива заплата и възнаграж­дение за своя труд.
  
• 
  Централизация, която също като разделението на труда е естествено състояние на нещата. Степента на централизация се определя от правата (властта), предоставени на съответното йерархично ниво и е свързана с отговорността.
  
• 
  Йерархична верига – т.е. разпространение на заповедите от най-висшите към най-нисшите ръководители в структурата. Съществуващата йерархична верига определя и пътя на комуникацията.
  
• 
  Ред.
  
• 
  Справедливост.
  
• 
  Стабилност на персонала. Бързата или честа смяна на служители намалява ефектив­ността на организацията.
  
• 
  Инициатива. Мениджърите трябва да стимулират и подкрепят инициативата на подчинените си.
  
• 
  Корпоративен дух, или единство на целите на сътрудниците и органи­за­ция­та.
  

Моделът на човешките отношения е разработен от Елтън Мейо и неговата школа. Основната идея на този модел е, че индивидът има социални потребности и в мотивацията му за труд стои потребността от принадлежност към дадена група или социална система. Ето защо силна мотивираща сила има груповият труд. Основопо­лож­ни­ците на тази концеп­ция - Джордж Елтън Мейо (1880-1949) и сътрудниците му провеждат през периода 1927-1932 г. редица експериментални изследвания в американски фирми. Доказва се, че производителността на труда не нараства в следствие на фактори като условия на труд, или работна заплата. Разкриват се нови, непознати дотогава фактори – груповата мотивация, ролята на формалните и неформалните групи в управлението. Оттук следва и необходимостта от възприемане на нова концепция за мястото на човека в организацията. Започва да се дава приоритет на човека, на неговите потребности от социални отношения, идеи и реакции. Икономическият човек, който е изпълнител и се подчинява на строгия ред, се заменя от социалния човек, който трябва да бъде мотивиран чрез удовлетворение на неговите социални потребности. На преден план излиза сътрудничеството, вниманието към служителите и съобразяването с мнението им, създаването на добър социален климат, който да води до удовлетвореност от труда, и на тази основа – до по - висока ефективност. В този контекст концепцията на Мейо и неговите сътрудници намира широк прием и се разпространява чрез т. нар. школа на човешките отношения. За представителите й производителността на труда е в непосредствена зависимост от удовлетворението от труда, а резултатите от труда са по-високи, ако самият индивид харесва колегите си и има приятни ръководители. Следователно при този подход се акцентира върху отношенията на индивидите в обществото, т.е. върху потребностите от социални отношения, климата в организацията и др., като се подценяват някои икономически и психологически аспекти. Този подход пренебрегва силното влияние на директно мотивиращите външни фактори като заплащането, например. Той предполага също, че задоволството от работата води до подобрено изпълнение, което не винаги е така.

Моделът за самообновяването е разработен от Маслоу и Хърцбърг на базата на техни­те анализи на потребностите и е изграден върху принципа, че индивидите са мотивирани от съвкупност от разнообразни човешки потребности, като изключително важно значение сред тях има потребността от себереализация, самообновяване и разви­тие. Според този модел, най-важните нужди от гледна точка на дългосрочната мотивация са тези, които се отнасят до изявата и самоусъвър­шенст­­ването. Тези нужди са вътрешни за хората и не са предмет на външна кон­трол­­на система. Силно влияние върху тази школа оказват Дъглас МакГрегър , който отбелязва, че “хората ще упражняват самонасочване и самоконтрол при постигането на целите на организа­ция­та, до степен, до която те самите са съпричестни на тези цели”, и Крис Аргирис, спо­ред когото “всеки индивид притежава потенциал за съвместна реализация с компа­ния­та при наличието на взаимен интерес”. Те обаче, както и изследователите в областта на фирменото поведение, които развиват този модел, са склонни да подценяват важността на външните екзогенни мотивационни фактори (стимулите от типа на награ­ди­те и наказанията), въпреки че им признават правото на съществуване като кратко­срочни и второстепенни мотиватори. Ясно е, че моделът за самообновяването също страда от определена едностранчивост, тъй като подценява ролята на парите като мотиватор. Може да се спори дали парите трябва да бъдат основен мотивиращ фактор, защото те самите са средство за задоволяване на други нужди – като например признанието, постиженията, статута, самоизявата. Моделът също пропуска да обърне внимание на комплексната връзка между задоволството от работата и качеството на изпълнението, както и влиянието на очакванията.

Нито един от описаните досега модели не е погрешен, тяхната единствена грешка е, че те свръхопростяват нещата. Мотивацията е комплексен фактор, първо защото хората са сложни, с многообразни нужди и очаквания, второ, защото ситуациите, в които работят, се различават и оказват различно влияние върху схемите за мотивация, и трето, защото тези хора и ситуации сами по себе си са в постоянно състояние на промяна. Моделът за комплекс­ния човек на Шайн се опитва да опише тези сложни взаимоотношения. Този подход се основава на теорията за “отворената система”, която поддържа интерактивни връзки с околната среда. Индивидът се третира като система, включваща потребности и желания, способности, очаквания и ролеви представи (идеята и чувствата за това, което индивидът иска да прави или мисли, че е принуден да прави), а системата на околната за индивида среда - като съставена от няколко елемента, между които са технологичните фактори, външният натиск, новите задачи и новопридобитият опит, роле­вата промяна. Според този модел възнаграждението (финансово и нефинансово) също може да повлияе върху индиви­дуал­ната изява, но няма решаващо значение при реализирането на задачата за високи трудови постижения.

Японският модел за мотивация е основан на схващането, че най-добрият начин за мотивиране на индивидите е те да бъдат напълно обвързани с ценностите на фирмата посредством умело ръководство – лидерство, и предоставяне на възможност за участие във вземането на решения. Най-известни застъпници на този модел са Питърс и Уотърман. Моделът работи прекрасно в Япония и според цитираните автори и в “най-съвършените фирми” другаде по света (въпреки че повечето от тях вече не само не са сред съвърше­ни­те, но не са и сред съществуващите). Предлаганият от тях подход също страда от известна едностран­чи­вост и опростеност и силно зависи от характера и особеностите на национал­ни­те и фирмените култури. (Еленко Захариев, 1993, Фирмен мениджмънт)

ПОДХОДИ КЪМ МОТИВАЦИЯТА
Управленските подходи към мотивацията съществуват от много десетилетия. Ранните подходи към мотивацията обаче не притежават специфичността и конкретните предло­же­ния, от които се нуждаят мениджърите в условията на един сложен свят. Нужни са всеобхват­ни подходи. Характер на такива имат две основни групи съвременни подходи - на потребностите и на процеса.

Мотивационни теории за потребностите ( съдържателни теории)
Мотивационните теории за потребностите (съдържанието) се спират на въпроса: “Какво подбужда, стимулира или поставя началото на дадено поведение?” Отговорът на този въпрос е свързан с концепцията, че потребностите карат индивидите да постъпват по определен начин. Счита се, че потребността е вътрешно състояние на човека. Гладът (потребността от храна), постоянната работа (нуждата от сигурност) или напредъкът в кариерата (потребността от издигане) се разглеждат като потреб­ности, които подбуждат индивидите да избират конкретни действия или линии на пове­дение.

Едни от най-известните теории за потребностите, които разглеждаме, са теорията на Хенри Мърей за демонстриране на потребностите, теорията за йерархията на потреб­ности­те на Ейбрахъм X. Маслоу, теорията на Клейтън Алдерфер, МакКлилъндовите “постижения-принадлежност–власт” и двуфакторният модел на Фре­де­рик Хърцбърг. (Татяна Христова, 1996, Мениджмънт на човешките ресурси)

Една от първите теории в областта на мотивирането на персонала е тази на Хенри Мърей, психолог - бихевиорист, за изявата на потребностите, създадена през 1938 г. Неговата систематизация е известна още под името “потребностна таксономия на Мърей”. Основната теза в нея е, че само разнообразието от потребности може да мотивира поведе­ние­то за определено време. Потребностите на индивида се променят в резултат на опита и познанието му, но чрез тях той показва, т.е. демонстрира себе си, а също и своето отношение към другите, включително и отношението си към труда. Мърей предлага разно­образ­на съвкупност от двадесет вида потребности, които поотдел­но или в комбинация лежат в основата на всяко човешко поведение. Съвкуп­ност­та включва:

• 
  Споделяне: съобразяване с другите и даване на другите.
  
• 
  Постигане: преодоляване на препятствия и постигане на успех при пред­из­ви­­­ка­тел­ни задачи.
  

• 
  Приобщаване: установяване на пълноценни социални отношения, приоб­ща­­ва­не към групи, нужда от обич.
  
• 
  Агресия: физическо или психическо увреждане на други хора.
  
• 
  Автономия: преодоляване влиянието на другите и стремеж към незави­си­мост.
  
• 
  Противодействие: защита на собствената чест и отблъскване на чужда агресия.
  
• 
  Подчиненост: служене на другите чрез следване на указания и напътствия.
  
• 
  Оправдание: самозащита чрез обяснения, уточняване на обстоятелства и причини.
  
• 
  Доминиране: ръководене, лидерство и контрол над други.
  
• 
  Показване: привличане на вниманието към себе си.
  
• 
  Самосъхранение: избягване на ситуации и дейности, криещи опасност.
  
• 
  Застраховане: избягване на провал, срам, унижение или насмешка.
  
• 
  Грижовност: оказване на помощ или подкрепа на нуждаещи се.
  
• 
  Ред: поддържане на подреденост, чистота, организация, прецизност.
  
• 
  Игра: отпускане, шега, забавление.
  
• 
  Отхвърляне: игнориране на други или отхвърлянето им от дейности.
  
• 
  Осезателност: желание за дактилно (допирно) осезаване.
  
• 
  Секс: желание за сексуални отношения или полов акт.
  
• 
  Подкрепа: търсене на помощ или съчувствие от други.
  
• 
  Разбиране: дефиниране на взаимовръзки, идеи и концепции.
  

Мотивационните трудове на Мърей служат за основа на много от по-късните концепции, въпреки че не са измежду най-цитираните. Едно от най-ценните им качества е, че те са сред първите опити за изчерпателно и систематизирано обхва­ща­не на човешките потребности като детерминанти на целенасочено поведение.

През 1943 г. Маслоу публикува авангардната за времето си теория за мотива­ция­та, която той изгражда върху йерархията на човешките потребности. Основната идея в теория­та на автора е, че човек изпитва потребност, когато чувства недостиг във физиологически и психологически план, и че човешките потребности могат да бъдат класифицирани и йерархично подредени по важност.

• 
  Физиологическите потребности са първични или основни потребности за хората, като храна, подслон и освобождаване или избягване на болка. На работното място тези потребности обхващат основната заплата и условията на труд.
  
• 
  Потребности от сигурност (Safety) - това са потребности от рода на освободеност от заплаха, защита от опасност и нещастни случаи и сигурност на работното място. Във фирмите хората преценяват тези потребности с оглед на създаване безопасни условия на труд, повишения на заплащането за компенсиране на инфлацията, сигурна работа и прием­ли­во ниво на странични социални облаги за осигуряване на здраве, защита и пенсиониране.
  
• 
  Потребностите от принадлежност (Belonging) засягат такива аспекти, като приятелство, привързаност и удовлетворяващи взаимоотношения с другите хора. На работното място тези потребности са свързани с желанието за общу­ване с другите работници, за създаване на добри отношения с ръково­ди­­те­ли­те и приемане от колегите.
  
• 
  Его (собственото Аз), статус и високо мнение обхваща потребностите от самоуважение, уважение от другите за качествата на индивида и потребността да се развие чувство на увереност и престиж. Успешното завърш­ване на дадена задача, признанието от другите за уменията на индивида, придобиването на титли във фирмата (напр. мениджър, специа­лист, началник) - са все примери за такива потребности.
  
• 
  Потребностите от самореализация (Self-actualization) включват потребности да се увеличи използването на уменията, способностите и потенциала на лич­ност­та. Хора с доминиращи потребности от реализация могат да се характе­ри­зи­рат като индивиди, търсещи работни задания, които са предизвикателство за уменията им, позволяват им да се учат и да използват творческите и инова­цион­ните таланти, и в същото време им дават възможност за напредък и личностно израстване.
  

През 1969 г. Клейтън Алдерфер модифицира йерархията на потребностите на Маслоу на три равнища:

• 
  Съществуване (Existence) - това сафизиологичните потребности и потреб­ност­та от сигурност на Маслоу;
  
• 
  Обвързване (Relatedness) – включва потребностите от принадлежност;
  
• 
  Растеж (Growth) - тук се отнасят потребностите от самореализация, които обединяват вторичните две равнища на Маслоу.
  

Теорията на МакКлилънд е изградена върху изследвания предимно на управленски работ­ници. Основната идея в нея е, че част от потребностите не са биоло­гични и универ­сал­ни, а социално придобити. Според МакКлилънд три групи социал­но придобити потреб­но­сти се определят като най-значими:

• 
  Потребността от постижения (успехи) - свързва се с процеса на довеждане на работата до успешен край; такава потребност е характерна за хора, които рискуват умерено, предпочитат ситуации, в които могат да поемат лична отговорност в решаването на проблемите, искат стимулиране за постигнатите резултати;
  
• 
  Потребността от приобщаване (принадлежност) - отнася се до необхо­димост­та от топлота, приятелски отношения, социално общуване, взаимопомощ и др.;
  
• 
  Потребността от власт – това е желание за контрол и влияние върху други лица; такава потребност е характерна за хора, които са енергични, не се боят от конфрон­та­ция с останалите и се стремят към отстояване на собствените пози­ции.
  

Теорията на Хърцбърг приема концепцията на Маслоу за важността на потребностите, но отива по-далеч, като предлага твърдението, че не всички потреб­но­сти са мотивационни. Тази теория се съдържа в труда на Хърцбърг “Още един път: как да мотивираме работници­те си?”. В нея той стига до следните изводи:

Първо, съществуват външни условия на работа, чиято липса или недостатъчност води до неудовлетворение на работниците. Тези външно­контекстуал­ни фактори се наричат неудо­влетво­рителни или хигиенни фактори. Те включват: сигурност на работ­но­то място, заплащане, условия на труд, статус, политика на фирмата, качество на техни­ческия контрол, качество на междуличностните отноше­ния между колеги, ръководители и подчинени и социални придобивки.

Второ, съществуват вътрешни работни фактори, чието присъствие подпомага изграждането на равнищата на мотивацията, които могат да доведат до добра ефективност на работата. Тези условия са вътрешносъдържателни фактори на дадена работа (работно място) и се наричат мотиватори или удовлетворители. Те включват: пости­жение, признание, работа, която съдържа предизвикателства за преодоляване, отговорност, напредък и израстване на личността, натрупване на опит и развитие.

Хърцбърг намалява петте равнища на потребностите според Маслоу - до две ясно различими нива. Хигиенните фактори, или неудовлетворителните, съответствуват на потребностите от по-ниско равнище по Маслоу (физиологически, за сигурност и социални). Те са предимно превантивни фактори, които намаляват неудовлетво­ре­ност­та. С други думи, хигиенните фактори, ако липсват в дадена работа, водят до високи равнища на неудовлетвореност, ако присъствуват, те създават “нулева неудовлетво­ре­ност” или неутралност. Сами по себе си хигиенните фактори не мотивират индивида да усъвър­шенст­ва дейността си.

Мотиваторите или удовлетворителите са еквивалентни на потребностите от по-високите равнища при Маслоу. Това са факторите, които мотивират хората да работят ефективно. Според Хърцбърг наличието в дадена работа на такива фактори като предиз­ви­кателство е мотивационно, а когато тези фактори липсват, равнището на удовлетво­реността пада до нулева точка. Липсата на тези фактори обаче не влияе неудовлетворяващо.

Обобщено, теорията на Хърцбърг гласи, че задоволеността на индивида е резултат от самата работа, а неговата незадоволеност - от условията на труд. Интерес­на­та работа го задоволява, но рутинната не го отблъсква. От своя страна лошите усло­вия на труд го отблъскват, но подходящите не го задоволяват.

Методът, който Хърцбърг препоръчва за прилагане на теорията му, се нарича “обогатяване на работата”. Неговата същност най-добре се разбира на основата на т. нар. принципи на “вертикално натоварване на работата” ( виж Табл.1).

Не може обаче да не се отбележи, че в теорията на Хърцбърг се подчертава удовлетво­­рението, а не толкова мотивацията. При това в нея не се обясняват различията при различните хора, тъй като пo принцип се приема, че всички работници ще реагират по един и същи начин на мотивационните фактори. В действителност обаче някои хора се мотиви­рат от работа, включваща предизвикателства, постижение и напредък, а други се мотивират от пари, сигурност и символи на статуса. Следователно опитите да се мотивират работниците само посредством съдържанието на работата води до частичен успех. Посоченото дава основание за извода, че няма и не може да има един и “най-добър метод” за мотивация на всички.

Принципи на вертикално натоварване на работата

Принципи	Включен мотиватор
Прехвърляне на някои контролни функции със запазване на отговорностите	Отговорност и индивидуални постижения
Увеличаване на отговорността за индивидуална работа	Отговорност и признание
Задаване на цяла естествено обособена единица работа (модул, подразделение)	Отговорност, постижения и признание
Гарантиране на допълнителни правомощия на даден служител в неговата дейност, професионална свобода	Отговорност, постижения и признание
Периодични доклади, които достигат директно до работника, а не чрез прекия му началник	Вътрешно признание
Поставяне на нови и по-трудни задачи, върху които не е работено преди	Развитие и обучение
Задаване на индивидуални, специфични и специализирани задачи, позволяващи на служителите да станат експерти в областта си	Отговорност, развитие и напредване