Дистанционно обучение специалност „ Маркетинг и комуникации“ курсова работа по Социология

„Фирмена култура в „Балкан Подем“ АД

Всяка компания се определя от своята фирмена култура. Може да се каже, че фирмената култура е ДНК-то на всяка организация, тъй като тя е единственият й уникален идентификатор. Фирмената култура илюстрира ценностите и нормите на организацията, с една дума, нейната „личност”. Корпоративната култура определя начина, по който организацията си взаимодейства с конкурентите и начина, по който служителите й взаимодействат с външния свят и по-специално със своите партньори и доставчици. Това е формулата, която ръководи екипа, както и вдъхновява и мотивира служителите. Фирмената култура е отговорна и за привличането и задържането на ценните кадри, както и за създаването на благоприятна и стимулираща работна среда.

Представеният казус дава няколко възможни варианта за излизане от конфликтната ситуация, в която попада мениджърът на компанията „Балкан подем” АД. Ако П. Емилов се откаже от идеите за промяна в корпоративната култура и се насочи към традиционната система на контрол, той ще удовлетвори желанието на Борда на директорите и по-специално в лицето на неговия председател, но по този начин той би направил компромис със своята лична професионална оценка. Прилагането на традиционната система на контрол в конкретния случай, без повишаване на разходите, едва ли би стимулирало служителите и би довело до постигане на желаните резултати – запазване цената на крайния продукт и повишаване на качеството. В „Балкан подем” АД се е наложила по-скоро йерархично-ориентираната организационна култура, която е ясно структурирана и изцяло контролирана, с фокус върху ефективността, стабилността и правенето на нещата „по правилния начин”, наложен от председателя на борда. В подобен тип организация би било много трудно да се наложи друг, иновативен мениджърски подход. На почит са традиционните, добре познати, утвърдени методи. Така, ако Е. Емилов остане в организацията, прилагайки традиционната система на контрол, но тя не доведе до желаните от ръководството резултати, той ще стане пряко отговорен за провала, въпреки че преди това е предложил друг вариант на решение. Затягането на трудовата дисциплина, увеличаването на контрола без поощрения и стимули няма да доведе до повишено качество на продукцията, а до загуба на ценни кадри и в крайна сметка до влошаване на положението. Прилагането на традиционните методи няма да доведе до търсените резултати, защото в случая трябва да се промени цялостната фирмена култура на „Балкан подем” АД. В предприятието липсват базисни ценности, които изграждат „гръбнака” на всяка здрава организационна култура като:

• 
  Удовлетворяване на клиента - клиентът трябва да бъде първопричина за всички операции на предприятието;
  
• 
  Зачитане на личността – третиране на служители, бизнес партньори и клиенти с чувство на респект;
  
• 
  Постижения – всички трябва да работят за добре дефинирана обща цел и стратегия;
  
• 
  Непрекъснато обучение и търсене на нови методи за подобряване на производителността;
  
• 
  Смелост за преследване на нови идеи.
  

Другият възможен вариант е П. Емилов да напусне организацията, тъй като не вярва във възможността да се повиши качеството на работата в рамките на досегашните разходи, без използването на инструменти от арсенала на японската корпоративна култура. П. Емилов иска да промени организационната култура, да я превърне в по-динамична, по-адаптивна, но разбира, че при сегашната структура това на практика е невъзможно. Въпреки че са изминали толкова много години от създаването на предприятието, всъщност статуквото се е запазило още от комунистическо време. Бившият директор е този, който ръководи компанията и взема крайните решения, а П.Емилов само привидно заема мениджърския пост, без да се зачита неговото мнение и без да има свобода на действия.

Той предпочита да се оттегли достойно, отколкото да продължава да изпълнява поста си, прилагайки методи, които осъзнава, че са неефективни и не носят желаните резултати. Напускането на П. Емилов „би било негова своеобразна победа, тъй като по този начин той демонстрира увереност и безкомпромисност в позициите си. Напускането на мениджъра няма да реши проблема в организацията, но ще реши неговия личен конфликт” [1, с.51]. От друга страна, неговите достойнства в краткосрочен план биха били зачетени след провала на традиционните методи за контрол.

Трети възможен вариант за изход от ситуацията, е П.Емилов да се договори и да успее да убеди председателя на борда колко жизненоважно в този момент би било да променят фирмената си култура и да стимулират мотивацията на служителите. Само по този начин, компанията би могла да остане адекватна в конкурентната среда и би отговорила на условията на своите руски клиенти. За да убеди борда в ефективността на японската корпоративна култура, П. Емилов си издейства приемлив бюджет и тестови период от 3 месеца, в рамите на който ще илюстрира резултатите от японските методи. Ако те се окажат задоволителни за ръководството, „Балкан Подем” АД ще възприеме изцяло този стил на фирмена култура, в противен случай П.Емилов доброволно ще се откаже от поста си. С това си действие, практически П.Емилов ще заложи името и репутацията си, но той е уверен в ефективността на японския модел на фирмена култура. „Именно японската фирмена култура зачита разнообразието от гледни точки. Тя поставя в култ работата в екип и кооперирането.” [2, с.88]. По-високото заплащане се базира на „старшинството” и на груповата работа, а не толкова на индивидуалните постижения. В конкретния казус, в производствения процес на „Балкан подем” АД за постигане на по-високо качество, е необходимо да бъдат постигнати колективни резултати. Според японската организационна култура „партикуларизмът или хармонията на всеки отделен случай създава такива ценности като лоялност, духовна близост и индивидуален подход към хората” [3, с.106].

П. Емилов трябва да убеди Борда на директорите, че „целта на корпоративната култура е да се разработи вътрешна среда, която да благоприятства всеки служител да изпълнява своята дейност ефективно. Корпоративна култура, ще да бъде подходяща и полезна, само ако е приведена в съответствие с визията, мисията на организацията,
с нейните стратегия, цели и външна среда.” [4, с.22]. Целта на компанията е да увеличи качеството на своята продукция, а очевидно настоящата фирмена култура е в противоречие с тази цел.

Фирмената култура на „Балкан подем” АД трябва да включва следните характеристики:

• 
  Приемане и стимулиране на многообразието;
  
• 
  Грижа за всеки служител и справедливо отношение при управлението на организационната промяна;
  
• 
  Гордост и ентусиазъм на всеки служител в работата за компанията;
  
• 
  Равни възможности за всеки служител да постигне пълния си потенциал;
  
• 
  Отворена комуникация със служителите по отношение на политиките и корпоративни въпроси
  
• 
  Уважение към служителите и техния принос към компанията.
  

П. Емилов може да се опита да промени фирмената култура като използва творчески тактики за интегриране на корпоративните ценности в предприятието:

• 
  Изготвяне на джобни карти за всеки служител с фирмените ценности
  
• 
  Подготвяне на професионални видеоклипове за целия персонал, посветени на новите ценности и организиране на дискусионни срещи в малки групи;
  
• 
  Самият мениджър трябва да следва модел на поведение в съответствие с ценностите на компанията
  
• 
  Мениджмънтът трябва да анонсира новите ценности публично
  

Няма универсална формула за правилна или за грешна фирмена култура. Правилна ще бъде тази, която се вписва отблизо в посоката и стратегията на организацията като се изправя срещу собствените си проблеми и предизвикателствата на конкретното време. Фирмената политика не трябва да бъде статична, а да се адаптира към новите изисквания.

1. 
   Мартин, Дж., Културите в организациите: Три перспективи, Ню Йорк, Университетско издание Оксфорд, 1992.
   
2. 
   Хумпдън-Търнър, Ч., Тромпенаарс, А., Седемте култури на капитализма, Краков, 2003.
   
3. 
   Шейн, Е., Организационна култура и лидерство. Сан Франциско, 1986.
   
4. 
   Тан, В., Уроци от промяна на културата, 2000.