Докторант: Научен ръководител: Евелина Христова проф. Толя Стоицова, д н



страница8/26
Дата24.07.2016
Размер4.85 Mb.
#3031
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   26

Много от големите световни компании често са обвинявани, че са безлични и бездушни организации. По същия начин се възприемат и големите административни институции. Това впечатление се подсилва, когато липсва добра възходяща комуникация - от служителите към управлението на организацията. Когато висшият мениджмънт се изолира от останалите служители, не може да съществува ефективна комуникация. Масовите съобщения, изпращани с помощта на електронни технологи понякога дори утежняват ситуацията и допринасят за впечатлението на бездушие. Ефективната комуникация представлява двупосочен диалог със служителите - мениджърите да говорят и да слушат, като създадат системи, чрез които сужителите да задават своите въпроси и да изказват мнения, а мениджърите от своя страна да ги информират за по-важните си решения, промени и развития. Ефективният диалог може да превърне големи организации в място, в което работещите се чувстват важни и участващи в процесите на организацията. В този смисъл вертикалната комуникация трябва да е двупосочна. В съзнанието на хората общоприетата посока е от горе на долу. Много често самите мениджъри говорят за комуникация отгоре надолу. Всъщност, няма начин да има дългосрочна и ефективна комуникация, ако липсва втората основна линия – отдолу нагоре, която да затваря връзката на успешния комуникационен модел, в който съобщенията вървят и в двете посоки, а обратната връзка влияе върху следващото съобщение на всяка от страните.


Според Арженти най-добрият начин за комуникация със служителите е чрез неформални дискусии между служители и техните началници. Служителите имат нужда да се чувстват достатъчно сигурни на своите работни позиции, за да задават въпроси и да предлагат съвет, без да се страхуват от негативни последствия. В множество големи компании на новопостъпили служители освен специално обучение за работа се отделя и време с хора от висшия мениджмънт, за да могат те да се почувстват част от екипа на организацията още от първите си часове в него. Отворената комуникация, грижата за служителите доказват, че организационната култура е развита така, че да привлича към себе си всички членове на организацията. Разговорите с управлението често стимулират усещането у служителите, че те самите са част от организационната промяна, от процесите, които протичат вътре в нея. Това чувство в никакъв случай не бива да бъде измамно. Уважението към служителите, заедно с изслушването им и влизането в истински диалог с тях стоят в основата на истински ефективната програма за вътрешни комуникации.

Технологичният напредък, който укрепва и развива комуникационните канали обхващащи цялото земно кълбо, „размива” националните граници и дава основание на канадския философ Маршал Маклуън в „The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man „(1962) да характеризира света като „глобално село” (McLuchan and Powers, 1989: интернет източник 58).  Също така през 2002 г. Конференцията на ООН за търговията и развитието (UNCTAD) публикува статия, според която 29 от 100-те най-добри икономики на света всъщност са многонационални бизнес организации, а не държави (Progressive policy Institute, 2005: интернет източник 59). Всъщност големите корпорации все повече задават стандартите в съвременния свят редом с националните култури и общности и заедно с това расте тяхната роля по отношение на общностите, в които работят.

Ето защо, вътрешните комуникации изискват детайлно познаване на най-новите тенденции на глобализационния процес. Той предизвиква промени понякога идващи една след друга лавинообразно, а понякога застъпващи се и преплитащи се.

Възприет е глобализационен индекс КОФ (Globalization Index - KOF) използван за ранжиране на държави според нивото на включването им в глобализационния процес – глобална връзка, интеграция и независимост на икономиката, социални, технологични, културни, политически и екологични показатели. Според данните от 2005 г., изнесени през 2008 г. в списъка от 122 държави, България е ранжирана на 44-то място докато в предходната година е заемала 36-та позиция.

Информационната глобализация е свързана с повишаване на информационните потоци между географски отдалечени места. Тя е резултат от технологични промяни, дължащи се на напредъка на фибро-оптичните комуникации, сателитите и повишената достъпност до телефон и Интернет. Тези технологични тенденции обаче сами по себе си не представляват глобализъм или глобалистична идеология.

Културната глобализация е резултат от растежа на междукултурните контакти, свързан с новите категории на осъзнаване и идентификация, който обединява културна дифузия, желанието да се потребяват чужди продукти и идеи, да се въвежда употребата на нови технологии и практики, да се участва в т.нар. „световна култура”. Появява се нов термин – „глокал” (glocal), който се отнася до човек, група, подразделение, отдел, организация или общност, която има желание и може да „мисли глобално и да действа локално”. Терминът се използва и за да покаже човешката способност да възприема и преодолява мащабите на света – от локално до глобално и да подпомогне преодоляването на ограниченото мислене. Множественото число на темина „глокалс” (glocals) се използва често, за да се опише новата социална класа – мениджъри, които пътуват много, често сменят дома си и поради това са и глобални и локални.

Установяването на локални организационни структури, работещи с местните култура и потребности, докато бизнесът на организацията прераства от национален към мултинационален или глобален се превръща в практика за множество организации, като „Ай Би Ем” (IBM), „Старбъкс” (Starbucks), „Макдоналдс” (McDonalds), „Боди шоп” (The Body Shop) и т.н.

Разликата между интернационализацията и локализацията е много важна. Интернационализацията е адаптирането на продуктите, услугите и организационните практики за потенциална употреба на всяко възможно място по света. Локализацията е добавянето на специфични особености за използване в специфични, точно определени зони. Интернационализацията се прави веднъж за всеки продукт, услуга или организация, докато локализацията по веднъж за всяка комбинация от продукт, услуга, организация и всяка нова локация. Процесите са допълващи се и трябва да се комбинират, за да доведат до система, която работи ефективно на практика в глобални условия. В тази връзка Зигмунд Баум пише: „Това, което е глобализация за едни, означава локализация за други” (Бауман, 1999: 22).

В книгата си “The Mind of the CEO”, Джефри Гартън (Garten, 2001: 24) обяснява, че докато светът става по-малък, СЕО-тата няма да могат да избягват обвързването си с някои от най-трудните политически, икономически и социални проблеми на нашето време. Нямa да е възможно да се избегне работата в държави с нестабилна икономика, слаби демократични структури, както и в мега-градове със силно утежнена инфраструктура.

Намаляващото значение на националните граници, заедно с либерализацията на търговския пазар в днешното „глобално село” също подпомагат увеличаването на трансграничните корпоративни сливания и на броя на мултинационалните корпорации. В наши дни компаниите все по-често избират подход, в който се специализират в своите основни компетенции и правят аутсорсинг29 на оставащите функции или като алтернатива се сливат, за да интегрират доставчиците в новата организация. Според данните от „Томсън Файненшъл” (Thomson Financial), цитирани от Арженти (Argenti, 2009: 122), година-рекордьор по отношения на сливания и поглъщания е била 2006 г. Според ДеПамфилис рекордът е постигнат през 2007 г., когато са достигнати най-високите нива на сливания по отношение на валутен обем (DePamphilis, 2010: интернет източник 60).

Прегледът до тук води до извода, че вътрешноорганизационните комуникации представляват поле за работа, изпълнено с множество детайли. Те са също така от голямо значение за цялостното представяне на работата на всяка организация. Вътрешните комуникации са сложна материя, която работи с множество разнообразни инструменти и в различните ситуации има нужда от индивидуален подход. Тъй като инструментариумът е от съществено значение, необходимо е да бъде внимателно изучаван и подбиран в съответствие с конкретната ситуация и организация. Така че, за постигането на професионално ниво на работа следва да се разчита, от една страна на приетите и изпробвани в международен контекст теории, и от друга - на специфичните национални и регионални характеристики на работа.

В интензивната конкурентна среда на бизнеса в модерното общество, за организациите е от съществено значение да провеждат ефективна комуникация. Комуникацията е станала дотолкова фундаментална част от работата днес, че без нея почти нищо не би могло да бъде постигнато. Вътрешните комуникации са една от функциите на ПР професията. Те винаги трябва да бъдат провеждани в съответствие с практиките на управлението на човешките ресурси, управленските концепции и стратегическите и пазарни цели на компанията.

Комуникационният процес е логичен процес, основан на адекватна преценка на публиките и техните интереси. Необходимо е вътрешнокомуникационните усилия да са обединени в последователна система, подчинена на общите цели на организацията. Те няма да са ефективни, ако са еднократни или ако са поредица от несвързани помежду си еднократни актове.
Глава 8. Съдържателни аспекти на вътрешноорганизационните комуникации - комуникатори, публики, послания и канали
В настоящата Глава се дискутира по-задълбочено важността на това, служителите да се насърчават открито да изказват мнението си и да не крият важна информация от ръководството. Разглеждат се различни стратегии на общуване по време на и след главни организационни нововъведения (напр: преструктурирания, съкращаване на персонал) в организацията, за да се намали съпротивата на служителите и да се улесни тяхното прилагане и превръщането им в редовна практика.

Изборът на вътрешно комуникационния подход и инструментариум зависи на първо място от това, какви ще са аспектите на съдържанието на комуникационните съобщения. Без значение колко добре са развити и планирани тези инструменти, за постигането на подходящата формула на вътрешноорганизационна комуникационна програма, която работи ефективно, трябва да се достигне до яснота по въпроса каква ще е информацията, с която тя ще работи. Всъщност ПР инструментите и техниките, които се използват за пренасяне на съобщенията и които се разглеждат по-подробно в следващата глава, са само транспортно средство за съобщението, което трябва да достигне до своя получател. Успешната комуникация зависи от внимателно и ясно планиране на това какво трябва да се знае, кой какво трябва да знае и защо. Важно е да се избегне хаотично и непланирано разпространение на информация из организацията без фокус върху целите, които се преследват.

Първоначално е необходимо да се дефинира и класифицира информацията - Маркъс (Marcus, 2003: 19 интернет източник 67), сполучливо определя различни аспекти:


  • Аспект, насочен към целите на организацията по отношение на индустрията, в която работи – пазарен дял, управление на качеството, важност на инвеститорите, повишена производителност;

  • Аспект, визиращ стратегията за развитие и бизнес плана на организацията – по-голяма част от тази информация обикновено е конфиденциална;

  • Аспект на всекидневната работа – всекидневни задължения и графици на работа, неработни дни, празници и др.;

  • Професионалната информация – правила, регулации, новини, изследвания, постигнати резултати;

  • Морални фактори – социална информация, годишнини, рождени дни, раждане на деца, сватби, годежи, специален принос към организацията и т.н.;

  • Аспекти на контрол на кризисни ситуации – какви са процедурите за справяне с кризисни ситуации, как да се реагира при журналистически разследвания, при разпространение на слухове, каква част от информацията да достига до служителите;

  • Информация за клиентите – кои са те, кои са ключовите хора и т.н.; голяма част от тази информация може да е конфиденциална;

  • Представяне на организацията – клиенти, спечелени проекти, завършени проекти, ефективност на работата, успехи на организацията;

  • Аспекти, отнасящи се до маркетингова информация – мисия и визия на организацията, планове и дейности, възможности и резултати; разпространени прес- съобщения, вътрешни издания; маркетинговата позиция на организацията трябва да е известна и разбираема за всички в компанията;

  • Разузнаване на конкуренцията – важна информация по отношение на разбирането на текущи и бъдещи тенденции, идеи на конкуренцията и

  • Аспект на спецификата на индустрията – различна за всяка една организация.

Лошата комуникация с вътрешните публики често води да множество проблеми, които се появяват не само при големите компании, но и при по-малки фирми и организации (Marcus, 2003: 20 интернет източник 67). Един от най-лесните начини да се открие, че съществува проблем във вътрешната комуникация са наличието на високо текучество на хора и висок брой слухове и дезинформация, които преминават по вътрешно комуникационните канали. Друг ясен знак е липсата на мотивация и различия в мотивацията за работа. Още един от тези негативни знаци е разликата в качеството на обслужването, която клиентите на компанията могат да получат.
Съдържателни аспекти на комуникацията

Конкретното съдържание на комуникацията е до голяма степен функция на вътрешните публики – нейни потребители. Кои са потребителите на информация в организациите? Всеки човек, работещ в организация е в същото време и потребител на комуникационни продукти и в тази си роля е повлиян в своята работа. Важни съдържателни аспекти на вътрешните комуникации произтичат от същността на дейностите, които те подкрепят в работата на организацията. Всяка организация има оперативни, управленски и стратегически дейности (Turban and Wetherbe, 2004: 59):

А) Оперативни дейности са всекидневните активности като разпределяне на задачите на работещите, отчитане на времето, през което работят (на часова ставка), правене на поръчки и други. По своята същност тези дейности са краткосрочни. Главните информационни системи, които ги обслужват са т. нар. „системи за осъществяване на транзакциите” (Transaction Processing Systems - TPSs), които обслужват основните работни процеси на организацията, като поръчки, фактури, плащания, както и „управленско-информационни системи” (Management Information Systems - MISs), които съдържат минала, настояща и бъдеща информация за планиране, организиране и контрол. Те се прилагат главно от супервайзорите от първо ниво на управление, от операторите и от чиновниците.

Б) Управленските дейности, наричани още тактически дейности и вземане на решения, основно се отнасят към дейности на средното управленско ниво, като обхващат главно краткосрочно планиране, организиране и контрол. Компютъризираните управленски системи често се сравняват с „управленско-информационни системи” (MISs) поради това, че те са създадени за събиране и обработка на информация и изготвяне на доклади и отчети. Използвайки тези системи, хората от средното управленско ниво винаги могат да получат бързи отговори на възникнали въпроси. Системите, обслужващи управленските дейности са с по-широки възможности от оперативните, но подобно на тях, използват предимно вътрешни източници на данни и информация.

В) Стратегическите дейности, които по своята същност са дългосрочни се отнасят до намирането на решения на ситуации, които могат да повлияят на начина, по който се осъществява работата на организацията. Стратегическите дейности традиционно са дългосрочни. Типични примери са дългосрочното планиране, разширяването на дейността чрез иницирането на поддържащи дейности, представянето на нова продуктова линия, преместване на дейността в друга държава. Дългосрочното планиране най-често очертава стратегии и планове за следващите пет до десет години. На базата на тези планове се приемат краткосрочни планове, бюджети, планират се ресурсите. В новата дигитална икономика периодът, за който се планира, се свива драстично до една или две години, а след началото на световната финансово-икономическа криза (2008 г.) – дори и на тримесечия.

Търбан и Уедърби (Turban and Wetherbe, 2004: 61) разработват модел на информационна подкрепа на хората в организацията, съдържащ шест нива, представени във формата на пирамида на информационната комуникация.



В пирамидата на информационна подкрепа на хората в организацията (Turban and Wetherbe, 2004: 61) между висшия и средния мениджмънт е добавено едно междинно ниво наречено „Подкрепа на персонала”. Това са тясно специализирани професионалисти, каквито са финансовите или маркетинговите анализатори. Те могат да работят като анализатори или асистенти и на двете управленски нива. Много от тези тесни специалисти се определят като „създатели на знание” (Turban and Wetherbe, 2004: 59) – хора, които създават информация и знание като част от работните си задължения и ги интегрират в работата на организацията.

„Създатели на знание” могат да бъдат инженери, маркетинг или финансови анализатори, адвокати, счетоводители, специалисти по комуникации. Тяхната задача е да откриват и развиват нови знания за организацията и да ги интегрират във вече съществуващото знание. Поради тази причина е необходимо те да са в крак с всички изследвания, нововъведения и събития, свързани с тяхната професия. Информационните технологии, които подпомагат „създателите на знание” са от типа на Интернет търсачки (чрез които да намират информация) и експертни системи (които подпомагат интерпретацията на информацията), както и уеб-базирани компютърно подпомагани програми за дизайн (които улесняват и ускоряват работата на дизайнери), а също и софистицирани управленски системи за данни (които подпомагат повишаването на продуктивността и качеството на работа). Създателите на знание са сред основните потребители на Интернет с работна цел. В повечето развити страни „създателите на знание” могат да бъдат от 60 до 80 процента от работещите в организациите.

Голяма е групата на чиновниците, които подпомагат мениджърите на всички нива. Сред тях са и хората, които използват, служат си със или разпространяват информация и които са наричани „опериращи с данни”, като деловодители, секретари и дори завеждащи застрахователни щети. Работещите с данни използват всички възможности на информационните технологии, с които организацията си служи, за да подпомагат работата си. Сред тях са комуникационни системи и „офисна автоматизация” както и софтуеър за управление на документи, имейли и координационен софтуеър.

Както вече бе отбелязано в предходната Глава, комуникацията е междуличностен процес на кодиране и декодиране и изпращане и приемане на съобщения. Тези съобщения могат да се разглеждат и като символи, с прикачени към тях съобщения. Чрез комуникацията служителите не само обменят и споделят информация, но и се разбират помежду си и си оказват влияние един на друг. Хората, които отговарят за създаването на информация, нейното разпространение и използването на преносни средства, всъщност се занимават и с част от комуникационните процеси на организацията (Стоицова, 1998: 161).

На практика, повечето мениджъри посвещават около 90 на сто от времето си в комуникиране (Turban and Wetherbe, 2004: 141). Те непрекъснато събират, разпространяват и обработват информация. Както вече отбелязахме, лошата комуникация може да доведе до лошо управление и затова е необходимо мениджърите да комуникират ефективно помежду си и също с другите – вътре и извън организацията. Работата на ПР специалистите (специалистите по интегрирани комуникации) е именно да планират, изпълняват и подпомагат комуникационните процеси на управлението. Затова и трябва да са запознати отблизо с информационните технологии и възможностите, които те предоставят за изпълнението на тяхната работа.

В изданието за 2009/2010 г. на изследването на Уотсън Уайът (Watson Wyatt & Company, 2010: интернет източник 74) се прави извод, че независимо от всички промени в организацията и придобивките за работниците, осигурени от работодателите в отговор на предизвикателствата на икономическата среда, само 14% от фирмите обясняват на своите работници и служители условията, отнасящи се до главните параметри на трудовите правоотношения или „предложената стойност на трудовото правоотношение” (ПСТПО).

Какво всъщност е „предложена стойност на трудовите правоотношения” (Employee Value Proposition – EVP). Понятието е възникнало в областта на маркетинга и представлява бизнес или маркетингово твърдение (декларация), което обобщава причините, поради които потребителят би закупил един продукт или би ползвал конкретна услуга (Shimp, 2003: 264). Това твърдение трябва да убеди потенциалния потребител, че един специален продукт или услуга ще донесе повече стойност или ще реши по-добре проблема от други подобни оферти.

Съществуват различни гледни точки за ПСТПО. В процеса на изследването се установява прекъсване на връзката между работодатели и работници по отношение на наличието на добре дефинирана предложена стойност на трудовите правоотношения. Повечето компании не смятат, че имат добре дефиниран ПСТПО, нито че промените, които са направили са допринесли за значителното им модифициране. Необходимо е компаниите да преосмислят съдържанието на ПСТПО и да комуникират по-добре своите предложения, за да оправдаят очакванията на заетите работници и служители. Ако компаниите не предпиемат действия, те рискуват да загубят най-добрите си служители, както и възможността си ефективно да ангажират работната сила (Watson Wyatt & Company, 2010: интернет източник 74). От високоефективните компании 62 на сто изработват стройна стратегия за ПСТПО, а 50 сто я свързват със своята марка.

Средата, в която оперира бизнесът, се е променила фундаментално през последните десетилетия. Съвременният служител е човек с коренно различни ценности, възприятия и потребности в сравнение с неговия предшественик от не толкова далечното минало. Повечето служители днес са добре образовани, имат по-високи очаквания за това, което ще получат от своята кариера и искат да разбират и познават по-добре компаниите, за които работят. Това налага компаниите да се обърнат с лице към новите потребности на заетите в тях. Същевременно само 58 на сто от компаниите в света – съответно 64 на сто за Европа и 61 на сто за САЩ - организират обучение за служителите си относно организационната култура и ценностите на компанията. Целенасочени усилия за интегрирането на новите служители в организацията полагат само 44 на сто от компаниите, като за Европа и САЩ този показател е едва 39 на сто (Виж. Таблица ”Ценности на компанията”).



Таблица: Ценности на компанията

Съществено променено е и работното място на съвременния служител - по-малко пространство, по-голямо натоварване и по-големи изисквания по отношение на резултатите. Тъй като се наблюдава нарастване на извеждане на дейностите (outsourcing) в други държави, служителите от развитите държави са подложени на допълнителен стрес, докато за служителите от развиващите се страни, където е най-честата дестинация на извеждане на дейностите, тенденцията е свързана с надежди и нови възможности. В следствие на това, служителите гледат с по-голямо внимание и критичност към начина, по който мениджмънтът комуникира с тях, какво комуникира с тях и дали се чувстват ангажирани и въвлечени в дейностите на организацията и в нейното развитие.

Сложната и високо конкурентна бизнес среда на днешното време поставя под все по-голям натиск служителите на организациите и издига на дневен ред въпроса за по-отговорно планиране на усилията по отношение на вътрешните комуникации. Днес служителите все по-често изискват да участват в диалозите, които се отасят до организационни промени. Тяхното участие е от особена важност за запазването у тях на чувство за принадлежност към организацията, независимо от размерите на организациите и конкретната роля на работника.

Според едно изследване на TNS (компания за пазарна информация), проведено през 2005 г. и цитирано от Арженти, 40 процента от служителите в американските компании не се чувстват свързани с техните работодатели; двама от всеки трима не се идентифицират с фирмата или не се чувстват мотивирани да следват бизнес целите на фирмата, а 25 на сто се явяват на работа просто за да си вземат заплатата.

Мениджърите трябва да осъзнаят, че ако предоставят информация на своите служители и се вслушват в тяхното мнение, тогава тези служители ще се вълнуват от работата си, ще се чувстват обвързани с визията и мисията на компанията и ще се стремят да постигат целите на организацията.

В тази връзка Корнелисън въвежда понятията „отзиви, мълчание и участие на служителите” (Cornelissen, 2008: 199). Те се отнасят до степента в която служителите изказват мнението си, изслушвани са и участват във вземането на решения. Участието на служителите налага създаването на организационни структури и процеси, които имат за цел да помогнат на служителите да разберат целите на организацията и да участват при вземането на решения. Обединяването на работната сила в профсъюзи, например, е един от начините чрез които интересите на работниците се представят пред ръководството. В някои случаи формите на участие се основават на вида на управление и на формата на собственост на организацията. Например, „Джон Люис” (John Luis), преуспяваща корпоративна верига универсални магазини в Англия, дължи голяма част от успеха си на това, че е съвместно притежавана от служителите – фактор, който компанията изтъква като водеща причина за “високата до небето” заинтересованост и мотивация от страна на служителите.

Специалистите по мениджмънт Морисън и Миликъм (цит. в Cornelissen, 2008: 199) твърдят, че в много от организациите често са налице силни възпиращи фактори, които не позволяват участие на служителите и им пречат открито да споделят информация за съществуващи проблеми. Когато служителите смятат, че гласното изказване на мнение е неразумно и няма да промени нищо, те мълчат. Такова мълчание може да е знак, че важна възходяща информация не достига до мениджърите. Морисън и Миликъм посочват два фактора, които често са причина служителите да чувстват, че мнението им не се цени и следователно са обезкуражени да говорят.



Каталог: 1311
1311 -> Изложение до Комисия по правни въпроси към 40-то Народно събрание с молба за изясняване на обстоятелствата по неизпълнение на законова разпоредба от страна на кфн
1311 -> Целеви видове за изготвяне на картата за разпространение и чувствителните за птиците области в България
1311 -> М и н и с т е р с т в о н а ф и н а н с и т е агенция “митници” митница столична
1311 -> К у р с о в п р о е к т по превоза на интензивна крем-боя
1311 -> Състояние и перспективи на въздушния транспорт
1311 -> Определяне на икономическите свойства на лек автомобил ваз 2105
1311 -> Рецензия изготвена от проф д-р Борис Парашкевов във връзка с процедурата за придобиване на образователната и научна степен „доктор в Област на висшето образование Хуманитарни науки, Професионално направление 1
1311 -> Списание „Прозорец”1/13 Ако Те има… Светлана григорова
1311 -> Доклад за изпълнението на допълнителната изследователска програма. Настоящият доклад за дейността на hfr през 2011 г е третият и последен от трите годишни доклада, които обхващат цялата допълнителна изследователска програма
1311 -> Чрез председателя на народното събрание на република българия


Сподели с приятели:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   26




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница