Докторант: Научен ръководител: Евелина Христова проф. Толя Стоицова, д н

Въпреки че на пръв поглед в много организации взимането на решения изглежда почти като съвместен процес между мениджъри и подчинени (напр. работни групи, комисии и др.), мениджърите не рядко се стремят да налагат своето мнение при вземането на решения. Страхът от лоша оценка и убеждението, че възходящата информация често е маловажна, също се асоциират с липса на механизми за обратна връзка със служителите. Много мениджери са по-склонни да потърсят обратна информация от тези служители, при които има по-голям шанс тяхната гледна точка да е споделена и следователно, които е по-малко вероятно да дадат негативна оценка.

Вътрешните публики заемат много важна позиция в комуникационния процес – те са едновременно и вътрешна целева публика и посредник на информацията към клиентите и към обкръжаващата среда на компанията. Така погледнато веднъж са целева публика, а веднъж са посредник и средство за комуникация.

Има някои външни, общи комуникационни цели, които са немислими за изпълнение без усилия и дейности насочени към работещите в организацията, защото информация за компаниите прониква извън тях, в общността, в която работи съответната организация (community relations).
Гражданска отговорност на компанията

Гражданската отговорност на компанията е подфункция на комуникационния процес, който е също така свързан с вътрешните публики. Вече разгледахме аспекта, свързан с регулацията на корпоративната социална отговорност и превръщането на организацията в гражданин в рамките на Европейския съюз. В съвременните условия организациите са принудени да заемат гражданска позиция. Ако иска да бъде „добър гражданин”³¹ една организация трябва да работи в тази насока с комбинирани усилия и наистина да вярва в избраната от нея позиция.

В годишното изследване на ПР агенция „Голин Харис” (Golin Harris) от САЩ под мотото „Да бъдем добре, като постъпваме добре” (Doing Well by Doing Good, интернет източник 75) се проследяват някои от основните показатели, отнасящи се до гражданското общество и мястото на компаниите и организациите в него. Изследването от 2005 г. показва, че 40 на сто от участвалите 3 500 души са по-склонни да правят бизнес с компании, които са “добри граждани” (corporate citizenship). Посочват се 12 ключови фактора, определящи кои компании са “добри граждани”. Процентите показват колко от респондентите са оценили съответния фактор като високо и много високо допринасящ за определянето на компанията като добър гражданин:

• 
  Цени служителите си и се отнася с тях добре и почтено (85%);
  
• 
  Управленските и бизнес практиките й са етични, честни, отговорни и на тях може да се разчита (83%);
  
• 
  Отива отвъд задължителните изисквания, за да предостави безопасни и надеждни продукти и услуги (75%);
  
• 
  Отговорно продава и рекламира продуктите и услугите, които предоставя (72%);
  
• 
  Отдадена е на социална отговорност, опазване на околната среда и др. (72%);
  
• 
  Преди да взема бизнес решения се вслушва в информацията, събрана от клиентите и местната общност (68%);
  
• 
  Активна е и развива обществено полезна дейност в общностите, където работи (68%);
  
• 
  Коректна е по отношение на разнообразието на работното място и в бизнес практиките си (65%);
  
• 
  Продуктите и услугите й допринасят за подобряването на живота на хората (64%);
  
• 
  Корпоративните й ценности и бизнес практики отговарят на вижданията на потребителите (62%);
  
• 
  Подкрепя кауза или проблем, който е довел до подобрение или положителна промяна (61%) и
  
• 
  Дарява или инвестира част от печалбите си за да подпомогне други (59%).
  

Във всяка модерна организация заемането и защитаването на гражданска позиция и ситуиране в социалната действителност е много важно. Когато говорим за гражданска позиция, това в еднаква степен е валидно и важно както за големите мултинационални компании „гиганти”, така и за малките частни фирми и неправителствени организации. За всяка една от тях е важно къде се позиционира по отношение на своите виждания за гражданското общество и как ще успее цялата организация, заедно с вътрешните си публики, да установи и защити тази си позиция. Два са основните аспекти в това отношение. При първия става дума за гражданските позиции и важността на вътрешните комуникации за поддържането им. Вторият аспект обхваща модерните технологии и как чрез тях може да се достигне до вътрешните публики.

Могат да се посочат много примери, в които организации са имали остра нужда от заемане на гражданска позиция и същевременно - от сериозна работа по външните и вътрешните си комуникации. Един особено актуален пример е този, свързан с централата на „Нестле” (Nestle) в кв. Люлин в София – една много красива бяла сграда. Районът около нея обаче не е облагороден. Хората, живеещи наоколо, виждат само увеличения трафик и оградите. Хубавото започва зад оградите. А от компанията биха могли да си сътрудничат с общината, за да създадат по-добра среда за живеещите в района, като всичко това стане със съдействието на служителите на компанията.
Комуникация на промяна

Важна част от вътрешната комуникация се отнася до общуването със служителите по време на и след реформи, което бихме нарекли комуникации при промяна. При големите организации много често се осъществяват организационни промени като преструктуриране, усвояване на нови технологии или нови начини за работа, съкращаване на част от работната сила и др. Всички тези промени влияят на служителите по един или друг начин и успешното им осъществяване зависи от комуникацията. Лошо провеждана комуникация при промени може да доведе до съпротива. Комуникацията и промените са свързани по много различни начини. Комуникацията е в основата на това как ще се формулира, съобщи и обясни на служителите новината за промяна и също така допринася за успешното й изпълнение и институционализиране.

Курт Левин (Change management model: интернет източник 76) подчертава значението на комуникацията в неговия „модел на промяната”. Той оприличава процеса на промяна с процеса на замръзване на водата. Когато снегът се топи заради топлината на слънцето и после пак замръзва, когато температурата отново спадне, той приема различна структура (т.е. става по-заледен). Левин твърди, че промяната в една организация е подобен процес, включващ изменение на организацията (водата) в нейната структура или функция (под формата на сняг или лед) във времето. Като се осланя на тази метаморфоза и метафора, той казва, че промяната се състои от четири фази: 1) осъзнаване на нуждата от промяна (размразяване); 2) съставянето на план за промяна (визия); 3) осъществяване на промяната (преход); и 4) превръщането на промяната в обичайна практика (повторно замръзване). Преминаването през тези четири фази (осъзнаване нуждата от промяна, съставянето на план за промяна, осъществяването на промяната и утвърждаването й) изисква динамична комуникация между мениджърите и подчинените.

Пол Арженти (Argenti, 2009: 10-15) в „Корпоративни комуникации” предлага четири подхода за комуникация при организационната промяна.

Чести са случаите, когато променящата се среда се отразява на имиджа на организацията. Арженти, илюстрира проблема чрез пример с продуктите на „Кока Кола” (Coca Cola), които, изненадващо за компанията, са забранени за продажба в кампуса на Мичинганския университет през януари 2007 година (University of Michigan, 2008: интернет източник 77) .Това става заради притеснения по отношение на околната среда в Индия и на трудовите правоотношения в Колумбия при производството на продуктите на компанията. Малка неправителствена организация мобилизира студентите на университета да организират и подпишат петиция за забраната. От организационна гледна точка, както и от културна, само няколко години преди това такъв ход би бил немислим.

Настоящата финансово-икономическа криза представлява типичен пример на промяна - ситуация на бързо изменяща се среда, изискваща познаване и прилагане на принципте на комуникация при промяна. Тук бихме се позовали на подхода на Лафли (Lafley, 2009: 59), който сочи четири основни функции на висшия мениджмънт в условията на настоящата криза: 1) Определяне на най-важните събития и тенденции извън организацията; 2) Взимане на решение „в кой бизнес сме”; 3) Балансиране между настоящето и бъдещето и 4) Определяне на ценностите и стандартите.

1. 
   Набирайте служители въпреки кризата – повечето кризи са краткосрочни и въпреки, че се налагат спешни мерки за справяне със ситуацията, организацията не бива да губи по отношение на своите дългосрочни планове. Също така освобождаването на служители може да наложи ново наемане в перод на възход, което може да е скъпо.
   
2. 
   Повишете изискванията при наемане – при криза много хора с добри качества търсят нова работа, защо да не ги привлечете.
   
3. 
   Разпределяйте ресурсите далновидно – трябва да се въведе строга система на управление на времето, провеждайте срещи с клиенти и партньори, въведете строги правила на работа.
   
4. 
   Не спирайте диалога – честно споделените факти, действителната финансова картина, искрените разговори могат да направят служителите по-склонни на ограничения и промени. Те също така могат да предотвратят неоснователни слухове и клюки в организацията.
   
5. 
   Не разчитайте единствено на посланието на главния изпълнителен директор – мениджърите на средно ниво трябва да са запознати с посланията и да могат свободно да ги отправят към своите подчинени. Те трябва да разговарят с тях и да им обясняват искрено какви са позициите на компанията.
   
6. 
   Вижте светлата страна на нещата – на служителите трябва да се представя позитивна нформация. Похвалните насърчения за добре свършена работа и непаричните възнаграждения стимулират служителите да дадат най-доброто от себе си. Служителите трябва да почувстват, че играят значителна роля при разкриването на нови възможности за компанията.
   
7. 
   Продължавайте да инвестирате в обучение на персонала – това е типичен похват на работата на отдела за човешки ресурси, но решението в трудни времена да се инвестира в служителите носи специално управленско послание за вътрешните публики. Такова обучение ще повиши общия фирмен морал и мотивация.
   
8. 
   Ангажирайте екипа си в коригирането на пропуските и грешките – препоръката е управлението да се отклони от типичния подход на спускане на стратегически решения отгоре и да се потърси обратна връзка със служителите. Това ще допринесе за мобилизиране и обединяване на служителите около общата цел на организацията.
   
9. 
   Довършвайте започнатото – трябва да се проследява цялостното изпълнение на предприетите мерки, нищо половинчато не е успешно.
   
10. 
    Не позволявайте застой сред най-добрите си служители, насърчавайте развитието им – въпреки, че този съвет звучи като повторение на съвет седем по-горе – инвестиране в обучение на персонала - дава друг резултат, а именно, задържане на добрите служители.
    

Фиг. Пет комуникационни стратегии

Успехът при една промяна зависи от насърчаването към участие в нея на възможно най-много служители, както и от вниманието към техните мнения. Необходимо е също така мениджърите да служат за модел на подражание за промяната.

Ефективната комуникация се определя като едно от важните измерения на ситуацията за успешно провеждане на промяната с минимум разход на време, усилие и средства. Нуждата от ефективна комуникация е по-голяма при организации, при които: 1) физически е невъзможно да се общува очи в очи или по интерактивен начин с всички служители; 2) средствата отделени за комуникация за промяна са оскъдни; 3) има спешна нужда от бърз процес на промяна и няма много време за приспособяване.

Освен да решат колко ефективен трябва да бъде комуникационният процес, мениджърите трябва също така да решат колко важен е консенсусът със служителите за успеха на промяната. В комуникацията за промяна постигането на консенсус се определя като постигане на уеднаквена политика в резултат на съвместно вземане на решения. Нуждата от консенсус е по-голяма при организации, при които: 1) промените са възприемани като радикални и/или предизвикващи несъгласия; 2) има предишни случаи на съпротива към подобни промени; 3) източниците на критика (напр: професионален опит, одобрение) се контролират от служителите и 4) за да се утвърди промяната са необходими продължителна подкрепа и сътрудничество. Когато тези две измерения на ситуацията на промяна - ефективност и консенсус - се съчетаят, мениджърите имат четири различни комуникационни стратегии. Тези стратегии представляват и разработване в дълбочина на вече познатата ни стратегия „Начертай и изследвай” като наблягат на различния подход към различни групи служители, очертан от Корнелисън (Cornelissen, 2008: 206):

1. 
   „Трябва да знаят” (Need to know). При тази стратегия мениджърите не казват за планираната промяна, освен на онези служители, които наистина „трябва да знаят” или които ясно показват желание за тази информация. Това се прави отчасти за постигане на висока мотивация, отчасти, за да се избегнат възможни възражения от някои служители и отчасти, за да се избегне натоварването на служителите с големи количества информация, за които те нямат време и полза. Специалният фокус на стратегията върху определена група служители може да е полезен, когато промяната не е толкова крайна и когато самите служители в организацията подбират дейностите, които представляват интерес за тях.
   
2. 
   “Услуга за услуга” (Quid pro quo). Както показва името, мениджърите обръщат повече внимание на онези служители, които в замяна предлагат нещо ценно за процеса на промяна. Една франчайз компания, например, може само да общува с франчайз-получателите, но не с други наети служители относно промяна в управлението. Първите са много важни за промяната и следователно е необходимо ръководството да се консултира и да общува с тях. Стратегията съчетава постигането на консенсус и експедитивност, тъй като се общува само с определени групи публики. Мениджърите отделят от времето си и от енергията си за служители, които са от най-голямо значение за успеха промяната. Рискът при тази стратегия е, че тя може да доведе до усещане при други служители, че те са изолирани от процеса на промяна.
   
3. 
   “Равномерно разпространение” (Equal dissemination). Тази стратегия набляга на своевременното, периодично и най-важното - еднакво за всички, разпространение на информация към служителите в цялата организация. Стратегията се провежда чрез масово популяризиране на идеите чрез бюлетини, общи събрания, имейли, отделни срещи, телефонни разговори, плакати, афиши. Целта на тази стратегия е не да включи всички служители, а просто да ги уведоми всички и да ги държи в течение за случващата се промяна в организацията. Използва се често, за да бъде предотвратено недоволство на служители, от това че не са били информирани на време или достатъчно подробно. Характерна е за големите организации, където комуникационните канали са много и където разпространението на информация не представлява голям разход.
   
4. 
   „Равно участие” (Equal participation). Тази последна стратегия включва двупосочна комуникация (т.е. както разпространяване на информация, така и призоваване към сътрудничество) между мениджъри и служители. Стратегията се използва, когато успехът на промяната зависи в голяма степен от служителите. Негативната й страна, обаче е, че струва доста и може да стане обект на превес на влияния, когато се търсят мнения, подкрепа и съвети от всички звена. Обичайна е за малки организации и за такива в публичния сектор, които много държат на демократична политика и всеобщо участие и които имат достатъчно време, средства и комуникационни канали.
   

Много са инструментите използвани в практиката за да се достигне до вътрешните публики. Някои от тях са отборни игри, или присъединяване към някоя благотворителна кауза, или доброволческа дейност – всеки прийом, който би могъл да допринесе за развитието на чувство за гордост от принадлежността към дадена организация. Дори идеята за работа в компания, която е ориентирана към опазване на околната среда, може да е от плюс за по-лесно протичащ процес на работа и поток от информация.

На първо място е важно да се отбележат основните пътища за изпращане и приемане на информация, които новите технологии предлагат и чието развитие напълно промени света на бизнеса. В последните години организациите съществуват в условията на дигитална икономика и за да оцелеят и да се развиват, те трябва да се съобразяват с новите условия и да се адаптират към тях. Дигиталната икономика (Turban, McLean and Wetherbe, 2004: 59) се проявява в абсолютната промяна на работата и работните процеси, съобразена с новите възможности на информационните технологии – вътре в организациите и в обкръжаващата ги среда. Тези нови възможности обхващат комуникацията между отделните личности, между личности и машини, между машини и машини, трансфер на данни, автоматизация на производства, както и редица други аспекти на промяна на обкръжаващата среда, като eлектронно правителство и промяна на навиците на потребителите на медии, стоки и услуги.

Същото се отнася и до вътрешноорганизационните медии и канали за комуникация, които се променят и развиват, за да отговорят на изискванията на комуникаторите и на адресатите. Под влиянието на развитието на външни медии, потребителите променят своите навици и свикват да възприемат информацията по новите канали, с всички техни възможности. В следствие на това, е необходимо вътрешните канали за информация да са съобразени с новите навици и предпочитания, за да може посланията да достигат до публиките възможно най-ефективно.

В самите организации комуникацията протича в писмена, вербална и невербална форма и медиите, които се използват, са част от отговорностите на специалистите по вътрешни комуникации (Кътлип, Сентър и Бруум, 2007: 266).

Как съвременните информационните технологии подкрепят работата на организациите? Развитието на технологиите обуславя развитието на техническите възможности за опосредстване на комуникацията. Вътрешноорганизационните комуникатори се грижат за получаването и препращането на всички информационни потоци в организацията. Един от основните потоци е този за опосредстване на работния процес. Тъй като повечето канали за комуникация вътре в организацията работят на принципа на обратната връзка, то под информационна система разбираме не система за информиране, а система, която е базирана на информационните технологии.

Няколко фактора определят кои са технологиите, които могат да се използват в помощ на комуникационните процеси в организацията като цяло и на групи от потребители в нея (Turban, McLean and Wetherbe, 2004: 141). Тези фактори са:

1. Брой участници – хората, които изпращат и получават информация може да варира от двама до няколко хиляди.

2. Източници и адресати – това може да са хора, бази данни, сензорни датчици, магнитни четци.

3. Медии – комуникацията може да включва една или няколко медии на информационните технологии – текст, глас, графики, илюстрации, радио, анимация, видео. Като се използват различни медии може да се увеличи ефективността на съобщението, да се ускори научаването, да се подпомогне разрешаването на проблем. От друга страна, едновременната работата с множество медии може да намали ефикасността на системата – нейната скорост, капацитет или качество, както и да увеличи цената й.

4. Локация – изпращачът и получателят на информацията могат да бъдат в една и съща стая, в различни стаи, в различни градове или дори на различни континенти.

5. Време – синхронна и а-синхронна комуникация. При синхронната комуникация времето на изпращане и получаване на съобщенията съвпада – телефон, онлайн връзка (instant messaging online), телеконференции, срещи лице-в-лице. При а-синхронната комуникация съобщението е изпратено, но то достига до адресата по-късно във времето - имейл, електронно табло за съобщения.

6. Контрол на съдържанието – във времето на стен-вестника и т. нар. вътрешно-фирмена телевизия (circuit television) една от основните характеристики на вътрешно-организационните медии е била тоталният контрол на съдържанието. В наши дни контролът върху съдържанието намалява. Една от причините е техническа – възможността, която информационните технологии предоставят, а другата организационна - желанието за постигане на ефективна обратна връзка.

Още през 1987 г. Десанктис и Галъп (DeSanctis и Gallupe: интернет източник 94), отчитайки промените, настъпващи с развитието на инфромационните технологии, създават времева и пространствена рамка за класификация на комуникациите. Предлаганият модел се основава на два фактора - време и пространство - и се представя в следните четири възможни комбинации:

1. По едно и също време на същото място

2. По едно и също време на различни места

3. По различно време на едно и също място

4. По различно време на различни места

Възможностите на новите медии включват много на брой варианти за комуникации – някои по-ефективни в едни ситуации, други – в други ситуации. Това, което всеки специалист по вътрешни комуникации е добре да има предвид е, че в модерните организации работят хора, които в своята работа използват новите технологии и същевременно са потребители на медийно съдържание във външния за организацията свят. Тоест, те вече са запознати с възможностите на новите медии и са създали свои навици за работа с тях. Организациите трябва да изберат такива инструменти за комуникации и такива канали за информация, които да са удобни за тези, които работят с тях и да гарантират най-висока ефективност.

• 
  Интернет
  

Това, което прави Интернет толкова важен са възможностите, които дава и експлозивният му растеж. Според създателя на TCP/IP протокола Винт Сърф ³³, достъп до Интернет в близките 10 години ще има 70% от населението на света. През 2008 г. приблизително 1,6 млрд. Интернет потребители са изпращали 210 млрд. имейла дневно.

Изследването на Европейската асоциация на комуникационните директори от 2008 г. показва, че 73% от комуникационните мениджъри в Европа признават растящото значение на онлайн каналите за комуникация, които пресичат държавните и културните граници (European Association of Communication Directors and the Institute of Media and Communications Management at the University of St. Gallen 2008: 64). Затова ще се спрем на основните от гледна точка на вътрешноорганизационните комуникации инструменти, като интранет, екстранет, електронни табла, електронни въпросници, блогове, имейл и пр.

• 
  Интранет
  

Фирменият Интранет осигурява достъп до актуална информация, отнасяща се до организацията, но използваемостта му зависи от фактори като образование, достъп до мрежата, компютърна грамотност и др. За използването му не е нужна връзка с Интернет.

• 
  Екстранет
  

• 
  Електронна поща
  

• 
  Корпоративни блогове
  

• 
  Вътрешни блогове
  

Вътрешните блогове също така позволяват на хора, които иначе не биха знаели, че се провеждат такива дискусии, да участват и да допринесат със своите знания. Чрез тях стават достъпни множество теми, които иначе остават затворени в малък кръг от хора.

При вътрешните блогове съществуват рискове с насочената навън информацията (Скот, 2009: 57-62), като изтичане на информация и на корпоративни тайни, разпространяване на информация срещу конкуренцията, нападки на сексуална или етническа основа. Изброените рискове поставят въпроса дали трябва да се създават правила за блоговете или правила за поведението на хората.

Напредналите технологии крият и известни рискове – неконтролируем информационен поток; хора с лоши намерения, които активно се включват в онлайн общуването; висока скорост на „случване”, която може да попречи на адекватна и своевременна реакция.

По отношение на развиването на блог организацията може да възприеме две различни линии на поведение: 1) Всеки блог да е личен и изказаните мнения да са на блогъра, а не на организацията; 2) Всеки блог или пост да се одобрява от комуникационен отдел.

Правилата за поведение в блога, на които следва да се обучават служителите на организацията, са:

• 
  Прозрачност – никога не се представяйте за някой, който не сте
  
• 
  Неприкосновеност на личността – не разпространявайте споделена само с вас лична информация
  
• 
  Пълно разкриване – не предизвиквайте конфликт на интереси
  
• 
  Правдивост – не разпространявайте неистини
  
• 
  Уважение – посочете източниците на информация
  
• 
  Наличие на етичен наръчник за блогъри (Word of mouth marketing association: интернет източник 82)
  

Успехът на специалиста по комуникации често се измерва чрез спечелването на място във водещите класически медии, а така също и чрез действията му по отношение на социалните медии онлайн. Онлайн тактиките, избрани за някоя кампания, често се превръщат в положителни примери, но за жалост при липсата на добра преценка на ситуацията, се наблюдават и обратните случаи. Например избраната от ПР агенцията „Еделман” (Edelman) тактика за свързване с блогърите достига до средствата за масова информация и наврежда на доброто име както на „Еделман”, така и на техния клиент „Уол-Март” (Wal-Mart), а също и на самите блогъри, които са подели тяхното съобщение. Това се случва на 7 март 2006 г., когато вестник „Ню Йорк Таймс” (New York Times) публикува статия за кампания, подета от „Еделман” за „Уол-Март” и целяща да достигне до блогърите (Huyse, 2006: интернет източник 83). В практиката се смята, че професионалистите стоят в сянка и самата работа по ПР никога не трябва да се превръща в новина. Ключовото съобщение на кампанията, че „Уол-Март” е справедлив работодател и не бива да подлежи на свръхрегулация, не достига до целевата публика. Не само това, статията, излязла в „Ню Уорк Таймс” провокира критиците на „Уол-Март” да го атакуват открито и дори един служител да коментира статията по следния начин: „За мен това бе последната капка, която преля чашата. Въпреки отвращението ми към много от практиките на компанията, аз все някак успявах да ги игнорирам – понякога от страх от наказание, понякога поради собствената ми апатия, понякога заради уважението ми към моите колеги. Но ако компанията, за която работя, смята да направи списък с блогъри, които да й свършат мръсната работа, то тогава най-малкото, което мога да направя в отговор, е да споделя своето виждане и виждането на моите колеги...” (Huyse, 2006: интернет източник 83).

Повечето блогъри не са репортери/журналисти и до тогава не са се сблъсквали с ПР подход. Те може би не са знаели или не са отдавали голямо значение на доказване наличето на достоверни източници за това, което пишат. Също така при блогърите крайният срок за предаване на материала е непрекъснат, но не е от решаващо значение.

Според изследване на „Форестър Рисърч” (Forrester Research) от 2008 г., което обхваща 90 блога на компании от списъка „топ 500” на „Форчън” (Fortune), повечето корпоративни блогове са „скучни и не стимулират дискусии”. Две трети от тях почти нямат коментари, 70 на сто се придържат стриктно към бизнес теми, а 56 на сто просто публикуват прес съобщения или вече известни факти и новини. Подобни блогове карат много хора да смятат, че поддържането на корпоративен блог не заслужава много усилия. Но добре замислен и поддържан блог може да допринесе с много за всяка организация. На един уебсайт (Catone, 2008: интернет източник 84) е представен списък на 15 компании, които наистина имат разбиране за поддържането на корпоративен блог и имат блогове, които са информиращи, със собствен стил и приятни за четене дори и от хора, които не са почитатели на съответната фирма.

Въпреки, че корпоративният блог на „Дел” (Корпоративен блог на Dell: интернет източник 85) рядко се отклонява от чистото споделяне на новини за компанията, все пак се отличава с „разговорност” на публикациите. От компанията често използват блога за първо място, на което ще поднесат новина, което кара хората да се връщат; администраторите слушат клиентите и отговарят на техните постове и коментари. Имат по минимум един-два постинга на ден, което поддържа съдържанието „свежо” и също стимулира повторни посещения.

Добрата колекция от блогове на компютърния производител „Леново” (Lenovo blogs: интернет източник 86) показва, че от компанията наистина разбират от поддържане на блог. Те имат не само постове, отнасящи се до техните продукти, но и до бизнеса, дизайн, стилове на живот и нови технологии. Техен е и много известният и посещаван блог в света на дизайнерите – „Дизайн Метърс” (Design Matters)³⁴.

• 
  Други електронни средства
  

Други инструменти са „настолна” книга на служителя (най-често в pdf формат); онлайн бюлетин; онлайн въпросници и проучвания; достъп на служителите до разнообразни данни за организацията и други електронни инструменти на ПР. Компанията „Шилинг” (Shilling Ltd.: интернет източник 87) предлага онлайн „пълен набор от качествени консултантски услуги, отнасящи се до комуникацията със служителите”. Маркъс (Marcus, 2003: интернет източник 67) посочва като инструменти на вътрешния ПР вътрешната телевизия, видеоконференциите и телеконференциите, препоръчвайки ги за големи организации, действащи в различни градове, или дори в различни държави.

Възможностите, които предлага онлайн практиката, са съпътствани и от невидими заплахи и рискове. Вече бяха идентифицирани някои проблеми като неконтролируем поток на информацията, риск от активното участие в процеса на хора с негативни намерения, както и високата скорост на случване, ограничаваща възможностите за адекватни и своевременни противодействия. Поради това за всяка добре балансирана вътрешно комуникационна кампания, която има претенциите да завърши успешно, е необходимо задължително да се предвиди и внимателно проучване и планиране на средствата за постигането на целите. Необходимо е да се комбинира използването както на предлаганите от новите технологии възможности, така и на старите и утвърдени практики като срещи лице-в-лице и вътрешни семинари, вътрешни бюлетини, тренинг сесии и други класически средства за пряка комуникация с вътрешните публики.

• 
  Социални медии
  

Също изследване показва, че независимо от високата цена и все още ограниченото им използване, социалните медии са все по-често прилагани от високо ефективните комуникатори.

Фигура: Високо ефективните комуникатори

От резултатите от цитираното изследване на „Тауърс Уотсън” (watsonwyatt, 2010: интернет източник 57) става ясно, че използването на печатни комуникационни канали намалява на фона на убедително нарастващият дял на електронните, но високо ефективните комуникатори използват най-вече комуникация от типа „лице в лице” (face to face), за да пренесат посланията си във времена на промени.

Чрез изследването се търси отговор на въпроса как се е променило използването на комуникационните канали на компаниите през последните 24 месеца, като се фокусира върху трите основни типа комуникационни канали – електронни, лице-в-лице, печатни.

Характерно за компаниите от всички континенти е намаляване използването на печатни канали като в нито един от случаите то не надвишава използването на всеки един от другите два типа. В Европа то е 44%, докато в САЩ е 59% (Виж. Таблица Високо ефективни комуникатори).

Таблица: Високоефективни комуникатори

Другият фокус на изследването е да се идентифицира адекватната медия за всяко конкретно съобщение. Посочва че, въпреки че използването на социалните мрежи в Интернет се увеличава, все още преобладава използването на имейл, Интернет и служебни съвещания. Забелязва се обаче, че въпреки, че главният интерес на работещите е сигурността на работното място, 24% от компаниите не предоставят информация на тази тема (Вж. Фиг. Комуникациите лице-в-лице за предпочитане за пренасяне на съобщения за промени в бизнеса).

Фигура: Комуникациите лице-в-лице се предпочитат за пренасяне на съобщения за промени в бизнеса.

• 
  Лично отношение и лични срещи
  

За да се подсигури търсеният ефект oт личните срещи, необходимо е служителите да имат усещането за достъп до висшия мениджмънт. Мениджърите, от своя страна, трябва да организират редовни (поне четири пъти в годината) срещи с неголеми групи от служители. На тези срещи висшият мениджмънт има възможност да сподели резултати и да отчита докъде е стигнал в ключовите си инициативи, както и да покаже, че следи и взема предвид обратната информация, която постъпва от служителито по осигурените канали за комуникация. На такива срещи служителите трябва да могат свободно да задават въпроси на своите мениджъри. Естествено, ако организацията е твърде голяма или служителите й са разпръснати на твърде отдалечени места, може да се използват технически средства, които да опосредстват процеса – като сателитна връзка, видео, Интернет връзка.

В практиката могат да се използват различни форми на личното общуване, в зависимост от поставените комуникационни цели и задачи. Различни форми на специални събития са изключително подходящи за достигане до вътрешните публики. Според Джо Голдблат (2006) специалните събития дават възможност на служителите да разберат, че всяко добро дело се забелязва и уважава и не трябва да се пропускат възможностите за организиране на специални събития за работещите в организацията

Всяка среща е добре да се съсредоточи върху една ли две, важни за служителите теми, както и един или два, важни за управлението въпроса/съобщения, които те искат да предадат на своите служители. Най-честата грешка, която Ардженти отчита е, че мениджърите провеждат такива срещи само когато имат въжен въпрос или кризисна ситуация, като по този начин намаляват възможността за реален диалог. Какво на практика означава да се поддържат редовни открити контакти със служителите, може да се види от наистина успешната програма „Отворен форум” на Старбъкс, представена от Янис Форман и Пол Арженти през 2004 година (Argenti and Forman, 2004: интернет източник 89) Висшето ръководство отделя четири пъти в годината по три часа от времето си в 14 различни точки на света, за да се среща със своите служители. Присъствието на срещите не е задължително, но те са силно посещавани.

Някои допълнителни много важни съвременни тенденции в управлението на комуникациите в корпорациите в променяща се среда са събрани и анализирани от Пол Арженти в книгата му „Корпоративни комуникации” (Argenti, 2009), публикувана през 2009 г. Според автора, идеалният метод за работа с вътрешните публики е лице-в-лице от двама души или на срещи в много малки групи (Argenti, 2009: 188). Поради тази причина в малки организации това може да се превърне в част от задълженията на всеки един от служителите на организацията. Но дори и в големи организации, интимността на общуването в малки групи може да бъде много успешно начало при изграждането на официално приетата програма, дори и тази програма да използва тактики за масирано разпространение на съобщенията.