Еволюция на стратегическото мислене и поведение в банките

1. 
   Обзор на причините за глобалната криза от страна на риск-мениджмънта – дефицит на адекватно рисково управление
   
2. 
   Препоръки за формиране на нов тип културна революция – подобно на институционалната банкова култура, риск културата се формира бавно, изисква подготовка, изисква една програма на стратегическо и оперативно ниво. На стратегическо ниво се възлагат надежди на най-високата инстанция CRO. Тя се намира непосредствено до ръководството или до специализираната рискова комисия и е независима от управлението на бизнеса. CRO има за задача: 1.да дефинира еднозначно банковия рисков капацитет; 2.да определи лимита за определяне на т.нар рискова поносимост на глобално и на дивизионално ниво. Рисковата култура се дефинира като система от ценности, които се създават, развиват и променят във връзка с идентификацията, оценката и управлението на рисковете. Бившата CRO-институция има за задача да създаде модела на рисковото поведение, а преди това да формулира разбирането и за рисков аспект и рисково съзнание. По този начин рисковата култура трябва да се превърне в надежден стълб на управленското предприятие. Ключовият момент за налагане на това лидерство е ясната представа за двата типа рискове, чието управление предопределя успеха и неуспеха на мениджмънта !оперативни и неоперативни рискове! Оперативният риск е този, чието настъпване и направление не предизвиква съществено изменение в технологията Това са остатъчни рискове, защото топ-мениджмънта приложил всички начини за ограничаване на „опасната рискова маса” (down side); 4.остатъчните рискове повишават съществуващата имунна защита срещу всяка рискова индификация (финансови и имиджови рискове); 5.стойностна верига – банката може да се изгражда на базата на реалистични очаквания; 6.въпреки че банките вече декларират, че не преследват максимизация на печалбата на всяка цена, остатъчните (оправданите) рискове могат да им осигурят устойчиво развитие; 7.от тук следва, че новият прочит на рисковата проблематика е ориентиран към позиционирането на рисковата култура, като елемент от т.нар. ценностно ориентирано управление; 8.като следствие от предишното може да се заключи, че това е еманация на корпоративното управление и в частност на рисковото управление.
   

Риск филтри:

• 
  Прогнозират пазарните трендове. Тук имаме една превенция към потенциал за формиране на пазарни рискове;
  
• 
  Създават се условия за оптимизиране на показването „пазара на кухнята”;
  
• 
  Позволява да се опрости продуктовия инструмент (back to the basic) – базата в много от случаите са местните пазари;
  
• 
  Създават предпоставка за ранна и позитивна нагласа у служителите при строго отчитане на клиентския профил на един клиент.
  

• 
  Яснота за дешифриране на стратегията, нейното превеждане на разбираем език;
  
• 
  Система за по-прецизно делегиране на компетенции;
  
• 
  Способността на оперативно равнище да приеме тона са да се реализира
  

……….

Ключов момент на рисковото управление е новата визия за рисковите разновидности. Тук операционният риск (рискът от поведението на субективния фактор) се трансформира във всички други разновидности (пазарен, кредитен и др.). За по-важно се счита днес имърджинг рисковете (глобални рискове, които могат да се предвидят много трудно – промяната в климата, политическата нестабилност или променящи се цели). Тези рискове не трябва да се адресират към имърджинг пазарите. Те са характерни за всички пазари във високо развитите страни. Тези рискове не се третират само като заплаха. Това се доказва от банки, които отчитат растеж на нововъзникващи пазари, където големите концерни имат развитие.

Проблемът днес е дефицитът на кадри на бързо развиващите се и стари пазари, които трябва да се заемат с управлението на подобни рискове. По принцип топ-талантите се набавят чрез „лов на глави”.

Институционалната рискова култура трябва да сближава и да интерпретира технологиите на отделните рискови конфигурации. Това се налага чрез т.нар. рискови сценарии, които имат три задачи: 1.да създадат т.нар. глобална картина на рисковете (комплексна картина на институционалната рискова композиция. Тя от своя страна ще отчита зависимостите и съвкупното влияние на повечето рискови категории (фактори), включително и тези в извънбалансовите сделки. Това налага извънбалансовите сделки да бъдат третирани през балансови очила; 2.рисковите сценарии трябва да бъдат достатъчно гъвкави. Те трябва да се тестват и актуализират включително и по отношение на имърджинг рисковете; 3.при необходимост се препоръчва да се създават сценарии за спешни ситуации. Това е връщане в ситуационния мениджмънт (what if?) (мениджмънт по изключение)-не ни обещава успех.

Веднъж приети ценностите на рисковото управление трябва да се реализират на оперативно равнище. Препоръчва се да се създаде технология, която ще имплантира рисковата култура в ежедневното банкиране – трилинеен (триизмерен) модел на защита. Този модел се разглежда по традиционната схема: вход -> същински вход -> изход. Той има три изхода.

Първият елемент на входа се осъществя по дейностите идентификация в отделните бизнес полета. Първите своеобразн детектори са основните звена в една банка – фронт, бек и мидъл-офисите. Тези центрове обаче могат да бъдат ефективни при две условия, ако разполагат с достатъчна информация за глобалната картина и ако самите те притежават такава рискова култура, която респектира топ-мениджмънта, т.е. той се съобразява с мнението на тези офиси във всеки конкретен случай. В това положение се създават благоприятни условия в определен диалог. Рисковата култура е и диалогова култура.Тази рискова култура като диалогичен продукт свързва комуникационните процеси в двете посоки.

Вторият стълб – мониторинг и контрол върху рисковете. Риск мениджмънта на оперативно ниво трябва да излезе от ролята си на „ченгета, определящи лимити”, а да създаде предпоставки за създаване на материята на оперативно равнище Каква е връзката между риск-възвръщаемост, рентабилност От друга страна оперативните служби благодарение на системния мониторинг и контрол на рисковия апетит службите трябва да могат да формират рисковото си съзнание.

Трети стълб – представлява се от рисковата превенция на изхода, целяща налагането на строга дисциплина. На изхода имаме проявление на регулиране, но преди да се приложат тези санкции, тази превенция се осъществява в две насоки: 1.вътрешна ревизия и 2.чрез контрола. Тук се създава едно вечно поле от напрежение между ревизията и контрола. Ревизията осъществява проблемите постфактори (колкото по-слабо ефективен е контрола, толкова по-болезнени ще бъдат констатациите на ревизията). Ревизията може да установи факти и обстоятелства, които остават извън погледа на стратегическия мениджмънт. Тя може да тества основателността или неоснователността на клиентските рейтинги. Рейтингите се определят чрез плащане. Ревизията на изхода документира основните тесни места при управлението на рискове и създава информация за т.нар. камплайънс-офисите?, които офиси съблюдават, дали се спазват нормите в банките; какви са клиентските оплаквания и защо; дали банките перат пари.

2. глобалната криза изведе на преден план истинския двигател на бизнеса (човешкото поведение), за да покаже, че бизнеса е поведенчески;