Системи за участие, споделено управление и консултиране10

4.3.1.Участие на наетите в управлението на фирмата

В теорията и практиката са известни два основни подхода на мениджмънта към работещите в организацията – разходен и инвестиционен. Първият се свързва с често срещаното разбиране на работодателите, че наетите в организацията са разход, който увеличава разходите по производството и при равни други условия, намалява или ограничава конкурентоспособността, печалбата, ефективността на бизнеса.

Инвестиционният подход акцентира върху влагането на средства (финансови и др.) в човешкия фактор с цел подобряване на неговото функциониране на по-високо ниво. Този подход не обръща значимо внимание на ресурсите, а търси начини да приведе компетентността и уменията на човешките ресурси на по-високо ниво, за да се постигне по-добър финансов резултат. Инвестиционните решения при управление на човешките ресурси се прилагат от мениджъри човешки ресурси и управляващи на фирми и организации с финансова нагласа и такива ориентирани към финансово управление на човешките ресурси.

4.3.2.Съвместяване на интересите на управляващите и на наетите

• 
  работи усърдно, поддържа добър темп на работа, насочва се към общите цели на фирмата;
  
• 
  процесът на мотивация започва с незадоволените потребности, които предизвикват напрежение и изискват от личността ангажиране с някаква форма на отношение, с цел задоволяване на своята потребност.
  

Хората не реагират пасивно на вътрешните и външните влияния. Те получават информация, “преработват” я и сами вземат решение какво да правят. Човек прави нещо, защото има необходимост от него, стреми се да постигне някакви резултати, има определени желания, вътрешни позиции, цели и ценности, които го карат да избира това поведение. Това е механизмът на мотивацията.

Мотивацията може да се използва в три различни смисъла:

• 
  мотивацията – целите и причините, поради които хората правят своя избор на поведение, определят действията си;
  
• 
  мотивацията – мисловният процес, на основата на който хората формират своето поведение да достигнат своите цели;
  
• 
  мотивацията – социалният процес, посредством който някой променя поведението на друг.
  

Мотивацията може да бъде прекъсната като процес и когато ръководителят не осъществява обратна връзка: не проверява как са постигнати целите, не контролира дейността, не комуникира с персонала, не организира дейностите във фирмата.

Това изисква мотивационният процес се разглежда като част от човешките взаимоотношения и част от програми, даващи възможност да се подобри работата.

Могат да се откроят две основни програми за мотивация:

Първата, наречена „стандарт на живот на работното място”, може да бъде представена по следния начин: Все по-голяма част от персонала във фирмите се чувства демотивиран и незадоволен от рутинната и монотонна работа, като това рефлектира негативно на крайния резултат в дейността му – влошено качество, отсъствие от работа, закъснение, и други. Стандартът на живот на работното място се свързва предимно с психологическото израстване и зрялост на работното място. Това се постига посредством увеличаване на обхвата и дълбочината на работата. Обхватът – това е броят дейности, извършвани от един сътрудник, докато дълбочината е икономията, отговорността и дискретността на договора.

Основните характеристики на работата при тази програма следва да бъдат: променливост; работна идентичност; значимост; самостоятелност; обратна връзка, т.е. сътрудниците да получават информация доколко успешно или неуспешно са извършили работата; създаване на информационен канал за мотивация; наградите и поощренията да не са скрити; обвързване на информацията за наградите с текущото състояние на фирмата.

Втората програма, наречена „свързване на заплащането с изпълнението на работата”, се идентифицира със следната ситуация: Заплащането на сътрудника трябва да се схваща като всички изгоди, които работникът получава. Парите са добър мотиватор, само ако сътрудниците разбират, че доброто изпълнение на работата е средство за тяхното получаване. По-важното е, че парите, за да мотивират работниците: трябва да създават вярата, че по-доброто изпълнение води до по-добро заплащане; по-доброто заплащане създава по-добри отношения в колектива и намалява отрицателните последствия в различията на заплащането; парите трябва да създават условия, при които другите допълнителни награди се свързват с по-доброто изпълнение на работата.

Паричните възнаграждения не са най-големият мотив за оптимизиране дейността на работещите. В практиката се прилагат различни съвременни мотивационни техники и схеми. Най-общо те се разделят в четири области:

• 
  поставяне на цели: мотивира хората за по-добро изпълнение, като тук ръководителят дава ресурсите, преодолява съпротивата, оказва помощ;
  
• 
  дизайн на труда: техниките за дизайн на труда са следните: ротация, обогатяване, социотехнически техники, които акцентират върху зависимостта на проектирането на труда от психологическите особености на изпълнителя и от особеностите на задачите. Всяко обогатяване на труда, което се базира на възможностите на сътрудника да бъде по-самостоятелен и да има признание, биха го мотивирали за труд;
  
• 
  възнаграждение: трябва да разкрият стойността на парите и непаричните награди, които хората в организацията получават и в случая мотивиращата роля на възнаграждението е в това, че разкрива индивидуалния принос на всеки служител и по този начин се възнаграждават потребностите на хората, удовлетворяват се ценностите, чувството за справедливост и т.н.
  
• 
  комуникации: трудно е да си представим, че хората могат да се мотивират без създаването, предаването, приемането и използването на взаимноизгодна информация, т.е. комуникацията е действие, което прави мотивацията възможна.
  

Парадоксът на паричния мотив е в това, че колкото повече е заплащането на труда, толкова значението му по отношение на другите мотиви намалява. Освен това, трябва да се има предвид, че системата на мотивите е различна както в отделните, различаващи се по богатство страни, така и между отделните индивиди. различни по богатство, образование, квалификация, статус във фирмата и пр.

Изкуството да се изгради една ефективна система за стимулиране е именно в това – да се проучи мотивационната характеристика на отделната личност или колектив във фирмата и в зависимост от тях се определят различните стимули.

Поради лошите икономически, социални и културни условия в България мотивацията за труд е много ниска. Това се дължи най-вече на ниското заплащане на наеманите служители и работници, които по логиката на теорията за справедливостта и на теорията за очакванията търсят всякакви начини за намаляване на труда, който полагат. От друга страна множеството проблеми на външната среда не позволяват на мениджърите да изградят ефективна система за контрол и да следят достатъчно добре персонала си.

Изследването на мотивацията в организациите изисква използването на професионален подход. Практиката показва, че наред с наличието на по-голям набор от факти и обстоятелства, свързани с количествения и качествен състав на хората в организацията, съществуват и определени ограничителни фактори (финансово състояние, състояние на пазара на работната сила, трудово-правни отношения и други).

Мотивацията започва от ръководството. За да мотивираш хората, трябва сам да си силно мотивиран за поемането и реализирането на ръководни функции и задачи. Персоналът на всяка една фирма се мотивира от различни фактори, но всички те се реализират чрез хората на управлението. И ако ръководителите не разполагат с необходимата лична мотивация, то те не биха могли да мотивират за труд останалите служители.

Ключов момент в изследването е изясняването на потребностите на сътрудниците, т. е. това, което предопределя тяхното поведение. Често се счита, че хората се мотивират единствено от пари. Дори и за България, отличаваща се от другите развити страни с ниско равнище на доходи и голяма несигурност, това не е напълно вярно. Потребностите на всеки индивид са най-разнообразни, а неудовлетворени и „активни” в даден момент са поне няколко.

За да се управляват стратегически човешките ресурси е необходимо преди всичко правилно разбиране на същността на мотивацията. Често мотивацията се отъждествява със стимулирането, с паричните плащания. Или със за,плахата, наказанията, страха, несигурността. Хората не могат да бъдат истински приобщени към труда чрез заплахи (например за намаляване на заплатата или за уволнение) или чрез манипулации. Дори и да окажат ефект, той ще е краткотраен, а последиците от подобни действия в бъдеще носят само непоправими отрицателни ефекти.

Заплащането на труда може да съдържа мотивационен потенциал за постигането на по-добри резултати. Това изисква резултатите и възнаграждението да бъдат тясно обвързани и системата на заплащане да се възприема като справедлива.

Мотивацията предполага подобряване на отношенията в колектива. Понякога това е особено трудна задача, защото засяга неформалната страна на организацията и не се влияе пряко от формални правила, разпоредби, действия. Факт е, че повечето работещи имат такава потребност и че тя е неудовлетворена. Полезно би било разработването на цели и идеи, сплотяващи колектива. Подобряване на трудовите условия е също важно, макар и не определящо, за мотивацията на сътрудниците. Лошите условия на труд влияят отрицателно върху мотивацията и върху способността на хората да се трудят.

Постигането на добра мотивация изисква целите да са ясно поставени. За да бъдат обаче мотивиращ фактор, целите трябва да са достатъчно трудни и постижими; да са обвързани с реалистични срокове; да има изградена система за обратна връзка и поддръжка. Практиката е доказала, че най-ефективни са целите, при чието поставяне е участвал и самият изпълнител. Похвалите трябва да са заслужени, в противен случай признанието не се оценява като ценно и няма мотивираща сила. Същевременно, казаните на място няколко поощрителни думи могат да имат значим мотивационен потенциал.

Справедливостта е важна за мотивацията. Хората искат да бъдат третирани равнопоставено и всяко нарушение в съотношението принос/компенсация се отразява зле на мотивацията им за труд.

Важен фактор за мотивацията е възможността за развитие и усъвършенстване. По принцип, колкото е по-високо образованието и професионалната квалификация, толкова е по-значим този фактор за мотивацията. Организацията трябва да осигурява възможности за професионално обучение и развитие, които биха повишили квалификацията на работниците и максимизирали работния им потенциал.

Значимостта на възлаганите задачи също има важна роля в търсене на възможности да се повиши мотивацията. Работата трябва да е важна и сложна, да изисква себеотдаване.

Редица практически изследвания показват, че за мотивиращите фактори в организацията на труда, които водят към удовлетворяване на потребности от по-високо равнище, към повишаване на ефективността в работата и стимулиране на желано трудово поведение, предопределящи са някои основни изисквания към работата на ръководителите на всички равнища:

• 
  Необходимо е справедливо и своевременно признание на резултатите от дейността на конкретния сътрудник, предоставяне на възможности за участие при вземането на решения, съотносими с неговите компетенции. На своето работно място на практика всеки желае да покаже своите способности и значимостта си за другите.
  
• 
  Необходимо е да се отчитат и познават съществуващите неформални групи. Те не бива да се разрушават, освен ако не носят реална вреда на цялата организация, а да се използват за подобряване на комуникацията и мотивацията на сътрудниците.
  
• 
  Практически всеки може да има собствена гледна точка относно това, как би могъл да подобри своята работа. Като се опира на заинтересоваността и поддръжката на ръководството, без страх от санкции, всеки сътрудник ще има желание да реализира своите виждания и планове за подобряване на работата.
  
• 
  В каква форма, с каква скорост и чрез какви способи сътрудниците получават информация е важно, за да могат те да оценяват своята реална значимост в „очите” на ръководството. Поради това би трябвало да се стимулира и улеснява достъпа до информация, а също и да не се приемат решения, които водят до изменения в работата на отделните сътрудници, без тяхното участие, дори когато тези изменения се считат за позитивни. Информацията, свързана с качеството на труда, трябва да бъде оперативна, достатъчна по обем и своевременна.
  
• 
  Делегиране при възможност на повече права, но и на задължения и отговорности е важно. Често сътрудниците се нуждаят от предоставянето на по-голяма самостоятелност, но и на по-висока степен на самоконтрол.
  
• 
  Повечето хора се стремят в процеса на работа да придобият нови знания и затова е важно създаването на възможност на всички сътрудници да учат, да бъдат поощрявани и развивани творческите им способности, например чрез провеждане на вътрешнофирмени програми за обучение.
  
• 
  Всеки човек се стреми към успех и към реализиране на целите си. За достигането им те полагат много усилия. Успехът, лишен от признание поражда разочарование, премахва инициативата. Това не би се случило, ако на сътрудниците, постигнали успехи се делегират допълнителни права и пълномощия, како например се придвижат в служебната йерархия.
  
• 
  Добрата комуникация е от изключително значение в отношенията мениджър-сътрудник. Така сътрудниците са в състояние да изказват всякакви притеснения, свързани с работата им и да се справят с тях, още преди да се превърнат в сериозни проблеми. Те се чувстват ценени, а това повишава тяхната продуктивност, мотивация и намалява значително чувството на неудовлетвореност. Ръководителите трябва да разполагат с повече и по-точна информация за това, как се чувстват служителите им, а подчинените са още по-внимателни и отзивчиви към съображенията на своите ръководители. В противен случай, резултатът би могъл да бъде следния: сътрудниците пазят дълбоко в себе си чувствата, възникнали от трудности или проблеми в работата. Те стават раздразнителни и нетрудоспособни, а ръководството няма никаква представа за причините.
  
• 
  Заплащането под една или друга форма може да бъде мотивиращ фактор, но единствено когато е свързано с характера на труда. Необходимо е всеки сътрудник да е убеден в наличието на устойчива връзка между ефективността на труда и полученото финансово възнаграждение.
  
• 
  Разширяването на трудовите функции, предполага внасяне на разнообразие в работата на персонала. Прилагането на този метод е целесъобразно в случай на недостатъчна ангажираност на служителите, както и при собственото им желание за разширяване кръга от дейности. В противен случай, това може да доведе до рязко съпротивление от тяхна страна, липса на интерес, демотивация, ниска продуктивност.
  
• 
  Обогатяване на труда означава предоставяне на човек на такива дейности, които биха дали възможност за неговото израстване, творчество, отговорност, самоактуализация, включване в неговите отговорности на някои функции на планиране и контрол за качеството на основната дейност.
  

В процеса на обучение е важно да се достигне до разбиране и чувствителност на управляващите различните фирми, че е необходимо действително на практика свързване на целите на организацията с тези на нейните служители. Изграждането на правилна мотивационна система и ангажираност от страна на ръководството, ще направи възможно преодоляване на разстоянието и запазване на пряката връзката между служителите и управляващите, която е нарушена от изнасянето на основната дейност в домовете на различните сътрудници. Необходимо е опознаване на основните нужди и движещи мотивационни фактори за всеки служител за да се повиши съпричастността на всеки с целите и задачите на фирмата. Само така ще стане възможно преодоляването на ограниченията от новите политики и повишаване на производствената ефективност, която е основна стратегическа цел.

За своевременно споделяне на взетите решения и набелязани цели, задачи и политики, периодично се провеждат срещи на ръководството с различните оперативни мениджъри, както и с редовите служители. Взимането на по-важни решения за изпълнения на конкретни проекти, както и изготвянето на оперативната стратегия се осъществява с провеждане на срещи между управляващите и служителите, където решенията биват обсъждане и приемане след консенсус от различни мнения.

„Целта е чрез мотивация и взаимодействие да се постигне хармония между желанията и нуждите на организацията и нейните членове” подчертава Майкъл Армстронг¹¹. Целта е да се постигне удовлетвореност, а тя е функция на мотивацията, форма на лично емоционално отношение, което изразява характера на чувствата, които хората изпитват към работата си. Позитивното отношение към работата е индикатор за мотивираност, а отрицателното подсказва за поява на демотивацията. Ключът е да накарате хората сами да мотивират себе си. Или по думите на Дуайт Айзънхауър „Да ръководиш е изкуството да направиш така, че някой друг да свърши нещо, което ти искаш да бъде свършено, защото той е поискал да го направи.”

4.3.3.Подобряването на комуникациите като средство за съчетаване на интересите

Голяма част от негативите в работата произтичат от трудности в междуличностните взаимоотношения с ръководителите, колегите и клиентите. Осигуряването на обучение за комуникативни умения би било доста резултатен подход за редуциране на тази страна. Правилната комуникация в компанията, може да подпомогне служителите и да се намали чувството за изолация по пътя на изграждане на политика за комуникация, така че всеки човек да има достъп до необходимата му информация. Компаниите трябва да комуникират със служителите по-често и по начин, който е по-личен и внушава доверие.

Когато в една компания предстоят непопулярни мерки по отношение на хората, комуникацията е от огромно значение. За препоръчване е да се говори открито, конкретно, с числа и анализи за състоянието на пазара и да се избягва високопарният корпоративен жаргон, който в такива случаи е по-скоро лишен от смисъл и ще постигне обратен ефект.

Например, в „Първа инвестиционна банка” се противопоставят на срива на мотивацията, като предоставят навременна, пълна и обективна информация за всички процеси, изграждат ефективна вътрешна комуникация и дават обективна обратна връзка. В „Асарел-Медет”, където през февруари 2008 г. се налага да се съкратят близо 200 души, също признават, че са се справили с положението благодарение на откритото общуване. Тогава директорът „Човешки ресурси” на предприятието обобщава комуникационната стратегия така: „Към съкращенията подходихме напълно прозрачно. Информирахме всички за трудностите, които впрочем бяха очевидни- цената на метала от 9000 долара за тон падна на 3000 долара. Това естествено ни принуди да свием производствените мощности два пъти и съответно да намалим персонала.”

Мотивацията на тези, които остават, е пряко свързана с тези, които са си отишли. Затова е изключително важно как сa се разделили с тях. За съкратените вследствие на кризата в „ТеПроМетал” е създадена специална програма, която включва обучение и насочване към нова трудова реализация. Освен това в продължение на няколко месеца те продължават да ползват ваучерите за храна и медицинското обслужване, а през лятото децата им ще отидат на организирания за служителите на холдинга летен лагер. Тези мерки са се възприели изключително добре не само от съкратените, а и от останалите на работа служители. А това е особено важно за бъдещето. Основната политика за свързване на стратегията на организацията с интересите на персонала в фирма "Етиком" залага на интегрирането на персонала към общите цели, които следва фирмата. В процеса на работа периодично се организират срещи между ръководителите във фирмата и служителите,на които срещи се разискват въпроси от различно естество във връзка с бъдещото развитие на фирмата. Колкото по-голяма прозрачност има във взаимоотношенията работодател-работник,толкова доверието е по-голямо, което от своя страна води и до по-ефективна работа за в бъдеще.

4.3.4.Осигуряване на баланс между работа и почивка. Фирмата – привлекателно място за работа

Продължителните интензивни физически и умствени усилия без почивка, както и липсата на възможност за откъсване от работа в продължение на часове, несъмнено могат да бъдат генератори на високи нива на професионален стрес. Повишаване чувствителността сред работодателите по отношение осигуряването на подкрепяща, екипно ориентирана среда. Съществуват значително количество изследователски доказателства, че ако служителят има подкрепящи колеги или ръководител, които могат да му помогнат да се справи със стресиращите трудови ситуации, това способства за значително намаляване на професионалния стрес. Социалната подкрепа на работното място намалява възприятията за заплаха и способства за справянето със свързания с работата стрес. Колкото повече организациите подпомагат добрите междуличностни отношения сред служителите и интегрирания, добре функциониращ работен екип, толкова по-вероятно е служителите да успяват да си осигурят взаимно подкрепа.

Добре известно е, че хората реагират силно, когато са наказани или тормозени, особено когато наказанието и тормозът се възприемат като незаслужени и несправедливи. Елиминиране на наказателното управление е важно. Ако организацията предприеме стъпки за елиминиране на фирмената политика, която се възприема като заплашваща или наказателна, ще бъде елиминиран и един основен източник на демотивация.

Елиминиране на дисбаланса между изискванията на работата и тези на живота, извън работното място. Дисбалансът между изискванията на работата и изискванията на живота, извън работното място, може да генерира високи нива на стрес. В това отношение организацията също може да приложи ефективни стратегии за отстраняване на стреса – да насърчава здравословния баланс между работата и личния живот, да потърси възможност за гъвкав график, да отчита че всеки е различен и на базата на това да разпределя работата така, че всеки служител да работи по начин, който е най-ефективен за него.

Елиминиране на ролевата несигурност. Ролевата несигурност и неяснота, както и конфликтът на роли, неяснотата по отношение на квалификация за съответното работно място, могат да увеличат нивата на стрес сред служителите.

Една фирма е привлекателно място за работа заради комбинацията от парични и непарични стимули, които може да предложи. Все повече хора предпочитат да избират работното си място и да се задържат на дадена работа поради няколко причини:

• 
  доверие към хората, с които работят;
  
• 
  гордост от това, което правят и мястото (компанията) за която работят;
  
• 
  ясна цел, правила и структура, каквито в компанията липсват или поне на служителите не са ясни;
  
• 
  лоялност на работодателя;
  
• 
  възможност за хоризонтално и вертикално израстване – наблюдава се недоверие към организацията, относно възможността за вътрешно израстване.
  

От друга страна ясните правила са функция от умението на ръководството да поставя цели и да осигурява на работниците и служителите си ресурс за тяхното изпълнение.

При обучението е важно да се изясни, че поставената цел трябва да има следните характеристики:

• 
  да бъде конкретна. Например да има точно описание на количествата действия, които трябва да се предприемат за определен период от време;
  
• 
  да бъде измерима. На края на определен период от време да може да се измери степента на изпълнение на поставената цел;
  
• 
  да бъде приета от служителя за изпълнение. Той да бъде съгласен да изпълнява поставената задача, да я приема като съществена за изпълнението на поставените цели на компанията/отдела.
  
• 
  да бъде реалистична, изпълнима от служителя. Поставените задачи трябва да са съобразени като ниво на сложност със способностите и уменията на човека.
  

Необходимо е също да се има предвид, че високо квалифицираните специалисти предпочитат, когато им бъде поставена някаква задача да бъде поставена крайната цел и те да решат сами как да я постигнат, докато специалисти с по-малък трудов опит предпочитат да им бъде подробно обяснено какво трябва да направят.

Човешкият фактор е най-важният фактор във всяка една компания. Но малцина фирми знаят какво трябва да направят, за да развиват човешките ре­сурси и още по-малко знаят как на практика да го по­стигнат.

4.3.5.Казус „TNT България – инвеститор в хората”

Работещата в България фирма „TNT” се отличава от другите компании с това, че притежава един уникален сертификат за Бъл­гария, който се казва „Инвеститор в хората”, който всъщност е сертификат за ангажираност на компанията към своя персонал и неговото обу­чение. Получават този сертификат, защото си пла­тили за одитор, да дойде и да ги провери. „TNT” България пра­вят солидна подготовка, за да отговорят на критериите на този сертификат. Той се дава от сертифициращото тяло не само на база проверка на документи, но основният критерий е разгово­рът и мнението, които одиторите добиват от персонала. Затова този сертификат отразява правдивата политика на компанията в областта на човешките ресурси. Фирмата провежда многообразни обучения като се започне от тим билдинг обучения и се стигне до обучение в един от най-престижните университети във Великобритания – Лондонското бизнес училище. Голяма част от мениджърския екип на „TNT” преминава тези курсове, които траят няколко години и екипът се сдобива със сертификат за завършено обучение в едно от най-престижни­те училища в света. Отделно вътре във фирмата се провеждат различни обучения – курсове по английски, кур­сове за опасни товари, курсове за транспорти­ране на карго. Уникалното е, че имат собствена академия за търговци. След специализиран курс служители полагат специализирани тестове и като ги издържат получават вътрешна диплома от академията на „TNT”. Тя е прикрепена с паричен стимул затова, че се положили усилия и са се квалифицирали допълнително.

Политика на „TNT” България за мотивиране на персонала за съпричастност към постигане целите на фирмата в условия на криза Освен материални стимули като работна заплата, бонуси, фирмено облекло, фирмен транспорт и карти, ако мениджърският екип е кисел, нечестен и несправедлив, подвластен на отрицателни емоции не може да съществува позитивен и доволен персонал. Затова особено важно е хората, които се занимават с управление на човешките ресурси да бъдат правилно програмирани- да са позитивни, открити и честни.

Каталог: files -> custom -> OnlineSelfinform
custom -> Конкурс за деца на National Geographic („Конкурсът ). Победителите в националния конкурс на
custom -> Пълномощно – образец
OnlineSelfinform -> Програма „развитие на човешките ресурси", 2007 2013 bg 051PO001 07 "Инвестира във вашето бъдеще"
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание Увод 4
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание
OnlineSelfinform -> Програма „развитие на човешките ресурси", 2007 2013 bg 051PO001 07 "Инвестира във вашето бъдеще"
OnlineSelfinform -> Фокус група: заети / синдикалисти съдържание
OnlineSelfinform -> Фокус група: работодатели съдържание Увод 4

Изтегляне 1.24 Mb.

Сподели с приятели: