Икономически основи на фирмата характеристика на производствения процес същност на производствения процес



страница5/13
Дата11.01.2018
Размер2.05 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ



І.Същност :
Управлението на човешките ресурси се характеризира като дейност на ръководителите на съответните равнища по управлението на хората в трудовия процес.

То е преди всичко:

1.Стратегическа дейност, която подчинява управлението на хората на бизнес стратегията на стопанската единица;

2.Тази дейност е част от управлението на всички останали ресурси;

3.Крайната цел е реализиране стратегическите цели на фирмата.
Управлението на човешките ресурси изисква висока квалификация и подготовка на ръководителите. Управлението на човешките ресурси включва:


  1. Мотивация;

  2. Комуникации;

  3. Лидерство;

  4. Ръководство на групи;

  5. Решаване на конфликти.

Управлението на човешките ресурси е вътрешно присъща част и характерна черта на бизнеса на предприятието. То е проблем на организационно равнище и е функция на висшия управленски ешелон на фирмата.


Извод: Управлението на човешките ресурси може да се определи като система от принципи,методи,средства, правни норми, правила, критерии, изисквания, стандарти, процедури, политика, планове и програми за формиране и използване на човешките ресурси в организацията в съответствие с нейните непосредствени интереси и стратегически цели.
Управлението на човешките ресурси може да се разглежда и като дейност на ръководителите, която произтича от стратегическите цели на организацията и е насочена към:


  1. Разработване политики, програми и планове за формиране, развитие и заплащане на човешките ресурси, както и за усъвършенстване на взаимодействието на ръководството с организациите на трудещите се;

  1. Планиране, организиране, ръководене и контролиране на работниците и служителите;

  1. Подбиране, наемане, подготовка, оценяване и мотивация на заетите;

  1. Създаване на условия и предпоставки за пълноценно използване на хората в трудовия процес и за постигането на висока производителност на труда.


ІІ.Стратегическо и оперативно управление.
Съществуват два основни критерия, по които управлението на човешките ресурси се разделя на оперативно и стратегическо:

  1. Оперативното управление на човешките ресурси се разглежда в краткосрочен и средносрочен план;

  2. Стратегическото управлението на човешките ресурси в дългосрочна перспектива.




  1. Стратегическо управление на човешките ресурси е дейност на най-високостоящите ръководители на организацията по управлението на хората в трудовия процес, насочена към разработването и реализирането на дългосрочната стратегия на организацията в тази област. Неговото основно предназначение е да моделира съществуващото управление и да определя последствията от специфичните действия и промени, които се предвиждат в областта на човешките ресурси. Стратегическо управление на човешките ресурси се основава на икономическите, производствените и технологичните цели на организацията в дългосрочна перспектива. Без пазарна и технологична стратегия не може да се мисли за стратегически подход към управлението на хората в трудовия процес.


Стратегическо управление на човешките ресурси се характеризира с шест основни функции:

а)Разработване на стратегията на стопанската единица в областта на човешките ресурси така, че тя да отговаря и да води до реализирането на нейната пазарна, технологична и човешка стратегия;

б)Определяне на тактиката на стопанската единица за изпълнение на нейната стратегия в областта на човешките ресурси;

в)Организиране на работата по изпълнение на възприетата стратегия в областта на човешките ресурси;

г)Координиране на работата за изпълнение на плановете, осигуряващи реализирането на възприетата стратегия в областта на човешките ресурси;

д)Контролиране на системата на управление на човешките ресурси в стопанската единица;



е)Разработване и изпълнение на програми за подобряване на стратегическото и оперативното управление на човешките ресурси.
Видове стратегии на стопанските единици в областта на човешките ресурси:


  1. Стратегия за наемане и освобождаване на работници и служители. Тази стратегия определя политиката на организацията за:

  1. Рационализацията на производството;

  1. Увеличаването, намаляването или задържането на броя на работниците и служителите в организацията;

  1. Промените в функционалната, образователната, професионалната, квалификационната, възрастовата и половата структура на заетите лица;

  1. Предпочитания преход към набирането на нови работници и служители;

  1. Методите, средствата и процедурите, които ще се използват за привличане, подбиране и назначаване на нови работници и служители;

  1. Принципите правилата и процедурите за подбирането на работниците и служителите, които предстои да бъдат освободени от предприятията.




  1. Стратегия на организацията за инвестиране в човешкия капитал. Тази стратегия трябва да отговори на два въпроса:

  1. Какви са очакваните потребности на стопанските единици в средносрочен и дългосрочен план от образование и квалификация?

  1. По какъв начин стопанските единици ще задоволява своите допълнителни потребности от образование и квалификация - чрез развитие на заетите в нея или чрез търсене на по-образовани и по-квалифицирани кадри от вън?


В зависимост от отговора на тези въпроси стратегията определя:

  1. Основните цели на организацията в областта на образованието, квалификацията и преквалификацията на работниците служителите и ръководителите;

  1. Концепцията на организацията за изграждането и функционирането на системата за повишаване на квалификацията и преквалификацията на заетите;

  1. Методите за определяне на потребностите от квалификация и преквалификация, както и процедурите за тяхното прилагане;

  1. Малцина и процедурите, по които ще се определят работниците, служителите и ръководителите, които се нуждаят от по-висока квалификация и преквалификация;

  1. Методите и средствата за мотивиране на заетите да повишават своята квалификация и да се преквалифицират.




  1. Стратегия на организацията по отношение на работната заплата. Тя определя:

  1. Увеличаване или ограничаване на нейния ръст;

  1. Увеличаване или ограничаване на нейната диференциация;

  1. Достигане и подържане определено съотношение между работната заплата и допълнителните изгоди, предоставяни на работниците и служителите;

  1. Системи на работната заплата, адекватни на конкретните икономически, технически, технологични, организационни и социални условия на организацията и на целите, които тя си поставя;

  1. Участие на работниците и служителите в разпределението на печалбата;

  1. Допълнителни трудови възнаграждения и структура на брутната работна заплата.




  1. Стратегия на организацията по отношение условията и охраната на труда. Определя намеренията на организацията за създаване на безопасни и здравословни условия на труд и по-конкретно:

  1. Подобряване на технологичните процеси по посока на намаляване на вредното им въздействие върху здравето и работоспособността на работниците и служителите;

  1. Намаляване на тежестта на труда;

  1. Подобряване на здравната профилактика и на здравното обслужване на работниците и служителите;

  1. Повишаване на ефективността на личните предпазни средства;

  1. Намаляване на продължителността на работното време като средство за намаляване на вредното въздействие на средата върху работоспособността на работниците и служителите;

  1. Мотивиране на работниците и служителите за ефективен труд в условията на производствена среда, която се отклонява от нормалните.




  1. Стратегия на организацията по отношение на взаимодействието с организациите на работниците и служителите. Определят се конкретните намерения на организацията по:

  1. Ограничаване и отстраняване, до колкото това е възможно, на причините за възникване на трудови конфликти между работодателите и работниците и служителите;

  1. Привличане на работниците и служителите в управлението на организацията;

  1. Усъвършенстване на взаимодействието със синдикатите;

  1. Повишаване на ефективността на колективното трудово договаряне;

  1. Усъвършенстване на регулативните процеси в организацията.




  1. Стратегия на организацията по отношение на ефективното използване на работната сила. Определят се конкретните намерения на организацията по:

  1. Използването на гъвкавите стратегии;

  1. Механизация и автоматизация на трудопоглъщащите процеси;

  1. Подобряване на организацията на труда;

  1. Проектиране на ефективни длъжностти;

  1. Мотивиране на работниците и служителите за пълноценно използване на своите възможности и на работното си време.




  1. Оперативно управление на човешките ресурси. То е дейност на линейните ръководители по управлението на хората, които са им поверени, за постигане на краткосрочните и средносрочните цели на организацията.

Като отговорност на линейните ръководители то се свързва преди всичко със:

а)Набирането и подбора на необходимите работници и служители;

б)Оценяване на трудовото представяне на работниците и служителите, на техният принос в работата на звеното, отдела или службата;

в)Осъществяване на дисциплинарните процедури в съответствие с реда, предвиден в закона, и с правилника за вътрешния трудов ред;

г)Подържане на условията на труд и заплащане в звеното,отдела или службата в съответствие с изискванията на закона;

д)Уреждане на трудовите отношения;

е)Извършване или организиране на работата по извършването на длъжностния анализ;

ж)Служебно атестиране.


  1. Фактори, които оказват влияние върху управлението на човешките ресурси са:




  1. Моделите на управление на икономиката:

а)Централизиран административно-разпоредителен:

  1. Организацията получава всички команди от правителството;

  1. Правителството диктува на кого, колко и на каква цена да се продава;

  1. Решенията се взимат на върха и не подлежат на обсъждане;

  1. Трудовото договаряне е фиктивно;

  1. Управлението на човешките ресурси е подчинено на класово-партийния подход;

  1. Няма трудов пазар.

б)Либерален пазарен модел:



  1. Правителството не се намесва и не ограничава дейността на организациите.

  1. Основната цел на организацията е непосредствен финансов резултат.

  1. Решенията се взимат на върха и не се консултират.

  1. Системата на индустриални отношения е децентрализирана. Отдава се по-голямо значение на индивидуалното трудово договаряне.

  1. Правата на работниците и служителите са ограничени

  1. Рисковите инвестиции в човешки капитал се намаляват.

  1. Социалните ангажименти и отговорности са ограничени;

  1. Доминира индивидуалистичната култура.

в)Социална пазарна икономика:



  1. Правителството установява и подържа сътрудничество със синдикатите.

  1. Колективното трудово договаряне е обичайна практика.

  1. Взимането на решения се консултира със заинтересованите страни.

  1. Правата и задълженията на заетите са обект на регулиране.

  1. Социалната култура е силно развита.

  1. Управлението на човешките ресурси се основава на взаимно зачитане в трудовия процес.

  1. Социалните ангажименти и отговорности са обичайна практика.

г)Демократически модел:



  1. Правителството набляга на дългосрочен икономически растеж;

  1. Акцентът в управлението се поставя върху груповото сътрудничество и социалната хармония отколкото върху законодателството;

  1. Тристранно сътрудничество;

  1. Не намеса на трети лица в колективното трудово договаряне;

  1. Трудовите договори са безсрочни или пожизнени;

  1. Поощрява се израстването в службата;

  1. Управлението се основава на взаимна лоялност;

  1. Големи социални ангажименти;

  1. Голямо значение има фирмената култура;

  1. Решенията се взимат с консенсус.




  1. Държавната политика в областта на човешките ресурси. Като фактор, който оказва влияние върху управлението на хората в трудовия процес, намира израз в:

  • националното законодателство;

  • международните правни норми ратифицирани от парламента;

  • нормативните актове на правителството, издадени в рамките на неговите правомощия:

а)Законодателството, което регулира инвестициите;

б)Законодателството, което регулира потребителското търсене;

в)Решенията на законодателната и изпълнителната власт в областта на доходите на работниците и служителите за положения от тях труд;

г)Законовата и подзаконовата нормативна уредба на индустриалните отношения;

д)Законовото и подзаконовото регулиране на икономически активното население на страната.


  1. Състоянието на националният трудов пазар

а)Когато предлагането на работна сила е по-голямо от нейното търсене, трудовият пазар:



  1. Провокира безработните да усъвършенстват и променят своите професионални умения в съответствие с реалните потребности на икономиката;

  1. Стабилизира относително работната сила в стопанската единица , като съдейства за подобряването на трудовата, производствената, и технологичната дисциплина;

  1. Оказва благоприятно върху процесите на интеграция в стопанската единица;

  1. Стабилизира и намалява трудовото възнаграждение;

  1. Улеснява колективното трудово договаряне на работодателите с предприятията на работниците и служителите.

б)Когато търсенето на работна сила е по-голямо от предлагането, трудовият пазар:



  1. Провокира ръста на трудовото възнаграждение за запазване на необходимата работна сила, както и за привличането на недостигащите работници, служители и ръководители;

  1. Провокира развитието но вътрешния трудов пазар и по-специално повишаването на квалификацията, преквалификацията, развитието на кадрите и израстването им в кариерата;

  1. Провокира техническото, технологичното и структурното развитие на организацията, а това предизвиква съществена промяна в структурата на необходимата работна сила;

  1. Поставя на изпитание мотивацията на работниците и служителите;

  1. Провокира търсенето на чуждестранна работна сила;

  1. Създава макроикономически предпоставки за засилване движението на работната сила.




  1. Степента на интегрираност с икономиките на други страни.




  1. Икономическата стабилност на страната.




  1. Размерът и типът на организацията.

а)Микро и малки организации:

  1. Функциите на управлението не са обособени;

  1. Цялото управление е в ръцете на собственика;

  1. Планирането е ограничено;

  1. Няма синдикати;

  1. Авторитарен стил на ръководство.

б)Големите организации:



  1. Централизирана функция по управлението на човешките ресурси:

  1. Създаване на специализирани звена за управление на човешките ресурси към централното управление на стопанската единица;

  1. Създаване на секции или групи за управление на човешките ресурси към обособените звена на стопанската единица.




  1. Децентрализирана функция на управлението на човешките ресурси:

  • Управлението се извършва от съответните линейни ръководители.




  1. При функционален принцип на управление на човешките ресурси - управлението е на върха, т.е. в специализираните дирекции, управления или отдели.

  1. Има възможност за възникване на напрежения в отношенията между отделните звена;

  1. Няма специалисти по отделните въпроси, които да имат поглед върху цялата стопанска единица;

  1. Тенденция на увеличаване на равнищата на управление на стопанската единица с произтичаща от това ефективност на управленските въздействия.




  1. Продуктов принцип. Организацията се състои от отделни звена произвеждащи продукт или услуга. Управлението на човешките ресурси е прерогатив на централното управление на организацията.




  1. Матричен принцип. Създават се групи за изпълнение на отделни проекти.




  1. Принцип на мрежата. Създават се групи за изпълнение на отделни проекти свързани по електронен път.




  1. Федеративен принцип. Когато няколко организации се обединяват.




  1. Националната култура.




  1. Формата на собственост.

Има и някои субективни фактори оказващи влияние върху ефективността на управлението на човешките ресурси като:

  1. Лидерски качества, възприемане и акуратност на ръководителя;

  2. Образованието на ръководителя;

  3. Опита и личностните черти на заетите;

  4. Личностни качества на ръководителя;

  5. Стил и очакване на висшестоящия ръководител;

  6. Очаквания на равнопоставените ръководители;

  7. Разбиране на задачите от страна на заетите.


УСТАНОВЯВАНЕ ПОТРЕБНОСТТА ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ В СТОПАНСКАТА ЕДИНИЦА

На базата на формираните цели за организацията и управлението на стопанската единица се разработва кадровата и политика. Тя определя главната насока в работата с персонала, подбора, анализа и установяване на потребностите от персонал.


Установяване на потребността от ЧОВЕШКИ РЕСУРС на стопанската единица е една от най-важните задачи на системата за управление на персонала. Това налага необходимостта да се установи минималната численост на човешкия ресурс за определен период от време и необходимите за това ресурси. За да постигне поставените си цели, стопанската единица трябва да има правилен подбор на кадри, които да извършват дейностите и. Броят на кадрите и заплащането на труда също трябва да са пропорционални на обема на извършваната работа.
Дейността по установяване на потребностите от човешки ресурс преминава през три етапа:
1.Анализ и оценка на наличните човешки ресурси – численост, квалификация, възрастов състав, организационно-управленска структура на стопанската единица;
2.Прогнози и план – установяване на бъдещите цели на стопанската единица и желанието й за развитие са свързани пряко с потребностите от човешки ресурс и съставяне на план за набиране, анализиране и назначаване на необходимите кадри;
3.Анализ на категориите човешки ресурси с оглед на длъжностната характеристика.
ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ
Стопанската единица произвежда определено количество продукция с определени ресурси в т.ч. човешки ресурси. За целта е необходимо да се определи:
1.Колко бройки – човешки ресурси са необходими за стопанската единица;

2. С какви длъжности .


Методите за определяне потребностите от човешки ресурси в стопанската единица са:

1.Експертна оценка;

2.Преки пресмятания;

3.Математически модели и др.


Кой от методите ще приложи стопанската единица зависи от:

  • спецификата на дейността и;

  • размерите на стопанската единица;

  • предпочитанията на мениджъра.



Експертната оценка най-често се прилага в малките стопански единици. Основава се на:

1.Интуицията на мениджъра;

2.Практиката в подобни стопански единици;

3.Собственият опит.


Същността на метода се състои в следното:

1.Мениджърът по своя преценка определя първоначалния брой на персонала;

2.Наблюдения върху така определения персонал, как си изпълнява задълженията и отговорностите;

3.Откриване на слабите места;

4.Извършване на корекции в увеличаване и намаляване на персонала.
Схемата е:

„проба грешка корекция”


Преките пресмятания е метод, който се основава на изчисления за:

А.Прекия изпълнителски персонал

1.Общо количество труд в нормочасове, което е необходим, за да изпълнение на производствената програма на стопанската единица;

2. Годишният ефективен фонд работно време на един работник, в часове

т.е.


ЧП =

където:


ЧП – численост на персонала;

ОТ – годишна обща трудоемкост в нормочасове за изпълнение на производствената програма;

Ефг - годишен ефективен фонд на един работник в часове.
Общата трудоемкост на дейностите в стопанската единица се изчислява по следния начин:
ОТ =

където:


Гби – годишен брой изделия;

Нч – нормочасове за изработката на едно изделие.


Нормочасовете за работниците работещи по трудови норми се изчислява по следния начин:
Нч = Бри х Нв
където:

Бри – брой изделия;

Нв – нормата на време за изработката на единица изделия .
Нормочасовете за работниците обслужващи машини, агрегати, съоръжения, даващи дежурства или клиенти:
Нч = Пч х Бд(г)
където:

Пч – продължителността в часове на ангажимента на работника за обслужващи машини, агрегати, съоръжения, даващи дежурства или клиенти;

Бд(г) – брой на дните за месеца или годината.
Годишният ефективен фонд се изчислява като от календарния фонд (365 дни или 366) се приспаднат почивните дни.
Определената потребност по работни места се сумира и се получава общата потребност от изпълнителски кадри.
Б. Определяне потребността на персонала, който работи на повременно заплащане – управленчески и административен.
Потребността на персонала, който работи на повременно заплащане не се поддава на нормиране. Броят им се определя от приетата управленческа структура на стопанската единица.
При започване на работа стопанската единица е определила числеността, но в последствие в зависимост от изпълнение на задълженията и отговорностите, също коригира техният брой, в увеличение или намаление, т.е.:
Чп 2 = Чп1 х Кпр х Ктр
където:

Чп 2 - числеността на персонала през втората и т.н. години след първата;

Чпо1 - числеността на персонала през първата година;

Кпр – коефициент , отразяващ увеличението /намалението на обема на производството;

Ктр – коефициент, отразяващ увеличението и намалението на трудоемкостта поради изменения в номенклатурата, асортимента и др. фактори.
След като се определи потребността от човешки ресурси се съставя Разписание на длъжностите.
Препоръчително е разписанието на длъжностите, т.нар. щатно разписание да съдържа:
1.Категории персонал:


  • Управленски персонал;

  • Административен персонал;

  • Производствен персонал.

2.Наименование на длъжността – квалификационна степен, професия и/или специалности друга характеристика на съответната длъжност;
3.Шифър – взема се от Националната класификация на професиите (НКП) от юни 1996 г.;
4.Структурно звено, където се извършва дейността (работно място , участък, отдел, направление и др.)
5.Образование - необходимо за заемане на съответната длъжност;
6.Квалификация - необходима за заемане на съответната длъжност;
7.Трудов опит .
8.Численост на заетите по тази професия.
В Разписанието на длъжностите, ако се посочат и имената на лицата, които ги заемат се получава щатното разписание на стопанската единица. Често пъти в практиката на всяка длъжност се посочва основната стартова заплата.
Примерно поименно разписание на длъжностите


№ по ред

Категории персонал

Наименование на длъжността

шифър

Структурно

звено


Образование

квалификация

Трудов

опит


Численост на на

заетите


по

длъжността



1

2

3

4

5

6

7

8

9


















































































След като се състави Разписанието по длъжностите, към всяка длъжност се изработва длъжностна характеристика.

В много случаи освобождаването или напускането на служител се дължи на разминавания в очакванията и реалността или казано по друг начин – зле изготвена длъжностна характеристика. В този случай тя се явява еднакво важна както за служителя така и за стопанската единица . Професионална длъжностна характеристика на служителите и работниците могат да се изработят от:
1.Специалистите от самата стопанска единица;

2.Професионални консултанти.




ДЛЪЖНОСТНА ХАРАКТЕРИСТИКА
1. Същност на трудовите стандарти

Трудовите стандарти са един от обективно необходимите елементи на управлението на всяка една производствена или непроизводствена система. Те стоят в основата на изграждането и функционирането на конкретната организация на труда на системата и в значителна степен предопределят нейната ефективност.


По своята същност трудовите стандарти представляват съвкупност от правила, изисквания, условия, критерии и показатели, методики, норми и нормативи за организирането и функционирането на труда във всяка една стопанска и нестопанска система. Те са и еталоните, по които се определя, измерва и съпоставя ефективността на труда на системите, подсистемите и отделните изпълнители за определен период.
Трудовите стандарти служат като основа (еталон) при:

- проучването;

- проектирането;

- маркетинга;

- прогнозирането;

- бизнес-планирането на производствено-стопанските процеси и социално-битовите условия в стопанските единици;

- създаването и функционирането на конкретната организация на производството, труда и управлението при оперативното ръководство на системите;

- контрола и отчетността за използването на производствените мощности, суровините, материалите и живия труд;

- определянето на ефективността на производството и труда.
2. Видове трудови стандарти

Трудовите стандарти могат да се класифицират (групират) по различни признаци. Всяка групировка има в определена степен условен характер. Най-общо класификациите подпомагат по-лесното изучаване и възприемане на цялата съвкупност от стандарти и имат голямо практическо значение, тъй като стоят в основата на всички библиографски, информационни, механизирани и автоматизирани системи за използване на трудовите стандарти.


По-важните класификации на трудовите стандарти, използвани в теорията и практика са:
а) според участието в производствения процес (елементите на производството):

  • трудови стандарти, свързани с използването на средствата на труда;

  • трудови стандарти, свързани с използването на предметите на труда;

  • трудови стандарти, свързани с използването на живия труд;

  • трудови стандарти, свързани с резултатите от труда (от съвкупното действие на трите елементи на производството).


б) според периода на приложение:

  • еднократни трудови стандарти - тези, които се разработват целево и имат еднократно приложение (за единично производство, за уникални изделия, които не се повтарят);

  • временни трудови стандарти - тези, които имат определен, сравнително кратък период на приложение (обикновено до 6 месеца), а по изключение за някои отрасли и дейности с по-дълъг производствен цикъл и до 1 година. Те се установяват с оглед да се експериментират в практически условия, да се изучат възможните проявления и последици от прилагането им, да се натрупа опит и обучат изпълнителите и да се отразят в тях някои проявили се несъответствия;

  • постоянни трудови стандарти - тези, които са предназначени за по-дълготрайно приложение. Те могат да имат определен срок на приложение (срочни), но не по-малък от една година, или да бъдат безсрочни, т.е. да важат до тяхното отменяне.


в) според обхвата на приложение трудовите стандарти биват:

  • национални (единни), когато са предназначени за приложение във всички предприятия и организации в страната, независимо от тяхната отраслова и териториална принадлежност и форма на собственост;

  • отраслови, когато са предназначени за приложение в предприятия и организации от един и същи отрасъл, подотрасъл или дейности;

  • ведомствени, когато се прилагат в предприятия и организации, принадлежащи към едно министерство или ведомство, дружества, консорциуми, холдинги и други подобни обединения на предприятия и организации;

  • регионални, когато се отнасят и прилагат за предприятия и организации със седалище на територията на една и съща административна единица (област, община и др.);

  • местни, когато се прилагат само в едно конкретно предприятие и организация или техни поделения.

Известни са и други по-малко значими и използвани класификации на трудовите стандарти като:



    • според метода на разработка:

- научнообосновани;

- опитно-статистически;



    • според степента на задължителността:

- задължителни;

- препоръчителни;



    • според честотата на тяхното използване:

-оперативни;

- текущи;

- перспективни и други.
3. Функции на трудовите стандарти

Основните функции на трудовите стандарти са следните:


  • стимулиране на нарастването на ефективността на производството, производителността на труда и печалбата на предприятията чрез създаване на условия за рационално използване на трудовите, материалните и финансовите ресурси;




  • създаване и съблюдаване на благоприятни условия на труд, безопасност и охрана на труда в процеса на проектирането, изграждането и функционирането на производствените и непроизводствените предприятия и организации;




  • създаване и функциониране на рационална организация на производството, труда и управлението;




  • организиране на ефективен контрол и отчетност в процеса на труда;




  • измерване на труда, организиране на различните форми и системи на заплащане на труда и формиране на индивидуалните работни заплата;




  • подпомагане и обслужване на социалното партньорство.


3. Длъжностната характеристика

Длъжностната характеристика е основен трудов стандарт на предприятието или организацията, който определя границите и характерните особености на длъжността (работното място), длъжностните (трудовите) задължения на работника или служителя, условията на работа, изискванията за заемане на длъжността и други.
Тя е документ на предприятието или организацията, в който се описва всичко необходимо за най-пълното характеризиране на длъжността (работното място) и изискванията към работника или служителя за нейното заемане.
Няма общоприета и регламентирана форма за структурата и съдържанието на длъжностната характеристика. Това,

- от една страна, затруднява до известна степен нейното разработване, но

- от друга страна – не ограничава възможността за отразяването в нея на всички необходими характеристики на длъжността в конкретната стопанска единица .
Разработването и използването на длъжностните характеристики е широко разпространена практика при управлението на човешките ресурси във всички развити в индустриално отношение страни.

Както предприятието, така и работниците и служителите имат нужда от точно регламентиране на задълженията и изискванията за заемане на всяка длъжност.


Длъжностната характеристика може да изпълнява своите функции само, ако е конкретна за всяка стопанска единица и длъжност и ако тя отразява конкретните задължения, изисквания, връзки и т.н. на всяка конкретна длъжност (работно място). Поради това не е възможно да се типизират длъжностни характеристики за едни и същи длъжности дори в една и съща стопанска единица , а още по-малко да се централизира тяхното разработване и да се администрира повсеместното им внедряване.
Длъжностната характеристика трябва да отразява най-пълно, точно и обективно както задълженията, така и изискванията за заемане на всяка конкретна длъжност (работно място) в стопанската единица . Всичко, което може да се препоръча относно съдържанието на длъжностната характеристика, трябва да способства за нейната пълнота и конкретизация.
Това, което може да се препоръча относно структурата и съдържанието на длъжностната характеристика е тя да отразява:

А.Описание на длъжността:

  • обозначаване на длъжността - наименование на длъжността и код по Националната класификация на професиите и дейностите, структурно звено на стопанската единица, в което тя се намира;

  • основни трудови задачи и функции за длъжността - тук подробно се описват длъжностните задължения - какво се върши, какво се разработва ( изработва ) самостоятелно, в какво участва съвместно с други при разработването ( изработването ), какво ръководи, какво контролира и т. н. , шифър по Националната класификация на професиите, категория ;

  • подчиненост, връзки, взаимодействие - на кого е подчинена длъжността, с кои други длъжности в предприятието си взаимодейства, с кои други организации осъществява връзка, как се получават и отчитат задачите и други;

  • отговорностите на длъжността - материални и финансови, по безопасността на труда, по опазване здравето и работоспособността на другите , по опазване на имуществото и активите на предприятието, по опазване на фирмената тайна и поверителната информация, за резултатите от труда и други;

  • условия на труд и бит, специфични за длъжността - производствен риск, температура, шум, вибрации, режим на работа, битови правилници и други;

  • основни нормативни документи, които ползва в работата лицето заемащо длъжността – тук се посочват основните закони, разпоредби, и вътрешни нормативни актове, които лицето трябва да познава за правилното изпълнение на задачите и функциите на длъжността.


Б.Изисквания към изпълнителя

  • образование;

  • квалификация;

  • трудов опит: минимален стаж по специалността, компютърна грамотност, езикова подготовка, машинопис, стенография, правоспособност, завършени специализации и други. Тук спадат и изискуемите и личностни качества, като възраст, пол, местоживеене, зрение, слух, сръчност, външен вид, интереси, интелигентност, емоционалност, мотивираност и други;

  • изисквания към поведението на персонала – комуникативни способности, точност, лоялност, честност, самоконтрол и други качества, които са от значение за изпълнение на съответната длъжност.

Длъжностната характеристика трябва да бъде добре оформена, четливо написана и утвърдена от работодателя (ръководителя на стопанската единица). Утвърждаването може да стане с подпис на работодателя в десния горен ъгъл на началната страница или с отделна заповед. В последния случай накрая на длъжностната характеристика трябва да се запише номерът на заповедта, с която тя е утвърдена.

Съгласно чл. 127 (1) Работодателят е длъжен да осигури на работника или служителя нормални условия за изпълнение на работата по трудовото правоотношение, за която се е уговорил, като му осигури:

4.длъжностна характеристика, екземпляр от която се връчва на работника или служителя при сключване на трудовия договор;

5.указания за реда и начина на изпълнение на трудовите задължения и упражняване на трудовите права, включително запознаване с правилата за вътрешния трудов ред и с правилата за здравословни и безопасни условия на труд.

.....................................................................................................

Това означава, че:

Първо – работодателят трябва да разработи и утвърди длъжностни характеристики за всички длъжности в предприятието в два еднообразни оригинални екземпляра;
Второ – при сключване на трудовия договор единият екземпляр от длъжностната характеристика се връчва на работника или служителя, а другият се прикрепва към трудовия договор и заедно с него се съхраняват в трудовото досие на лицето;
Трето – за да се удостовери, че длъжностната характеристика е връчена на лицето, с което е сключен трудовият договор, двата екземпляра трябва да се подпишат от работника или служителя и от служебното лице, което му е връчило длъжностната характеристика. Това може да стане, като в края на длъжностната характеристика се запише съответен текст и датата, на която работникът или служителят е запознат и му е връчен екземпляр от нея, под който да се положат двата подписа;
Четвърто – указанията за реда и начина на изпълнението на трудовите задължения се дават устно или писмено от работодателя (или от упълномощения пряк ръководител) при сключването на трудовия договор и/или в процеса на изпълнението на работата. Те не трябва да противоречат на записаното в длъжностната характеристика.
Длъжностната характеристика е трудов стандарт и официален документ на предприятието, който съдържа важна информация и има широко приложение в трудовата практика. По конкретно той служи при :


  • организирането на трудовия процес и преди всичко при разделението на работата между отделните работни места и изпълнители и съчетаването на различните видове работи;

  • привличането, подбора и назначаването на персонала в предприятието и при неговото освобождаване;

  • оценяването на трудовото представяне на персонала;

  • заплащането на труда и преди всичко при определяне на различията в трудовите възнаграждения и различните видове доплащания и компенсации;

  • разрешаването на някои трудови спорове;

  • отчитане и контролиране на изпълнението на трудовите задължения и други.

Професионалните длъжностни характеристики допринасят за намаляване на текучество и по-ефективното изпълнение на текущите задачи и задължение на служителя и персонала като цяло и за ефективното управление и организация на стопанската единица.




ПОДБОР НА ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ

След установяване на потребностите от човешки ресурси започва процеса на подбор на необходимия персонал. Това е процес , с който от всички кандидати за свободното работно място се избира този , който отговаря на изискванията на длъжността .От този подбор зависи комплектуването на стопанската единица с квалифицирани и подходящи кадри. В широк смисъл под подбор се разбира осъществяването на четири групи дейности:




    • привличане на кандидати;

    • изучаване и анализ на кандидатите;

    • назначаване;

    • въвеждане във работата.

    • Всеки етап има своите особености.

Съгласно Чл. 329. от Кодекса на труда работодателя има право на подбор при:



  • закриване на част от предприятието;

  • при съкращаване в щата;

  • намаляване на обема на работата.

Той може в интерес на производството или службата да уволни работници и служители, длъжностите на които не се съкращават, за да останат на работа тези, които имат по-висока квалификация и работят по-добре.

  Привличането на кадрите има за задача да определи откъде да се намерят подходящи кандидати. За да се изпълни успешно тази задача, мениджъра трябва добре да е запознат със:



      • плановите потребности;

      • изискванията, на които трябва да отговарят кандидатите;

      • начините за привличане на кандидати;

      • нормативната и законова уредба за наемане и назначаване на работна сила;

      • методи за оценяване на кандидатите.

Има два източника за привличане на кандидати:



  1. Външни :

  • учебни заведения;

  • кадри от други стопански единици;

  • трудова борса;

  • агенции за подбор на персонал и др.




  1. Вътрешни:

– подбор от наличния в стопанската единица персонал, които може да е подходящ за определената длъжност.

Вътрешното набиране на персонала има своите плюсове и минуси. Те са:

Плюсове:

- ниски разходи ;

- за кандидатите в конкурса се привличат хора с познания за стопанската единица и работата в нея ;

- стопанската единица разполага с информация за кандидатите ;



Минуси:

- " заводска слепота " - работещите дълго в една стопанска единица имат познания за това как се работи в тази стопанска единица ;


Външното набиране на персонала има плюсове и минуси , които са следните :

Плюсове:

- премахване на " заводската слепота " - навлизане на хора с нови идеи и знания ;

- процеса е по - точен - дава възможност за по - правилен подбор ;

Минуси:

- по - скъпо е ;

- стопанската единица не разполага с информация за кандидатите;

- за кандидатите в конкурса понякога се привличат хора с липса на познания за стопанската единица и работата в нея.


2. Методи за привличане на кандидати от външния пазар на труда
1) рекламиране на свободната позиция:

- разработване на обява - има следните видове обяви :

▪ обяви - разработени от името на работодателя ;

▪ неутрални обяви - разработват се от:



  • агенции за управление и подбор на персонала или

  • консултантски фирми (тези обяви са от името на консултанта , а се заплащат от фирмата) ;

▪ анонимни обяви ;

Обявите се публикуват в национални вестници , регионални вестници и медии и специализирани издания като например вестник " Капитал кариери " .


2) привличане на кандидати от ВУЗ ;

3) бюра по труда ;
4) частни трудови борси - плаща се от хората , които търсят работа ;
5) агенции за набиране и подбор - това са фирми , работещи с работодатели , провеждащи конкурси и представяне на кандидатите , които са спечелили на работодателите ;
6) привличане на кандидати чрез консултанти - заплащането на консултанта е от 20 до 25 % от заплатата на работника ;
7) " ловци на глави "- работят за висши позиции във фирмите ;
8) чрез работници и служители на работодателя ;
9) електронно набиране - чрез видео интервю (може да е за работа в чужбина) ;
Начините за привличане на кандидати се определят съобразно източника:


  1. Широко оповестяване – чрез печата и други медии;

  2. Чрез бюрата по труда;

  3. Чрез посещение на учебни заведения;

  4. Чрез използване на специализирани агенции за подбор на персонала.

При обявяване на свободните места е особено важно обхватът да е точен, ясен, да дава точна характеристика на длъжността и изискванията за кандидатите.


Оценяването на кандидатите е много важен момент при управлението на персонала.

Оценката има за цел:

  1. Да отрази точно и обективно приноса на персонала;

  2. Да определи доколко кадрите изпълняват своите задължения;

  3. Да определи до каква степен са приложими знанията и обучението на персонала;

  4. Да определи какви са конкретните резултати от дейността им.

Оценката играе главна роля за стимулирането и превръщането на материалните задачи в двигател за творчество на персонала. Всеки добър служител иска да бъде оценяван и да знае резултатите от оценката си. За целта пред управлението на стопанската единица се поставят следните задачи:



    • да разработят критерии за оценка;

    • да установят и прилагат съответните механизми и методи за сигуряване на адекватна оценка;

    • провеждането на оценката да е в съответствие с оценяваната информация.

Оценяването на персонала има решаващо значение за провеждането на правилна кадрова политика на стопанската единица . Важно за оценяването е определянето на показателите с помощта, на които се оценяват приносите на персонала за стопанската единица . Те зависят от:

  • характера на дейността;

  • различните категории персонал;

  • целите на оценката.

Многообразните показатели могат да се групират съобразно съдържанието им по няколко критерия:



  1. Трудови показатели;

  2. Професионална квалификация;

  3. Ръководни качества;

  4. Лични и морални качества;

  5. Равнище на организираност на труда;

  6. Обща активност;

  7. Резултати.

Съществуват следните методи за оценка на персонала:



  1. Самооценка – извършва се от всеки отделен служител, който сам прави оценка за себе си по предварително зададени показатели. Самооценката трябва да се защити пред:

    • комисия;

    • колектива;

    • прякото ръководство;

  2. Оценка от подчинените към ръководството – обикновено се провежда анонимно;

  3. Оценка от анкетен лист.


Атестирането е основен метод за оценка на дейността и качеството на персонала. То дава информация за подготовката на персонала, разкрива способността на кадрите и ги стимулира към усъвършенстване. Извършват се следните действия за създаване на система за атестиране:

  1. Определяне на комисия по атестиране;

  2. Създаване на правила за атестиране

  3. Определяне срока за атестиране

Процесът за атестиране се извършва в следната последователност:

1.Атестираните правят самооценка по определени формуляри;

2.Преките ръководители дават оценка по определение показатели;

3.Атестираният се запознава с оценката на прекия си ръководител и може да направи възражение;

4.Комисията преглежда оценката и прави своя оценка, която прави достояние на атестирания;

5.Комисията прави предложение към ръководството:


  • за повишение;

  • оставане на същата длъжност;

  • понижение;

  • повишение или намаляване на заплатата и др.

9. Ръководството на стопанската единица утвърждава решението си.
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Дейностите по обучение и развитие в организацията имат няколко цели , насочени към подобряване на изпълнението на работата и характеристиките на организационния живот :
• Придобиване на нови и развитие на съществуващите знания и умения;

• Развитие на потенциала на служителите в съответствие с изискванията на работата и приоритетите на организацията;

• Подготвяне на персонала да се справя по -добре с промени и непредвидени обстоятелства ;

• Предоставяне на възможност за конкурентно предимство;

• Подобряване изпълнението на служебните задължения и работата на екипите;

• Повишаване на удовлетворението от работата и личната мотивация;

• Даване на възможност за делегиране на по -сложни задачи на служителите , развитие на новаторско мислене и др .
Основни положения
1.Определяне на потребностите от обучение;
2.Определянето на потребностите от обучение се осъществява на базата на анализ на потребностите от обучение .

Анализът на потребностите от обучение (АПО ) е процес на събиране и анализ на информация , която позволява на организацията да идентифицира и сравни актуалното с желаното равнище на изпълнение на работата . Изпълнението на работата може да се интерпретира в контекста на знанията , уменията и нагласите , необходими на персонала , за да извършва ефективно своята работа .


Анализът на потребностите от обучение вкл . проучване на всяка група /категория служители :

  • какво се опитват да постигнат ;

  • какво трябва да постигнат;

  • какви са бариерите и препятствията ;

  • как могат да се преодолеят чрез обучение .

Основните подходи за Анализът на потребностите от обучение – стратегически и реактивен , трябва да се разглеждат като взаимно допълващи се и е добре да се използват едновременно . Най -общо при стратегическия подход потребностите от обучение се извеждат на базата на стратегическите цели на организацията , мисията , бизнес плановете . При реактивния подход потребностите от обучение се извеждат след анализ на конкретни проблеми , проявили се в изпълнението на работата .


Основните методи за Анализът на потребностите от обучение са :

  • анализ на стратегическите цели и бизнес –плановете;

  • анализ на работата и оценка на изпълнението (чрез атестация , откриване на проблеми в изпълнението );

  • предложения на преките ръководители;

  • заявки от самите служители .

Към методите за събиране на информация могат да се посочат :



    • наблюдение ;

    • въпросници (анкетни проучвания );

    • интервюта ;

    • тестове ;

    • консултации ;

    • групови дискусии;

    • самооценка;

    • преглед на планове ;

    • доклади ;

    • отчети и др .




Каталог: img -> upload
img -> Дата на провеждане: 15. 12. 2011 програма
img -> Програмата се предлага с тръгване от: софия, пловдив и хасково; габрово, велико търново, казанлък, ст. Загора!!!
upload -> Вид и брой ценни книжа: 6 481 960 броя обикновени безналични поименни акции
upload -> Отчет за управлението 2 ключови данни 11 баланс 12 отчет за приходите и разходите 14
upload -> Стратегически маркетинг
upload -> Обхват на макроикономиката макроикономически проблеми цели и инструменти
upload -> Списък на клоновете на “Булбанк” ад, където се приемат поръчки за покупка и за обратно изкупуване на акции
upload -> Отчет за приходите и разходите 9 отчет за паричния поток 10
upload -> Утвърждавам: директор: доц д-р инж. Кр. Георгиева
upload -> Мениджмънт на проекти


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2019
отнасят до администрацията

    Начална страница