Какво е мотивация?
Изтегляне 233.7 Kb.
|
- Навигация на страницата:
- Налагане на изисквания
- Наградата и признаване на постиженията
- Упражняване на ръководството
- Изграждане на екип
Мотивът е нещо, което инициира движение; мотивацията е това, което кара хората да действат или да се държат по определен начин.Да мотивираш хората, означава да ги насочиш в определена посока и да предприемеш необходимите стъпки, за да стигнат те там. Да бъдеш мотивиран , означава или да искаш да отидеш някъде по собствено желание, или да бъдеш окуражен с всички налични средства, да тръгнеш целенасочено и да постигнеш успех при пристигането си. Мотиват има две форми:
На практика, тези две форми са свързани тясно, както е показано на фигура 1. Каkво правиш на или за хората, ще влияе на тяхната вътрешна мотивация. Степента, до която хората са мотивирани вътрешно и посоките, по които те тръгват, неизбежно влияят степента, до която може да ги мотивирате вие. 
Фигура 1 – Влияние върху мотивацията Казано по друг начин, мотивацията се отнася до това, което кара хората да се движат; да мотивираш, означава да накараш хората да се движат в посока, която ти искаш – но това, какво искаш ти от тях да правят, и това, какво искат те да правят, не винаги съвпада. Целта на мотивацията е да се постигне чувство за обща цел чрез това, доколкото е възможно, да се постигне чувство за обща цел чрез това, доколкото е възможно, да се осигури желанията и нуждите на организацията и желанията и нуждите на нейните членове да бъдат в хармония. Мотивацията обаче е сложен процес. Най-голямата грешка, която може да направите като мениджър, е да повярвате, че да мотивирате хората е лесна работа. За да мотовирате ефектно, вие трябва да:
Когато и само когато вие качите всичко това на борда, ще бъдете готови да мотивирате чрез използване на мотивационни техники, които отговарят на нуждите на ситуацията и хората, които участват в нея.
Процесът на мотивацията започва от някой, който – съзнателно или несъзнателно – разпознава незадоволена нужда. След това се определя цел, която се предполага, че ще задоволи нуждата, определя се верига от действия, чрез които да се постигне тази цел и по този начин да се задоволи нуждата. Този процес е илюстриран на фигура. 2. 
Фигура 2.- Процесът на мотивация Силата на мотивацията се влияе от две неща: опита и очакванията.
Опитът се постига при предприемане на действия за задоволяване на нуждите, когато хората разбират, че някои действия помагат за постигане на техните цели, докато други са по – малко успешни. Някои действия носят награда, други завършват с провал, дори наказания. Наградата действа като положителен акт и засилва успешното поведение, което се повтаря следващия път, когато подобна нужда се появи пак. Колкото по – властно, по – очевидно и по – постоянно е подсилването, толкова по – вероятно е поведението да се повтаря, докато евентуално стане повече или по – малко несъзнателна реакция на една случка. Обратно, провалите или наказанията предполагат, че е необходимо да се търсят алтернативни средства за постигане на целите. Това понякога се нарича законът на ефекта. Степента, до която опитът оформя бъдещото поведение, зависи от размера, до който някой е способен да разпознае приликата между предишната ситуация и тази, в която е изправен в момента. Способността за възприемане варира при хората, както и способността за откриване на сходсво в събитията. По тези причини някои хора са по – добри при използване на опита от други, както и някои хора се мотивират по – лесно от други. Наличието на това давление от миналото е, разбира се, обяснението защо много хора се съпротивляват на промените. Ако нещо е работило добре за индивида в миналото, защо трябва да го сменя за нещо, което може да не работи добре в бъдеще? Дори ако нещата не са били толкова добре,промяната може да ги направи по – лоши. Има тенденция хората да очакват най – лошото, поради което очакванията имат голямо влияние върху процеса на мотивацията.
Опитът може да ви покаже, че това, което се е случило в миналото, ще се случи и в бъдеще; но вие не може да сте сигурни, особено в променящи се и турбулентни условия, което е типично за много организации. Хората ще действат само тогава, когато имат твърдото убеждение, че техните действия ще ги доведат до желаните цели. Дори ако техните цели са пресметнати, те може да не се прецелят в тях, ако не са сигурни, че топката ще влезе в мрежата. Силата на очакванията може да бъде базирана на минал опит, но индивидите се сблъскват често с нови ситуации – промяна в работата, заплащането или работните условия, наложени от ръководството – където миналият опит няма голямо значение. При тези условия мотивацията може да се намали. Мотивацията може да се получи само когато съществува ясно разбрана и използваема връзка между изпълнението и резултата и на резултата се гледа като на задоволяващ нуждите. Това обяснява защо една стимулираща схема работи само когато има връзка между усилието и наградата и стойността на наградата си струва усилието.
Процесът на мотивация започва от идентификация на нуждата. Една от основните причини за комплексността на този процес е това, че тъй като индивидите се различават толкова много, е невъзможно да се напрви универсален закон, който да предвижда как ще се държат всички хора в дадени обстоятелства. Правени са обаче опити да се квалифицират нуждите и да се обясни как действат те. Най – известният от тях беше формулиран от Ейбрахам Маслоу: той предположи, че съществуват пет главни категории, които се прилагат общо за хората, започвайки от фундаменталните физиологични нужди и стигайки по йерархията до необходимостта от самоизява, най – висшата нужда изобщо.Йерархията на Маслоу е следната:
Тази йерархия може да се представи като пирамида на нуждите, както е показано на фигура 3. 
Фигура 3 – Йерархията на нуждите на Маслоу Основите на теорията на Маслоу за това как действат тези нужди са, че човек е „искащо животно”. Само една незадоволена нужда може да мотивира поведението, а доминиращата нужда е основен мотиватор на поведението. Когато се задоволи една ниска нужда, по – високата става доминантна и вниманието на индивида се насочва към задоволяване на тази по – висока нужда, въпреки че нуждата от самоизява не може никога да се задоволи. Долните нужди обаче продължават да съществуват и индивидът непрекъснато се обръща към предишно задоволените нужди. Моделът „ERG” за нуждите беше разработен от Алгерфър като опит да се направи йерархията на Маслоу по – разбираема. Основните три нужди са:
Един алтернативен начин за класифициране на нуждите, които мотивират ръководителите, беше развит от Дейвид Макклеланд. Той идентифицира като важни следните нужди:
Различните ръководители имат различни нива на тези нужди. Някои имат по – голяма нужда от достижения, други по – силна нужда от привързаност, докато трети имат по – силна нужда от власт. Най – завършените ръководители имат добре развити нужди от достижения, но успехът в конкурентния свят често изтиква нуждата от постигане на власт. 2. Условия, водещи до задоволяване на нуждите Ако сте загрижен от мотивиране на хората – а ако сте мениджър, вие трябва да сте – трябва да запитате: „Давайки такава класификация на нуждите, какви са условията, които ще доведат до тяхното задоволяване и, вероятно, до по – високо качество на работа на индивида или най – малкото до желание да остане на тази работа?” Един начин да се отговори на този въпрос е да се определи кои от чертите на работният живот могат да доведат до задоволяване или не на нуждите. Най – последователното решение беше дадено от Сол Херцберг, чиито проучвания доведоха до формулиране на двуфакторен модел на задоволителя и незадоволителя. Проучването беше извършено чрез искане от много хора да опишат случките в работния живот, които ги карат да се чувстват задоволени или не. Те бяха класифицирани от Херцберг като събития, които причиняват недоволство. „Задоволителите”, по реда на честотата, с която бяха споменавани, бяха достиженията, признанието, самата работа, отговорността и повишението. По отношение на продължителността във времето, с която траят чувствата, oтговорността беше ключовият фактор, „Незадоволителите” , по реда на честотата, бяха политиката и администрацията на компанията, техническия надзор, заплатата, отношението с надзора и работните условия . Както коментира Херцберг, групата на задоволяващите фактори се върти около нуждата от развитие на собственото занятие като източник за персонален растеж. Факторите, които предизвикват недоволство, действат като есенциална база за първите и са свързани с честното отошение при компенсирането , надзора, работните условия и административните практики. Пренебрегването на тази група може наистина да причини недоволство, но не е задължително да причини задоволство. Херцберг ги нарича „хигиенни фактори” , защото те дават основата за добро здраве, но не го гарантират в самите тях. Продължително задоволството може да се постигне чрез грижа за първата група фактори. Смисълът се крие в думите от песента на самия Бинг Кпосби „акцентирайте на положителното и елиминирайте отрицателното”.
Идеите на Херцберг и другите изглежда, че предлагат вашата цел да бъде създаването на задоволяващи условия и премахването на такива, които причиняват недоволство. Това изглежда добре, но можете ли да сте сигурни, че един работник е задължително производителен работник? Много изследвания са проведени в тази област, но те не успяха да докажат, че има неизбежна връзка между задоволството и изпълнението. Всъщност, нормално е да се предположи, че един муден самодоволен работник може спокойно да върши не повече от това да стои във фирмата и да изработва минималното, което се иска от него, за да бъде ангажиран на работа. От друга страна, един незадоволен работник може да се мотивира да работи много по – добре, за да подобри положението си – докогато си мисли, че ако работи повече, ще получава повече. Повишаването на задоволството в работата може следователно да доведе до намаляване на текучеството, отсъствията и нарушенията, но може да не доведе задължително повишаване на производителността. Задоволството и изпълнението са често свързани, но точният им ефект едно към друго зависи от работната ситуация и хората в нея. Хората са мотивирани най – добре, когато имат нещо, за което да се борят. Една доза недоволство и желание за по – големи успехи или власт могат да бъдат най – добрите мотиватори за някои хора. Всичко зависи от хората и от средата, в която работят.
Може да има съмнения отностно връзката между задоволството и мотивацията, но изглежда , почти като дефиниция, че връзката между мотивацията и изпълнението е положителна: повишената мотивация води до по – голям ефект и подобрено качество. Все пак може да се спори дали, докато високата мотивация води до по – добро изпълнение, подобренията на изпълнението ще повишат мотивацията поради полученото чувство за постижение. Това е като в ситуацията с кокошката и яицето, както е илюстрирано на фигура 4. 
Фигура 4 – Отношение между мотивацията и изпълнението Но съществува още нещо. Има две класификации за простото твърдение, че високата мотивация дава резултати: първо, влиянието на способностите; и второ, ефектът на прекалено голямата мотивация. 1. Мотивация и способности Колкото и да желае някой да направи нещо, той няма да може да го направи, ако няма необходимите способности. Нивото на способностите влияе не само изпълнението, но също и задоволството от работата и желанието да се запази работата. Съответните отношения са показани на фигура 5. Заклчението е, че е еднакво важно да се предприемат мерки за подобряване на способностите чрез добра селекция и обучение, както и да се обръща внимание на мотивацията чрез използване на външните фактори, които и влияят. 
Фигура5 – Отношения на мотивацията 2. Ефектът на високата мотивация Мотивацията предполага натиск – да се движи напред, да правиш повече – но натискът може да предизвика стрес; прекалено многото мотивация може да доведе до прекалено много стрес и да пострада изпълнението. Границата, до която могат да се мотивират хората, зависи от силата на техните нужди и способностите им да се справят с натиска. VI. Модели на мотивация Най – добрият начин да се резюмират и използват различните концепции за мотивацията, е да се разработят мотивационни модели. Имате избор кой модел да приложите. Някои може би опростяват нещата, докато други може да изглежда, че ги усложняват. Няма нито един модел, който да се прилага за всеки, при всички обстоятелства, въпреки че по – комплексните може да покриват по – голяма верига случайности. Различните модели са дискутирани по – долу.
Според него хората се мотивират от комбинация от финансови награди и наказания, както е показано на фигура 6. Това е подходът за подкупа и заплахата (примамката и пръчката). Херцберг описва техниката на ръководене, основана на санкциите като KITA /ритник в задника/. 
Фигура 6 – Рационалният мотивационен модел За някои хора и при някои обстоятелства този подход е добър; но ефектът може да е само краткотраен и неговата неспособност да отчете,че има и други човешки нужди, означава, че неговата изключителна употреба във всички ситуации може да се доведе до дългосрочни вериги.
Този модел беше разработен от изследователи и писатели от школата за човешки взаимоотношения, водена от Елтън Майо. Те демонстрираха чрез изследвания, че формалните стимулационни схеми често не вършат работа или защото те могат да се манипулират и дори саботират от служителите, действащи индивидуално или заедно, или защото те се обръщат само към фундаменталните нужди. Те предположиха, че производителността е свързана директно със задоволството от работата, което произтича повече от вътрешните фактори, като например признанието, чувството за изпълена работа и доволството от социалните нужди, отколкото от външните фактори, като заплащането и работните условия. Фигура 7 показва това отношение. 
Фигура 7 – Мотивационен модел на човешките отношения Toзи подход пренебрегва силното влияние на директно мотивиращите външни фактори като заплащането. Той предполага също, че задоволството от работата води до подобрено изпълнение, което, както вече видяхме, може да се получи. Моделът на човешките отношения дава необходимата модификация на жестокия подход KITA, но да бъдеш мил с хората не е достатъчно. Предположението, че доволните хора са производителни хора е наивно.
Моделът за самоактуализиране беше разработен от Маслоу и Херцберг на базата на техните анализи на нуждите и тяхното убеждение, че най – важните от тези нужди , от гледна точка дългосрочната мотивация, са тези, отнасящи се до самоизявата или самоусъвършенстването. Тези нужди са интринсиктни /вътрешни/ за хората и не са предмет на външна контролна система. Силно влияние върху тази школа оказаха Дъглас Макгрегор, който отбелязва, че „хората ще упражняват самонасочване и самоконтрол при постигането на целите на организацията до степен, до която те са съпричастни към тези цели”, и Крис Аргирс, който вижда всеки индивид да притежава потенциал за съвместна реализация с компанията при наличието на взаимен интерес. Школата на бихейвиъристите, която разработи този модел, също правеше разлика между вътрешните и външни мотивационни фактори. Тяхната философия се състои в това, че най – важни са вътрешните фактори.
Моделът за самоактуализиране е представен на фигура 8. Трудностите с този модел идват от това, че се подценява ролята на парите както мотиватор. Може да се спори дали парите трябва да бъдат главен мотиватор, защото те са средство за задоволяване на толкова много нужди, влключително признанието, постиженията, статута и самоизявата. Моделът също пропуска да обърне внимание на комплексната връзка между задоволството от работата и качеството на изпълнението и влиянието на очакванията.
Нито един от описаните досега модели не е погрешен; тяхната единствена грешка е, че те свръхопростяват нещата. Мотивацията е комплексна работа: първо, защото хората са сложни, с многообразни нужди и очаквания; второ, защото ситуациите, в които работят хората, се различават и оказват различно влияние на схемите за мотивация; трето, защото тези хора и ситуации са в постоянно състояние на промяна. Моделите правят предположението, че задоволството повишава мотивацията, което не е издържано, и не обръща достатъчно внимание на очакванията, нивото на способностите, как се възприемат наградите и какво може да се нарече приемане на ролята – чувства за това какво иска да направи индивидът или какво мисли, че му се изисква да направи. 
Фигура 9 – Комплексен мотивационен модел Моделът илюстриран на фигура 9, базиран на друг модел, разработен от двама американски изследователи, Лоулър и Потър, се опитва да опише тези сложни взаимоотношения. Този модел идентифицира два главни фактора които определят усилието, което човек влага в работата:
Но усилието не е достатъчно. То трябва да бъде ефективно усилие, за да произведе необходимия резултат. Две допълнителни променливи освен усилието влияят на мотивацията: - Способностите: индивидуалните качества като интелигентност, сръчност, знания. - Възприемането на ролята: чувствата на индивида за работата му. Те са важни за организацията, в смисъл, дали това, което иска да прави индивидът е същото, което организацията би искала той да прави.Това е основното, което трябва да се посигне. VII. Мотивационни техники 1. Нужда от анализ Мотивацията е, или трябва да бъде, аналитичен процес. Тя се базира на преценяването на процеса на мотивиране и гореописаните модели и на разбирането на нуждите на организацията и нейните членове от околната среда. Взаимозависимостта между тези фактори е показана на фигура 10. 
Фигура 10 – Взаимозависимости между нуждите на организацията и индивида и околната среда. Нуждите на организацията и индивида се покриват от работната среда. Целта е да се оптимизира зоната на препокриване между двата кръга от нужди; те не могат никога да съвпаднат. Винаги ще има случаи, при които организацията ще е форсирана да направи нещо, което да навреди на интересите на един или повече нейни членове. В същото време индивидите трябва и би трябвало да имат висока степен на задоволеност на нуждите си извън работата. Тъжно е обаче това, което често се получава: индивиддите не получават възможности за задоволяване на нуждите си на работа и използват другите талантите си, понякога на друга работа, но по – често във външни интереси. Много разочаровани мениджъри насочиха усилията си в политиката и просперираха там за изненада на техните босове. Следователно , вашите анализи трябва да съдържат:
Фигура 11 – Сложността на мотивационния процес Друга трудност при анализиране на индивидуалните нужди е, че всичко, каквото наблюдавате, е поведение – предприето дайствия за постигане на цели. Нуждите, които мотивират това поведение, остават скрити. По такъв начин една доза обобщеност е неизбежна. Все пак можете да избегнете капана, като не се хвърляте сляпо към заключения. Ако една група служители или един индивид действат по определен начин, запомнете различните нужди, които са ги подтикнали, както бе описано по – рано в тази глава, и се опитайте да откриете какво всъщност ги мотивира или въздържа. Помислете за това какво става наоколо и как може да повлияе на хората. Говорете с тях, потайте ги. Ако искате да бъдете по – научен, възбутете проучване на мненията, за да разберете отошението на служителите към компанията. Някои фирми като като IMB правят това редовно, за да регистриратпромените и насоките в мненията и да променят съответно политиката или практиката си за хората. Въоръжени с тази информация и с вашите знания за действащите процеси, вие ще сте в състояние да разработите мотивационни стратегии, което е описано в книгите за ръководство на човешките ресурси. VIII. Мотивационни стратегии
Съществуват три основни произхода, които се разглеждат от експертите по мотивация. Всеки от тях има своите достойнства, но понеже често се прилага като единствен отговор на всичките ви мотивационни проблеми, есенциално те са опростенчески. Тези три подхода са:
Мениджърите, в съответствие с техните наклоности, приемат тези схеми, понеже те изглеждат лесни, бързо нагаждащи се в сложния свят. Няма нищо лошо в нито една от тях – за точните хора, на точното място и в точното време – но сложността на процеса на мотивиране и безкрайно сменящите се нужди, предизвикани от различните ситуации, не позволяват никакво „бързо нагаждане”. Вие трябва да развиете вашата мотивационна стратегия на базата на вашите анализи за ситуацията и да вградите в нея сместа от техники, която е най – близко до ситуацията.
А) Използване на пари като възнаграждение и стимул. Б) Налагане на изисквания. В) Развитие на съпричастност. Г) Мотивиране чрез самата работа. Д) Възнаграждаване и ризнаване на постиженията. Е) Упражняване на ръководство. Ж) Изграждане на групова работа. З) Обучение и развитие на хората. И) Елиминиране на отрицателните неща.
Парите, като средство за заплащане или друга форма на възнаграждение са най – очевидната форма на наградата. Парите представляват „примамката” , която повечето, ако не всички хора, желаят. Изразяват се съмнения от Херцберг за ефективността на парите, защото докато липсата им можела да пороги недоволство, тяхното набавяне не водело до продължително задоволство. Има нещо вярно в това, специално за хората с твърди заплати или ставки, които не печелят директно от стимулационни схеми. Те могат да се чувстват добре, когато получат повишение – оделно от допълнитените пари, това е най – тангентната форма, която може да намерите – но това чувство на еуфория може бързо да замре. Други недоволства от списъка на хигиенните фактори на Херцберг, като работните условия или качеството на ръководството, изпъкват в тяхното съзнание и те не могат да получат желаното задоволство, от което се нуждаят в самата работа. Въпреки всичко парите са средство за постигане на различни цели. Те са могъща сила, защото са пряко или непряко свързани със задоволяването на много нужди. В йерархията на Маслоу те задоволяват ясно основните нужди от преживяване и сигурност, ако се получават редовно. Те могат също да задоволяеат нуждите от самоуважение (както се спомена по – горе, това е ясен знак за оценяване) и статут – парите могат да ви издигнат от кръга на вашите приятели и да ви купят неща, които те не могат, и по този начин да ви изградят престиж. Парите задоволяват и най – малкото желание, но все още преовладаващи подтици към вещомания и алчност. Парите могат да не притежават себе си интринсиктно значение, но те дават значителна мотивационна сила, защото те символизират толкова недостигаеми цели. Те действат като символ по различен начин за различни хора и различно за един човек за различни времена. Проучването, направено от колежа Ашридж сред мениджърите в една голяма английска компания, показва, че когато били запитани да степенуват по важност един списък от достижими и недостижими награди, най – голямата група /25%/ е била заинтересована от материалните награди, изразени в пари, привилегии / безплатно жилище, използване на кола и пр./ и възможности за повишение. Тази група е била по – млада и потенциално по – мобилна от следващите две по – големи групи, които се интересували от статут и престиж /19%/ или удобен осигурен живот сред приятели /18%/. Парите, разбира се, са привлекателни за „звездите” – млади, напористи, мобилни професионалисти – а те са важни за всяка организация. Но обръщайки внимание на техните нужди, не трябва да пренебрегвате търговските пътници и солидните граждани, на които се облягате да извършват най – скучната работа. Друго проучване, направено от Голдторп сред “заможни” професионални и полупрофесионални равотници, показва, че работниците са били мотивирани при избора на работодател от външните фактори на заплащането и по – малко от тези на сигурността. Те са искали да увеличат покупвателната си възможност и семейния стандарт на живот повече, отколкото да бъдат доволни като производители в работата си. Ясно е, че хората искат пари, както е ясно, че трябва да им плащате необходимата сума, за да ги привлечете и задължите в организацията. Единствените изисквания са сравнително малкото случаи, когато вътрешната привързаност към работата наддрлява над финансовите съображения. Ефективността на парите като средство за подобряване качеството на работа и повишаване на производителността обаче зависи от това дали на тях се гледа като на сравнително сигурно средство за постигане на целите. Тяхната сила зависи от два фактора: първо, силата на нуждата; и второ, степента, до която един човек е убеден, че неговото поведение ще му спечели парите, от които се нуждае, за да задоволи нуждите, т.е. неговите очаквания доколко усилието му ще е възнаградено. Следователно парите могат да дадат положителна мотивация при определени условия, но Херцберг е прав като отбелязва, че системата на плащане може да демотивира. Друг изследовател в тази област веше Елиът Жак, който наблягаше на необходимостта такива системи да бъдат справедливи и честни. С други думи, възнаграждението трябва да получават по – малко пари, отколкото заслужават, в сравнение с техните колеги по работа. Жак нарече това принцип на “чувство за справедливост”. За да използвате ефективно парите като мотиватор и за да избегнете действието им като демотиватор, вие трябва да:
Запомнете, че схемите за стимули и премии работят като мотиватори само ако има усещането, че 1/ наградата си заслужава усилието; 2/ наградата е съизмерима с усилието и 3/ работникът трябва твърдо да вярва, че усилието му ще бъде последвано бързо от съотверната награда. Налагане на изискванияМотивацията не е само въпрос на даване на награди и стимули. Хората трябва да знаят какво се очква от тях да правят и какво ще се случи с тях, ако не го направят. Те трябва да са наясно с тяхната роля, целите, които трябва да постигнат, и изискваните стандарти на изпълнение и поведение. Те могат да са запознати с наградите под формата на пари, повишение или подобен статут, които ще последват от компилацията с тези очаквания /примамката/, трябва също да са запознати и със санкциите, които ще последват, ако се провалят /наказанието/. Мотивацията, както вече се каза, не се отнася само до това да бъдеш мил с хората. Вие имате всяко право да сте взискателни, доколкото плащате адекватно на хората, ако изпълняват вашите изисквания; и те ще ви уважават за това. Също така вие имате право да предприемете корективни действия, ако те не изпълняват вашите изисквания; вие отново ще бъдете уважаван за това, доколкото сте действали справедливо и засегнатите са наясно какво ги очаква. Рзвитие на съпричасност Вие трябва да правите всичко възможно да повишавате съпричасността и идентификацията с организацията. Вашата цел трябва да бъде интегрирането, доколкото е възможно, на нуждите на организацоята с тези на индивида, така че последният да повярва, ако организацията просперира с негова помощ, ще просперира и той. Трябва също да се обърне и към реакцията “Какво има в това за мен?”. Хората могат да работят здраво, ако вярват в мисията на компанията, и могат да се идентифицират с нейните ценности, цели и дейности; те ще работят още по – здраво, ако чувстват, че при постигането на желаните от компанията резултати ще има нещо и за тях. Методите за повишаване на причасността и идентификацията с организацията бяха дискутирани в глава 4. Те могат да се допълнят с останалите мотивационни модели, за йюкоито става въпрос по – долу, и чрез подходите на ръководството и “прехвърлянето му на хората” и чрез по – добри комуникации и включванеза които ще стане дума в следващите две глави.
Като дадете справедлива и конкурентна стуктура за заплащане, която, доколкото е възможно, предлага ефективни финансови стимули, вие можете да повишавате идетификацията и да осигурявате гългосрочно мотивиране чрез развиване на вътрешната система на стимулиране. Вътрешните стимули се съдържат в същността на работата и дават задоволство, като позволяват хората да почусват удовлетворенсот, да изразят и изаползват способностите си и да упражняват тяхната собсвена сила за вземане на решения. Мотивацията чрез самата работа е основно въпрос на конструиране на работата и обогатяване на работата. Наградата и признаване на постижениятаВашата система на заплащане може да бъде ускорена така, че да свързва наградите с постиженията, но све трябва също да награждавате хората, като им давате повече отговорности /вътрешна награда/ и повече възможности за повишение и идигане на статута /външни награди/. Достижимите награди са много добри, когато са заслужени, и хората оценяват този факт. Наградата за добре свършена работа е важен мотиватор, доколкото още веднъж заслужена. Тя се обезценява, когато се дава твърде свободно. Упражняване на ръководствотоРъководството играе ключова роля при мотивацията. То развива съпричастност и идентификация, както беше споменато по – горе, но то също дава чувство за насочване. То може да изясни ролите и целите, да развие груповия дух. Инспирираното водачество от страна на чаровни личности които карат всеки да възприема това, което понякога се нарича “суперордонантни цели” – т.е. цели над и извън чувството за дълг – може да е подходящо при някои условия, например по време на криза. Но хладният спокоен, въздържан ръководител, който дърпа хората след себе си, защото знае ясно каде отива и как да отиде там – с помоща на неговия екип – може да бъде еднакво ефективен в определени ситуации. Изграждане на екипЕдин сплоен екип ще увлече всичките си членове с него. Ентусиазмът е заразителен, така че ако можете да създадете ентусиазъм за задачата на вашия екип, много по – вероятно е да накарате всеки да върви по вашия път. Трябва да помните обаче, че екипите могат да работят срещу вас. Много системи за стимулиране са били разрушени от работници, които имат ограничени нива на доходи и се съюзяват срещу ценовиците от труда, защото чувстват, че в противен случай ръководството ще затегне ставките. Обучение и равитие на хората Програмите за систематичното обучение и развитие, дават възможност на хората да разширят техните умения и да достигнат позиции на по – голяма отговорност. Изпращането на някои на курс може да бъде добър начин да му се покаже, че той е ценен. Фирмените програми за обучение, специално тези по места, могат да помогнат да се подобри идентификацията на участниците с организацията. Елиминиране на отрицателните неща До сега акцентирахме на положителния принос на мотивацията. Има обаче и негативни страни, както са описани от Херцберг (хигиенните фактори), които трябвада минимизирате. Една от тях е несправедливата система за заплащане; друга е лошите работни условия, неадекватният надзор и неоправдано ограничаващите или бюрократични практики. Никога не може да предотвратите хората да мърморят за тях, но можете най – малко да намалите размера на легитимните оплаквания.
Всички описани мотивационни методи могат и би трябвало да се използват. Все пак миксът зависи от съответния индивид и изискванията на организацията. Въпреки че техниките на стимула и наказанието се отричат от някои експерти по човешки взаимоотношения, те могат да вършат работа и използвани правилно, те трябва да съставляват част от мотивационната програма. Все пак те не деистват еднакво добре при всички обстоятелства и тяхното влияние може да е ограничено, вземайки под внимание, че те не задоволяват нито една от вътрешните нужди, които са силно дълготрайни мотиватори. Важно е да се обръща внимание на тези нужди в програмата чрез мотивиране със самата работа. Еднакво важно е да се окуражава интеграцията на нуждите на индивидите с тези на организацията чрез увеличаване на идентификацията и обучението. Накрая, трябва да направите всичко възможно да смекчите демотивиращите фактори. Каталог: files -> files files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България files -> Георги Димитров – Kreston BulMar files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт Изтегляне 233.7 Kb. Сподели с приятели:
|
