Лекции Същност и еволюция на продаването Дейността продаване е от жизненоважно значение за развитието на



страница13/13
Дата24.07.2016
Размер1.86 Mb.
#3380
ТипЛекции
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

Четвъртата стъпка е предприемане на корективни действия. Те се налагат при

откриване на сериозни отклонения от стандартите или от средната.

Съществуват няколко критерия:

• регулиране на работната среда - когато причината за отклоненията е в

дефинирането на територията или дейността на компанията на дадена

територия;

• ревизиране на процедурите или подбора и обучаването. Когато другите

фактори могат да се елиминират като по-ниски от предлаганите в други фирми

и когато търговската сила е на по-високо равнище, тези симптоми показват

прекален контрол или засилващо се неудовлетворение. В такива случаи

регулирането на контролния механизъм може ида е закъсняло.

29. Контрол върху продажбите

В процеса на контролирането са включени три стъпки:

1. Стандартите за изпълнение на продажбите при планирайте резултати трябва

да бъдат предварително установени.

2. Прави се сравнение между действителното изпълнение и планираното.

3. При наличието на разлики се предприемат корективин действия или

ревизия на плановете.

Функцията на контрола е тясно свързана с планирането и бюдетирането.

Две са условията за постигането на ефективен контрол:

а) свързване на контролните стандарти с индивидуалната отговорност;

б) установяване на стратегически контролни позиции.

С проектирането на територии и разпределянето им между търговците

установяването на индивидуалната отговорност е лесно. Тяхното установяване

спомага за по-бързото откриване на отклонения и причините за тях и

предприемането на корективни действия. Докладите за работата трябва да се

пишат, само когато са налице отклонения. Липсата на доклад означава, че се

върви но план и по график. Докладите трябва да се прашат навреме за

ефективното сравнение на фактическите с планираните резултати.

Не всички началници приветстват стандартите за изпълнение и контролните

позиции. Контролът най-често се занимава с грешките, а пропуските

обикновено водят до обвинения. Но целта не е да се определи вината, а да се

намерят своевременни решения на проблемите. Продавачът и директорът по

продажбите не могат да избегнат отговорността в своята област. Но те не

винаги могат да бъдат обвинени за отклоненията от плана, защото те могат да

се дължат на външни фактори появата на нов конкурент, поведението на

клиентите и др.

104Някои грешки са неизбежни при дадено равнище на маркетингови знания

и динамична среда, в която действат неконтролируеми, а понякога и

непредсказуеми фактори. Грешките се разделят на две категории: грешки в

нарежданията и грешки поради пропуски в изпълнението. Първите са от

погрешни управленски решения, вторите са главно от непредприемане на

действия при променяща се среда. За ефективно реагиране на грешките се

преминава през три стадия:

а) бързо да се разкрият зараждащите се проблеми и настоящите грешки и

причините за тях;

б) веднага да се предприемат корективпи действия;

в) грешките трябва да служат за поука и да не се повтарят.

За да се измери цялостното представяне, е необходимо да се извърши

анализи на продажбите. Съществуват няколко метода за разкриването на

високите и слабите постижения. Първият от тях е "принципът на айсберга".

Както е известно, по-голямата част от обема и опасността от айсберга са под

повърхността. За едно търговско предприятие зараждащите се проблеми са

скрити, когато се наблюдават само брутните продажби. Следователно чрез

идентифициране на по-дълбоките проблеми принципът на айсберга може да

издигне няколко алтернативи. Но без детайлен анализ па продажбите скритите

аспекти на изпълнението могат да не проличат навреме, за да се вземе друг курс

на действие. За целта се извършва т.нар. разбивка на продажбите. Най-често

използваните разделения за анализ:

1. Географските области - области, градове или търговски територии;

2. Продавачите, ако всеки представител няма отделна територия, ако има

териториален анализ;

3. Клиентите - според размера, типа или класа търговия и вероятни

ключови или главни клиенти;

4. Продуктите - в стойностно или натурално изражение. Понякога може да

е необходима допълнителна информация. Темата и обхватът на събираната

информация трябва да бъдат свързани с потребностите на фирмата и

проблемните области.

При географския анализ на търговската дейност могат да се използват

няколко подхода: да се изучават отклоненията па продажбите от установената

квота или отклоненията от специфичния индекс на продажбения потенциал. За

повечето фирми анализът по територии е синоним на анализа по продавачи,

защото само един търговец се назначава в дадена територия. По-детайлният

анализ не обяснява защо резултатите са под плановите, но идентифицира

проблемните райони. Директорът по продажбите може бързо да извърши

понататъшно проучване и да установи причините.

За извършване на обстоен анализ на продажбите е необходима подробна

счетоводна документация. Трябва да се изгради система за събиране и

групиране на продажбите в различни категории. Необходимо е да се извърши и

специална аранжировка за обработката на информацията. Въпреки че е

информативен, анализът на продажбите не е достатъчен за измерване на

търговското и маркетинговото представяне. Прилагането само па анализа на

105продажбите притежава съществен недостатък, защото той не показва как

фирмата и нейните продукти се преборват с конкуренцията. Измерването на

продаването в сравнение с конкурентите насърчава желанието за

надминаването им и може да бъде силно мотивиращо средство и за

управлението, и за продавачите.

Пазарният дял е ключов индикатор за дейността на фирмата и е особено

ценен за откриването на зараждащите се проблеми. Промените в пазарния дял

от предходни години, особено при влошаваща, се конкурентна позиция, трябва

да предизвикат енергични усилия за установяване на причината н

предприемане на корективи действия. Различията в пазарния дял между

териториите и областите също заслужават внимание. Необходимо е да се

установи дали вината е в търговския представител или във фактори извън

контрола на фирмата. Пазарният дял може да се измери по три начина:

а) чрез дела от общите продажби в бранша;

б) чрез сравнение на дела с този па определени конкуренти (относителен

пазарен дял - обикновено измерен по най-силния конкурент в бранша);

в) чрез благоприятния пазарен дял.

Благоприятният пазарен дял може да се дефинира като пазара, който би

бил заинтересован от офертите на компанията и може да бъде завладян от

маркетинговите мероприятия на фирмата. Благоприятният пазарен дял е винаги

по-голям от дела й в общите продажби на бранша и отразява първенството на

определени сегменти или сектори, които фирмата се стреми да привлече.

Оценката на този пазарен дял е обективно по-трудна от извършването на

сравнения. Тя изисква някои маркетингови проучвания и допълнителни оценки.

Главният недостатък на метода на определянето па пазарния дял като

инструмент за анализ е, че при него не се определя рентабилността.

При анализа на маркетинговите разходи за управлението на продажбите

са важни тези, отнасящи се до заплащане па продавачите, но и някои други от

продуктовия микс, които влияят косвено. При анализа различните разходи се

разпределят по маркетинговите категории като територии, клиенти, продукти,

типове продажби, размер на поръчките и т.п. При анализа на разходите често се

разкрива, че значителна част от усилията на продавачите не донасят

съизмерими печалби. Принципът е правилото 80 : 20, означаващ, че 80% от

печалбата идва от 20% от клиентите. Съшият принцип се отнася до продуктите

и продавачите. Определената неравномерност в доходността е неизбежна.

Някои продукти се продават по-лесно, някои продавачи са изключително

продуктивни, някои клиенти купуват в по-големи количества и изискват по-

малко усилия за убеждаване. Но ако не се извършват периодични анализи па

рентабилността на отделните територии, продавачите, клиентите и продуктите,

тези различия и несъответствия ще се задълбочат.

Анализът па маркетинговите разходи не е част от обичайната счетоводна

система. Тук се изискват по-други методи на анализ. Маркетинговите разходи

се делят на натурални, функционални, преки и непреки. В натурално

изражение, т.е. според тяхната същност, тези разходи се водят в счетоводството

като заплати, разходи за реклами, транспортни, телефонни и др.

106Функционалните разходи, от друга страна, са класифицирани според целта на

дейността. Преките разходи могат да се отнесат пряко за отделна територия или

сегмент. Непреките се извършват за повече от една територия или търговска

единица. Примерно разходи за складове, за доставки, административни и др.

За извършване на анализа е необходимо, първо, натуралните разходи (както са

по сметки в счетоводството) да се преобразуват във функционални. Следващата

стъпка е тези функционални разходи да се разделят по територии, продукти и

клиенти или по други единици на анализа. По-нататък се определят печалбите

или загубите за всяка маркетингова единица. По този начин се получава

рентабилността на всяка единица. В процеса на анализа се разкриват

проблемите. На първо място това е разкриване на нерентабилните територии.

Може това да се дължи не на лоша работа, а на промени в клиентите или

конкурентите. В такъв случай може да се стигне до напускане на тази

територия или ограничаване на продажбите само по телефона или ло пощата.

Може да се вземе решение за преструктуриране на търговските територии или

да се предприеме нова комбинация от маркетингови действия в проблемната

територия. Ако вината е в търговските представители, трябва да се осигури по-

добро обучение, повече подкрепа или дори преместване и назначаване на нови.

На второ място, ако проблемите са възникнали поради нерентабилни клиенти,

контактите с тях трябва да се прекратят. Преди това обаче трябва да се проучат

следните две възможности: а) увеличаване средния размер на поръчките и б)

намаляване на маркетинговите разходи за работа с такъв клиент. Ако една от

двете възможности се осъществи, това ще доведе до увеличаване на

рентабилността на силните продукти и след анализа слабите продукти да се

елиминират, а останалите да се подкрепят със засилването на едни или други

маркетингови средства.

Маркетинговата ревизия представлява цялостна оценка на

маркетинговите дейности. Съществуват два основни типа ревизии - генерална и

функционална. Генералната ревизия изследва всички аспекти на маркетинг-

микса и тяхната ефективна взаимовръзка. Функционалната ревизия е

фокусирана върху един аспект на маркетинговата дейност. Процедурата по

провеждането на ревизията включва;

• ясно определяне на предмета и срока на проучването;

• събиране на необходимата информация от вътрешни и външни

източници, включително и мнения на клиенти, дилъри и други външни хора;

• разработване пи анализа и препоръките;

• представяне на резултатите от анализ пред управлението.

Маркетинговата ревизия обикновено би трябвало да доведе до някои

промени, дори във фирми, заемащи добри позиции на пазара. Винаги са

възможни подобрения. Според Ф. Котлър маркетинговата ревизия трябва да

изследва 6 основни компонента:

• маркетинговото обкръжение - анализиране главните

макроикономически сили и тенденции - пазари, клиенти, конкуренти.

дистрибутори, дилъри и др.;

107• маркетинговата стратегия - ревизиране целите и стратегията, докато се

впишат в настоящата и прогнозираната среда;

• маркетинговата организация - оценяване работоспособността и

възможностите на директорите и персонала;

• маркетинговите системи - изучаване качеството на системите за

планиране и контрол;

• маркетинговата производителност - изследване рентабилността и

ефективността на разходите на различните маркетингови единици;

• маркетинговите функции - оценяване основните компоненти на

маркетинг микса - продукти, цени, дистрибуция, реклама. продажбени сили и

промоции.

Ревизията е предназначена и за диагностициране, и за прогнозиране. На

практика обаче маркетинговите ревизии се провеждат нередовно и най-често,

когато е вече късно да се подобри положението и да се запазят позициите на

фирмата. Потенциалната възможност на периодичните ревизии няма да бъде

разбрана, докато те не станат средство за управление, а не източник на критика

за управлението.

30. Утвърждаване на продажбите и контрол

Управлението се извършва чрез оперативно следене на работата на

вътрешните и външните търговски служби. За външни се считат създадените

специализирани търговски служби в други страни или градове извън

населеното място, в което е седалището на фирмата. Обикновено това могат да

си го позволят проспериращи търговски фирми. Чрез сключен договор

външните търговски служби се задължават да изпълняват определени задачи.

Задълженията на търговските представители са точно дефинирани. В големите

фирми са описани функциите и позициите, в по-малките фирми договорите са

гъвкави.


Правилата трябва да установят следните области от задачи:

а) вид и интензивност на обслужване па настоящи и потенциални

клиенти;

б) обучение и тренировка на продавачите;

в) вид на продаваните продукти;

г) обслужване на клиентите след продажбата;

д) ръководство на базата на търговията;

е) изготвяне на търговски отчети;

ж) съвместяване на работата на мениджърите по продажбите с външните

търговски служби.

Тези области задачи съответстват на поставените от мениджърите по

продажбите цели и стратегии. Освен това има и специфични задачи за

108търговските представители като използване на промоции, наблюдаване на

конкурентите и др. Кооперирането между мениджъра по продажбите на

фирмата и външните търговски фирми е задължително и особено важно, когато

се набират нови търговски кадри. Задачите па търговските служби се

дефинират точно. Често пъти направленията за търгуване са събрани в

"Наръчник за търговеца", откъдето произтичат задълженията за продавачите и

информация, специфична за фирмата, продуктите, клиентите, конкурентите,

детайлен анализ на продажбения процес и изброени задачи. Продажбите

направления на основата на по-висока степен на конкретизираност са добър

инструмент за ръководство на външните търговски служби, но това не значи, че

с тяхното въвеждане задачите ще бъдат автоматично изпълнени. Затова е

необходимо да се въведе и мотивацията на персонала. "Изкуството" да се

управляват продажбите е в съгласуването на целите на фирмата с интересите на

продавачите. Едновременно с мотивацията се провежда и контрол върху

търговските служби - външни и вътрешни, при спазване на определени

действия.

На трето място проблеми пораждат и нерентабилните продукти. Един слаб

продукт носи скрити разходи:

• поглъща непропорционално количество време;

• често изисква ценови приспособявания;

• изисква реклама и усилия, които е по-добре да бъдат насочени към други

продукти;

• влияе върху имиджа на фирмата;

• може да забави търсенето на заместващите го продукти. Някои слаби

продукти се нуждаят от ново проучване.

31. НАСЪРЧАВАНЕ НА ПРОДАЖБИТЕ

1. Цели и планиране

При насърчаването на продажбите се поставят многообразни цели:

• да се мотивират клиентите за потребление;

• да се мотивират търговците за продаване;

• да се намерят нови капали за реализация;

• планиране и провеждане па краткотрайни продажбени сесии;

• създаване и изпитване на концепции за реализация;

• систематизация на възможностите за увеличаване на продажбите в

старите пазари;

• да се повиши координацията между собствените и чуждите пътища

за реализация;

• да се повишат демонстрационните методи при продажбите;

• да се увеличи предлагането и продаване наведнъж на повече стоки

на клиентите;

109• да се постигат по-големи успехи с по-малко разговори с клиентите;

• да се подготвят определени целеви групи;

• да се изградят материални и нематериални мотивиращи системи.

Преди да се пристъпи към планирането за реализацията на посочените

цели е необходимо да се направи анализ. Той обхваща силните и слабите

страни на продавачите. Необходимо е да се определят показателите за

качествената работа и какви са основните им мотиви за действие. Трябва

периодично да се извършват обучение, преквалификация, въвеждане на

компютри, но не за всичко. Подходящи дейности са фактурирането,

създаването на файлове за клиентите, съхраняването на някои видове

информация. Останалите дейности на продавачите са свързани с непрекъснато

движение - при клиентите има стремеж за убеждаване чрез комуникативните

способности или чрез демонстрации, чрез консултиране и качествено

обслужване.

В етапа па планирането от най-голямо значение е определянето на

пазарния дял, на новите продукти и новите пътища за реализация. Плановете

следва да се направят по сегменти и за определени периоди. В табл. 24-1 са

дадени основните фази на планирането и стартирането на насърчаването па

продажбите. Основната идея е, че след обстоен ситуационен анализ и

планиране на действията, те се стартират. В последната трета фаза на

изпълнението се оптимизира маркетинговият микс, извършват се тренингът и

мотивирането на кадрите.

В една от целите се казва, че насърчаването на продажбите трябва да се извършва

чрез създаването на целеви групи според клиентите (потребителите). Те са разделени и по

признака собствени продавачи и използване на услугите на маклери или търговски агенти.

Описани са интересни средства за работа е клиенти: списания на фирмата, проспекти, шоу с



изтъкнати личности, търговски конференции, организиране на лотарии и различен контакт
Каталог: 2013
2013 -> Временно класиране „В”-1” рг мъже – Югоизточна България
2013 -> Конкурс за заемане на академичната длъжност „Доцент в професионално направление Растителна защита; научна специалност Растителна защита
2013 -> Задание за техническа поддръжка на информационни дейности, свързани с държавните зрелостни изпити (дзи) – учебна година 2012/2013
2013 -> 1. Нужда от антитерористични мерки Тероризъм и световната икономика
2013 -> Тест за проверка на математическите знания и умения на учениците в началото на четвърти клас
2013 -> Днес университетът е мястото, в което паметта се предава
2013 -> Отчет за научноизследователската, учебната и финансовата дейност на националния природонаучен музей при бан през 2013 г
2013 -> Програма за развитие на туризма в община елхово за 2013 г


Сподели с приятели:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница