Лидерски умения. Решителност. Решителен сте? /тест



Дата08.05.2018
Размер359.99 Kb.
#68082
Лидерски умения. Решителност. Решителен сте? /тест/

  1. Бързо ли се адаптирате в нов колектив?

  2. Можете ли лесно да се приспособявате към новите правила и изисквания на мястото, където работите; към нов стил на работа, съществено различни от обичайните за вас?

  3. Ако Ви предложат по-високоплатена длъжност в друга фирма - без колебание ли ще я приемете?

  4. Способен ли сте да изкажете своето мнение публично – дори ако знаете, че то е в противоречие с мнението на висшестоящия мениджър?

  5. Склонни ли сте да отричате своята вина при допусната грешка и да намерите подходящо за случая извинение?

  6. Когато четете нечия работа (като служебно задължение или лична молба) и нейното съдържание е вярно, но стилът на изложението не Ви харесва, поправяте ли текста и настоявате ли той да се измени съобразно Вашето предложение?

  7. В резултат на сериозна дискусия можете ли да измените своя предишен възглед по даден въпрос?

  8. Обяснявате ли истинските причини за отказа си от нещо, без да използвате „смекчаващи” и прикриващи обстоятелства?

  9. Можете ли да измените свое решение в резултат на уговарянията на обаятелен човек?

  10. Ако на витрината видите вещ, която много Ви харесва, купувате ли я даже ако тя не Ви е потребна?

  11. Изпълнявате ли винаги своите обещания?

  12. Планирате ли предварително своята отпуска, без да разчитате на случайност?


Лидерски модели за ръководене на екип. Качества лидера. Типове служители като един от инструментите на лидера за постигане на целите /дискусия с изводи/

  • Базов модел за ръководене на служители, базиран на теорията за ситуационно лидерство:

Според тази теория правилният лидерски стил на поведение е функция от конкретния етап в развитието на служителя и характеристиките, както на лидера, така и на служителя.

Основни понятия: целеполагане, наблюдение на изпълнението, обратна връзка, засвидетелстване на признание

  • Какво се изисква от тях (система за целеполагане).

  • Кое е „правилното” им поведение (система за наблюдаване на изпълнението).

  • Как се справят (система за обратна връзка).

  • Какво ще получат при „правилно поведение” (система за засвидетелстване на признание)



  • Качества на лидера

Страст

Страстта е това което отличава 15-те % отлични служители от 75-те % в “златната” среда.


„Страстта към работата е първото нещо, което търся при назначаване на ръководители. Страстните хора могат да посветят на каузата, в която вярват, всичките си усилия и умения. Хората със страст постигат по-високи резултати. Изискай от тях да изготвят анализ на техния отдел и ще получиш не само искания доклад, но и коментари за взаимодействията между отделите, придружени от добре мотивирани предложения за подобряване на комуникационния процес.“


Решителност

Човек не може да бъде успешен бизнес лидер, ако няма кураж да взема трудни решения. Рядко лидерът ще има достатъчно информация по съществуващ проблем. Умен, но нерешителен ръководител ще има склонност да анализира проблема отново и отново, създавайки условия за развитие на негативните последици от забавеното му решение. Опитвайки се да намерят перфектното решение, нерешителните лидери се сблъскват със системни закъснения, които могат да причинят на екипа им по-ниска производителност, спад в ентусиазма, пропуснати възможности.

Често в света на бизнеса най-доброто решение е враг на доброто решение!

Много интелектуалци, като консултанти и университетски преподаватели, изпитват проблеми с нерешителността, когато започнат работа в реалния бизнес. Защото лидерството е като плуването - никой не се е научил да плува само с четене на книги. И практическият опит и теоретичните познания, са важни, но само тяхното обединение подкрепя навременната, могъща решителност.


Жизненост(Вътрешна енергия
)
Положителната енергия е жизненоважна за всеки ръководител. Тази енергия му позволява да работи като луд, да започва рано сутрин, да приключва късно вечер, да не се чувства на уморен по време на работния процес... Той презарежда батериите си от ежедневните дейности, от вършенето на правилните неща, от превръщането на своите идеи в реалност. Хора с такава силна вътрешна енергия казват "... ще намерим начин, ще се справим ..." и наистина карат нещата да се случват.


Харизматичност

Харизма: способност на лидера да вдъхновява членовете на екипа, да ги мотивира да приемат по-големи предизвикателства и да ги надскочат. Вдъхновяването е комплексен процес, който включва правилно общуване, личен пример, поставяне на предизвикателни, но постижими цели, задълбочени професионални познания, индивидуални стимули за членовете на екипа, поддържане на високи морални ценности и т.н.
Бизнес морал

Успешният лидер трябва да има високи морални устои. Ценностната му система ще направлява него и неговия екип при справяне в критични ситуации, при определяне насоките за бъдещето развитие. Високият бизнес морал дава на членовете на екипа допълнителни основания да се самоусъвършенстват за собствена и фирмена изгода.



Ефективност

Резултатите са причината за появяването и съществуването на всяка организация или фондация. Нито собствениците, нито акционерите, нито висшестоящите, нито колегите могат да бъдат доволни от решителен, етичен, страстен, енергичен и харизматичен лидер, който не постига поне пазарни резултати. Защото не е в ничия полза да има брилянтна идея, перфектен бизнес план, отличен екип и слаби резултати.

Изпълнението, осъществяването на идеите, ефективността е още една изключително важна черта на големия


  • Типове служители като един от инструментите на лидера за постигане на целите:

Типизирането на служителите е един от многото инструменти, потребни на лидера за постигане на поставените цели. Разбира се, наличието на повече инструменти не може да замени лидерските умения, но увеличава броя на възможните пътеки и шанса да бъде открит „правилният” път.

6 типа служители, описани от Филип Котлер в книгата „Маркетинг 3.0”:



1. Търсещи кариера – имат нужда от ясни възможности за кариерно развитие.

2. Желаещи да оставят следа – мотивират се от възможностите да оставят трайно въздействие върху компанията, да подобрят видимо и значимо процесите и организацията.

3. Търсещи личен опит – търсят работа в екип и сътрудничество.

4. Търсещи риск и възнаграждение – гледат на работата като място за предизвикателства, вълнуващи преживявания и отплата за постигнатото.

5. Плаващите по течението – за този тип служители работата не е приоритет, те са с мнозинството и не обичат промените в работата.

6. Търсещи лесни доходи при минимум усилия – за тях работата е бреме и не влагат сърце в нея.

Множество фактори влияят върху определянето на правилния тип служител: изповядвани ценности, индустрия, функции на отдела, в който ще работи служителят, възрастова структура на персонала, планове за развитие на фирмата и т.н.

Общото правило при избор на тип служители е те да бъдат максимално удовлетворени от същинските ценности на компанията.

Например, фирма в сферата на разработката на нови технологии е подходяща за служители тип: „търсещи риск и възнаграждение”. Фирма, която губи пазарни позиции – за типа: „желаещи да оставят следа”. Компания със застаряващ управленски състав следва да назначава служители тип: „търсещи кариера” и т.н.

Познаването на типовете служители позволява на лидера да извади от екипа си неподходящите служители, за които има вероятност да се отклонят от ценностите на фирмата и да съсипят мотивацията на подходящите служители. Основно задължение на бизнес лидера е да изгради „правилния” за фирмата екип. Значим проблем за успешното изграждане на "правилен" екип е неговата динамичност - променящите се външна и вътрешна среда изискват съответни промени в "правилния" екип...

Мотивация на екипа

Без да се познават потребностите и интересите на отделните индивиди и групи в компанията, без да се знаят факторите, които ги мотивират за ефективен труд, е невъзможно да се изгради работеща система за мотивиране.

Изграждането на ефективна система за мотивиране на персонала предполага познаването на различни теории, свързани с мотивацията на личността. Голяма част от теориите са изградени върху идеята на бихевиоризма, че хората са продукт на стимулите, които получават от външния свят; че тяхното поведение се определя отвън, а не отвътре. В зависимост от това дали индивидът се награждава или санкционира, той възприема определено поведение, което може да се превърне в постоянно, ако въздействието също има постоянен характер. Това поведение, в зависимост от характера на стимула води до положително или отрицателно утвърждаване на личността.

Изследванията, обаче, сочат, че редовното въздействие постепенно губи влиянието си, когато стане очаквано.

Мисля, че никой не е оборил твърдението за намаляващата пределната полезност, ако правилно си спомням термина от часовете по микро- икономикс. Ще преразкажа обяснението на преподавателя - Боян Дуранкиев, който още през 1992 г. умееше да грабне вниманието студентите от самото начало на лекцията и да го задържи до края. Представете си, че сте прекосили пустиня и сте много жадни. За първата чаша вода сте готови да дадете всичките си скъпоценности и ползата от нея за вас ще е съответстваща. За втората – ще дадете по-малко. За третата – още по-малко. А десетата чаша – вероятно ще откажете. С увеличаване потребяването на едно благо намалява ползата от всяка следваща употребена единица. С други думи, насищате се, задоволявате потребността си.

Какви са поуките за нас, дотук?

Първо, на ниво фирма, малките и неочаквани поощрения и стимули действат върху мотивацията на хората по-силно, отколкото големите и очаквани награди.

Второ, щом има толкова много теории за мотивацията значи няма нито една действаща. Просто не е възможно всичките да са верни и даващи резултат дългосрочно. Ако имаше дори само една такава, всички фирми щяха нея да прилагат, а консултантските фирми, специализиращи във внедряването на системи за мотивация на персонала – да фалират. Да сте чували за множество теории за гравитацията? Проблемите, които вече имат решение нямат множество теории.

Трето, това че няма правилна теория е допълнително предизвикателство за нас в изграждането на системата за мотивация в нашата фирма.
Ясно е, че всяка потребност (нужда) обикновено поражда определен стремеж тя да бъде задоволена. Единството от потребността и стремежа определя мотива. А стимулите определят честотата на проява на мотивите. В нашата фирма ние искаме да стимулираме определено поведение, което сме дефинирали като „правилно”. Откъде трябва да тръгнем? Разбира се, от потребностите на служителите, директно подчинени на нас.

Защо толкова много системи за мотивиране на персонала не дават нужните резултати? Според мен най-честата грешка е, че с течение на времето системата се е превърнала в самоцел. Прилагащите системата за мотивация започват да действат според догмата на система. Например, за постигане на рекорд по печалба на съответния отдел се полага вечеря за сметка на фирмата. Мениджърът осигурява парите и според него всичко е наред. Но той не се интересува от интересите на своите служители. Ако те обичат да ходят по ресторанти, наградата ще ги зарадва. Но, ако са почитатели на волейбола, много повече ще ги зарадват билети за ложата на мача „Левски”-„ЦСКА” и автографи от любимия отбор.

Следващият практически проблем, с който се сблъскваме е невъзможността да има единна, унифицирана система за мотивиране на персонала за фирми 10+ души. Няма начин прилагащият системата да познава нуждите и интересите на 50 души.

Една възможна методология:


  1. С ръководителите отдели и другите ключови фигури във фирмата се запознаваме с различни теории за мотивацията по задължителен и допълнителен списък.

  2. Съвместно дефинираме „правилното” поведение.

  3. На двудневно мероприятие извън фирмата изграждаме елементите на системата: защо, какво, как, колко и кога ще награждаваме и санкционираме. Като как е отворено за модификации – всеки ръководител отдел има свободата да твори в рамките, очертани от какво поведение награждаваме, колко и кога. Вторият вариант тук бе да поискам предложения от външни консултанти, но бързо ме отказаха с цени и догматична вяра в успеха на „тяхната” система за мотивиране.

  4. Внедряване и тестване - около 3 месеца.

  5. Контрол върху ефекта и начина на прилагане от отговорника по внедряването (някой от най-горните 2 нива мениджъри)– разговори с ръководителите отдели при първите няколко раздадени от тях поощрения относно защо точно тази награда, как тя задоволява нуждите и/или интересите на наградените.

  6. Два пъти годишно преглеждане на системата за мотивация за корекции – тук трудното е да вземем честното и безпристрастно мнение на служителите.

Най-много трудности очаквайте с точки 4 и 5. За постигане на успех е потребно отговорника да се занимава ефективно с внедряването и контрола поне по 1 час дневно, през първите 3 месеца.
Молба за интервю /казус/. Възможно решение.

Вие сте мениджър на отдел. При Вас идва най-добрата Ви служителка с молба да й разрешите на следващия ден, сряда, да не присъства на работа. Проявявате интерес защо се нуждае от този ден. След кратко колебание тя решава да бъде откровена с Вас и споделя, че ще ходи на интервю за нова работа.

Вие сте шокиран. Веднага си давате сметка, че с евентуалното й напускане ще се лишите от най-добрия си специалист и резултатите на отдела сериозно ще пострадат.

Как ще постъпите? Служителката стои пред Вас и очаква Вашето мениджърско решение.



Повишеният служител /казус и възможни решения/

Вие сте предприемач. Първата година е изключителна успешна за Вас. Предприятието Ви се е разширило до 14 души. Взели сте правилното решение на най-многолюдния си отдел – отдел „Обслужване на клиенти” – съставен от 7 служители, да назначите мениджър.

Телериг е най-добрият Ви служител от отдела и Вие го назначавате за мениджър отдел „Обслужване на клиенти”.

6 месеца по-късно установявате, че Телериг все още е най-добрият Ви служител, но не е подходящ за мениджър. Не умее да хвали и порицава колегите, поставя занижени цели на отдела... Поставили сте си следните 2 бизнес цели:


Бизнес цел 1:

Създаване предпоставки за растеж като назначите на позицията на Телериг способен мениджър, по възможност лидер.


Бизнес цел 2:

Задържане на Телериг във фирмата.


Ако, обаче, не можем да постигнем и двете цели, коя ще изберем?
Целта на всяко предприятие и единствен начин за неговото дългосрочно оцеляване е генерирането на печалба. Следователно, ако обстоятелствата налагат избор – трябва да изберем бизнес цел 1.

Да разгледаме следните 2 възможни варианта:

Вариант 1: В предприятието няма подходящ служител, който да бъде назначен за мениджър отдел „Обслужване на клиенти”.

Вариант 2: В отдела има служител с подходящо образование и потенциал за мениджър.

И за двата варианта е необходимо да се подготвим като за държавен изпит. Всяка дума трябва да е внимателно подбрана и искрена, но в никакъв случай не трябва да сме наизустили речта си. Не бива да критикуваме Телериг или да го упрекваме.

При вариант 1 имаме възможност да одобрим външен кандидат преди да говорим с Телериг относно преместването му на друга длъжност. Как? Чрез наемане на фирма за подбор на кадри никой, освен нас, във фирмата няма знае.

Безспорно най-трудната част е разговорът с Телериг. Един възможен принципен подход:


  1. Провеждаме разговора в обстановка на пълен покой: изключени телефони, никой да няма възможност да ни прекъсне. Ако е необходимо провеждаме срещата извън офиса.

  2. Започваме с това колко ни е трудно и колко неловко се чувстваме.

  3. Подчертаваме колко ценен за фирмата служител е Телериг и конкретно посочваме негови трудови подвизи.

  4. Признаваме му, че ние сме допуснали непростима грешка като не сме предвидили, че на мениджърската позиция ще са необходими качества, дистанциращи ни от приятелските отношения, като: натискане на колегите да постигат по-високи резултати, налагане на санкции, лавиране между чука и наковалнята т.н.

  5. Повтаряме, че искаме на всяка цена да го задържим във фирмата.

  6. Запазваме гордостта му в очите на колегите като:
    6.1. му измисляме висока представителна длъжност, без мениджърски функции, като Главен специалист, Старши сътрудник, в съзвучие във спецификата на длъжностите в предприятието.
    6.2. запазваме мениджърската заплата на Телериг.
    6.3. през следващите няколко месеца по-често се съветваме с Телериг, за да му покажем с дела колко го ценим.

  7. Апелираме към неговия стремеж отделът да има по-високи резултати и „искаме” разрешение от Телериг да назначим външен мениджър.

  8. При конкретни поводи изискваме новият мениджър да се консултира с Телериг.

При такъв подход, с много условности, предвиждаме шанс 2:1 Телериг да остане във фирмата. Шансът е в силна зависимост от личността на Телериг.

По-трудна е ситуацията с вариант 2: В отдела има служител с подходящо образование и потенциал за мениджър:

Провеждаме разговора в обстановка на пълен покой: изключени телефони, никой да няма възможност да ни прекъсне. Но, за разлика от вариант 1, разговорът следва да проведем в офиса – необходимо е да изглежда като рутинна среща между предприемач и негов мениджър.

Споделяме на Телериг, с конкретни примери, каква звезда е бил като оперативен служител, колко много положителна енергия е излъчвал, как без него фирмата не би достигнала такива успехи.

Изказваме опасението си, като подчертаваме, че е възможно да грешим, че на позицията Мениджър отдел „Обслужване на клиенти” той не се чувства комфортно, не излъчва тази енергия, която е излъчвал преди да бъде повишен. Питаме го как в действителност се чувства той.

Ако Телериг отговори, че като служител се е чувствал много по-добре, съгласяваме се с него и му предлагаме заедно да потърсим решение, което ще върне у него онази предишна положителна енергия. Предлагаме му висока представителна длъжност, без мениджърски функции и запазване на текущата заплата. Казваме му колко много го ценим и му се извиняваме, че преди 6 месеца сме го принудили да приеме неблагодарната позиция Мениджър отдел „Обслужване на клиенти”. Споделяме с Телериг, че искаме още дълги години да работим съвместно, колко спокойни се чувстваме, когато той е в отдела. Предлагаме му на следващия ден да финализираме всичко, за да има време на спокойствие да размисли.

Шансовете Телериг да остане във фирмата са много високи при такъв сценарий.

Ако, обаче, Телериг ни отговори, че е много доволен от мениджърската си позиция, че се чувства отлично и че всичко е наред, тогава възниква сериозен проблем. По някакви причини Телериг или не осъзнава, че не се справя с мениджърските си задължения (за което и ние носим отговорност), или не желае по никакъв повод да загуби позицията си, или не сме изградили достатъчно здрави работни отношения, за да говори открито с нас (за което отново и ние носим отговорност).

Молим Телериг да ни представи писмено, до 2 работни дни, какво е харесвал на старата си длъжност и какво на новата, и респективно какво не е харесвал. Опитваме се да му осигурим всичко, каквото е харесвал и на двете позиции. Предлагаме ме му висока представителна длъжност, без мениджърски функции, запазваме заплатата му. Извиняваме се, че преди 6 месеца, насила сме го назначили на позицията Мениджър отдел „Обслужване на клиенти” и по този начин сме го лишили от възможността да ползва най-силните си качества (конкретни примери).

Оставяме отдела без мениджър за няколко седмици, за да се усети от всички потребността от ръководител отдел.

През този период често се консултираме с Телериг по работни казуси, за да засвидетелстваме колко много го ценим като специалист.

Споделяме с Телериг, че трябва да назначим Мениджър отдел „Обслужване на клиенти” и седмица по-късно повишаваме набелязания колега.

Изисквам от новоназначения мениджър, по конкретни поводи, да се консултира с Телериг.

При този сценарий, независимо от нашите усилия, вероятността Телериг да напусне е голяма, защото с него оценяваме ситуацията по различен начин.



Няма универсален лек за казуси, като този с Телериг, защото участниците правят казуса уникален, неповторим. Важното е ние, в качеството си на мениджъри, лидери в подобни ситуации да действаме открито, честно и почтено в интерес на успеха на фирмата с правилните хора на правилните длъжности.

Организираност на мениджъра. Тест за определяне степента на организираност на мениджъра. Дискусия върху отговорите на въпросите.
Отговорете с „да” или „не” на следните въпроси!

  1. Когато сутрин сядате зад бюрото си, знаете ли винаги кои са първите 2-3 неща, които трябва да се свършат?

  2. Приключвате ли ги като правило наистина в рамките на този работен ден?

  3. Справяте ли се организирано и бързо с преглеждането и отчитането на действително необходимото от получаваните периодични издания?

  4. Можете ли да разчистите всички документи от бюрото си за 1 минута?

  5. Асистентът ви може ли да Ви предостави най-много за 5 минути всеки от документите, които тя/той лично или с Ваше участие архивира?

  6. Координирате ли ежедневно задачите си с асистента и веднъж седмично – с непосредствените си сътрудници?

  7. Вашите сътрудници получават ли редовни указания и последваща обратна връзка по отношение на целите и задачите си, крайни срокове и конкретната отговорност, която имат?

  8. Проверявате ли винаги дали поставените от Вас задачи са изпълнени, в какъв срок и как?

  9. Приключвате ли работата с каквито и да са документи най-много за 1 седмица от получаването им?

  10. Изключена ли е възможността да не отговорите на важно писмо, защото сте го „забутали” някъде из бюрото си?

  11. Отсъстват ли във Вашата практика писма от Ваши кореспонденти, започващи с изрази като ”Понеже не получихме отговор на наше писмо от дата...”?

  12. Успявате ли да ограничите прекъсванията до 1-2 на важните ви и изискващи концентрация дейности?

  13. Планирате ли и придвижвате ли личните си задачи така, че никога да не бъдат оставени за последния момент, да се осъществяват „като при пожар”?

  14. Изключени ли са във Вашата работа случаи на пропускане на срещи или съвещания поради забравяне?

  15. Ограничавате ли носенето на служебни материали в къщи, за да работите там най-много до един път седмично?

  16. Получавате ли винаги достатъчно кратки и ясни доклади и записки от сътрудниците си, така че да няма нужда от разяснения?

  17. Вашите собствени доклади и документи отговарят ли на същите изисквания?

  18. Завършват ли вашите сътрудници работите си докрай, така че Вие само да ги проверявате, но не и да ги довършвате?

  19. Имате ли време за обмисляне и провеждане на нови съществени мероприятия за осигуряване на развитие в областта, за която отговаряте (т.е. не сте „удавен” в рутинни задължения)?

Лидерски умения: Делегиране на права. Екипна ефективност.

Екипна ефективност

  • Екипна ефективност

  • Фактори на екипната ефективност.

  • Рейтинг на екипа


Способен ли сте да делегирате права? /тест/. Тълкуване на отговорите. /дискусия/
В зависимост от верността на 10-те твърдения, изберете по един от следните отговори:

а/ почти винаги,

б/ често,

в/ понякога



г/ почти никога.

  1. Ако чувствам, че за решаването на даден проблем не ми достига компетентност, а някой от подчинените ми я има, делегирам му с охота задачата.

  2. Ако подчинените ми са с ниска квалификация и опит, и им нямам доверие, следвам принципа „да им делегирам само второстепенни задачи, а сам да решавам първостепенните”.

  3. Дори и да имам компетентни колеги, ако дадена задача е особено важна и спешна, ще се заема аз с нея, макар че това ще ми отнеме всичкото време и ще ми коства много нерви и напрежение.

  4. Ако счета за целесъобразно бих делегирал решаването на даден проблем не на мой пряк подчинен, а на неговия подчинен.

  5. Стремя се да делегирам писмено наместо устно.

  6. При делегиран проблем е необходимо да се контролира не само крайният резултат, но и съдържанието на работата на всеки етап от достигането на целта, т.е. и частичните резултати.

  7. Ако писмено съм делегирал на мой пряк подчинен решаването на даден проблем, считам, че единствено той е отговорен за всичко.

  8. При възлагането на определена задача подчиненият в никакъв случай не трябва да забележи, че изпитвам безпокойство и съмнение в успешното й изпълнение.

  9. При всяко делегиране е необходимо да се определят прецизно правата и отговорностите, които се предоставят, като по възможност това се направи писмено.

  10. При всяко делегиране предоставям на подчинения си правото да се разпорежда вместо мен, но правата за санкциониране в случай на неизпълнение на дадените от него разпореждания запазвам за себе си.

Тълкования:

Въпрос 1: Не се страхувайте, че ще Ви се подрони авторитетът, ако по даден проблем някой от подчинените Ви е по-компетентен от Вас. В такъв случай би трябвало да му се делегира решаването на проблема. По този начин, освен че решавате проблема по най-добрия начин подпомагате и израстването на служителя. Разбира се, не е добре по повечето въпроси от Вашия ресор да има по-компетентни от Вас.

Въпрос 2: Ако винаги следвате посочения принцип Вие ще намалите риска от неуспешно решаване на важен въпрос, но Вашето време ще бъде погълнато от увеличаващия се обем работа, а подчинените Ви никога няма да се научат да поемат Ваши задължения и да се справят резултатно с тях, когато това се наложи.

Въпрос 3: Да допуснем, че постановката тук е вярна и Вие се придържате към нея. Ами, ако се появи още една такава важна и спешна задача. А след нея още една. Това не е рядко явление в мениджърската практика. Тогава провалът е почти неизбежен. А несъстоятелността на застъпената теза се обуславя още от обстоятелството, че ако се действа така, то Вашите служители ще бъдат лишени от възможността да докажат, че могат да се справят с важни и спешни задачи. А, ако действително не могат, то нито те ще се научат, нито Вие ще разбере, че те наистина не могат.

Въпрос 4: Дори и само понякога да правите това, считайте го за неправилно, защото Вие се разпореждате в този случай „през главата” на прекия ръководител, което води след себе си редица негативни последици.

Въпрос 5: Тук верният отговор е „често”, но всеки ръководител трябва да знае, че писменото делегиране е винаги по-ефективно. „Почти винаги” не е верен отговор, защото писменото делегиране не винаги е възможно. Под писмено делегиране не следва да се разбира възлагането на всяка задача да става с имейл или бележка. Това може да стане чрез добавяне на функционални задължения в длъжностната характеристика на служителя или в друг нормативно признат документ (заповед, процедура, ...).

Въпрос 6: Безспорна е необходимостта от осъществяване на контрол над делегираните проблеми. Формите на този контрол могат да бъдат: контрол върху постигнатата цел или контрол над всеки етап от целта. При първата мениджърът не се намесва преди постигането на крайната цел, а дава съвети само при необходимост. При втората ръководителят пряко контролира всеки етап от възложената задача. През цялото време неговата интервенция има разпоредителен характер и по същество той решава какви корективни мерки да се предприемат. Ефективността на двете форми в различните случаи е различна. По принцип при делегирането на права първата форма е по-удачна. Все пак при решаването какъв да бъде контрола трябва да се изхожда и от фактори като компетентност, квалификация и способност за вземане на решения от подчинените, важността и характера на делегирания проблем и др. Затова тук няма категоричен отговор, а „понякога” е отговорът, който носи най-много точки.

Въпрос 7: Наистина Вие ще трябва да държите отговорен подчинения си, на който сте предоставили права да действа вместо Вас, но имайте предвид и това, че делегираният проблем е Ваш и Вие в никакъв случай не се освобождавате от отговорност, а Вашият пряк ръководител с право ще санкционира само Вас при неуспешното му решаване.

Въпрос 8: Тук категоричното „почти винаги” не е уместно, защото в определени случаи такова на пръв поглед правилно мениджърско поведение може да доведе до обратен ефект. Помислете не би ли могло, за определен тип служители, да покажете своето притеснение относно успешното решаване на задачата и това да ги амбицира. Те да пожелаят на всяка цена да Ви докажат, че могат и че Вие грешите в безпокойството си...А от това Вие можете само да спечелите. Не забравяйте различните хора се мотивират от различни неща, не съществува универсален мотиватор.

Въпрос 9: Златно правило. Винаги стриктно следва да бъдат определени правата и отговорностите като това е съобразено с ефикасността на средствата за контрол. И...писмено, по възможност.

Въпрос 10: Очевидно става въпрос за делегиране на права на Ваш служител,който също е ръководител, но с един ранг по-надолу в йерархията. Защо Вие ще санкционирате неговите подчинени? Това трябва да е негово право, така както и правото за разпореждане. Вие държите отговорен вашия подчинен и ще санкционирате него при неизпълнение на делегираната задача, а как той ще действа, когато неговите подчинени не изпълняват разпорежданията му - оставете той сам да решава това.

Необходим ли е лидер? Как да го познаем? Видове лидери.

Съществуват различни видове лидери: авторитарни и демократични, ориентирани към хората и ориентирани към резултатите, успешни и неуспешни, обичани и мразени и т.н. Една от възможните к„класификации:

схема 1. Йерархия на нивата на лидерство



Ниво 1. Индивид с големи заложби

Със своите образцови трудови навици, познания, умения и талант тегли отдела напред и нагоре.



Ниво 2. Всеотдаен член на екип

Работи ефективно в екип, впряга всички свои способности за постигане на общата цел.



Ниво 3. Компетентен мениджър

Умело организира всички човешки, материални и нематериални ресурси за постигане на предначертаните цели.



Ниво 4. Ефективен лидер

Дефинира ясна и предизвикателна визия. Катализира в хората силен стремеж и всеотдайност за постигането й, стимулирайки високи стандарти на изявата им.



Ниво 5. Лидер от пето ниво

Гради непрекъснатия прогрес на фирмата посредством парадоксална сплав от лична скромност и професионална воля. Лидерите от пето ниво потискат желанията и нуждите на егото си, като насочват усилията си към голямата цел да изградят една велика компания. Лидерите от пето ниво са невероятно амбициозни хора, но насочват амбицията си изцяло в името на компанията (а не за лични придобивки). В личностен план те са обикновени, но силно волеви (притежават решителността да направят, каквото трябва); скромни, но безстрашни; отрано подготвят свои заместници и не се колебаят да им припишат всяка заслуга. Лидерите от пето ниво проявяват фанатичен стремеж да постигат резултати. Те не понасят посредствеността под каквато и да е форма и не проявяват никаква толерантност към изповядващите идеята, че нещата са си достатъчно добри такива, каквито са. При успех лидерите от пето ниво търсят причините за успеха извън себе си. При неуспех те поглеждат в огледалото и поемат отговорността изцяло.

Въпрос: ”Възможно ли е човек да култивира в себе си качествата на лидер от пето ниво?”

Типове:

Хора, които не носят в себе си това семенце, за нищо на света не биха могли да подчинят личните си егоистични нужди на по-великата амбиция да спомогнат за изграждането на нещо далеч по-голямо и по-дълготрайно от тях самите. За този тип хора смисълът на работата е най-вече в това, което получават чрез нея – слава, богатство, преклонение, власт... – а не в собствения им принос за изграждането, за сътворяването на нещо голямо.

Другият тип хора – лично аз подозирам, че тази категория е по-обширната – крият в себе си потенциала да еволюират до лидери пето ниво; в тях дремят необходимите за това способности, които може да са неосъзнати или потиснати, но ги има. И при подходящи обстоятелства – себепознаване, съзнателно личностно развитие, наличие на ментор, на добър учител, на обичащи и внимателни родители, на шеф от пето ниво, в резултат на някакво значимо за тях преживяване или под влияние на каквато и да било комбинация от други фактори – те започват да еволюират...

Дори ние, хората от нашия изследователски екип, открили значението и съществуването на петото ниво, не знаем дали ще успеем или не да еволюираме до него. Но усилията да го постигнем определено си струват. Защото, както е и с всички останали положителни и същностни черти, които ни правят добри човешки същества, когато успеем да придобием някоя от характеристиките, присъщи на лидерите от пето ниво, това обогатява и осмисля живота ни и си струва да бъде постигнато.”



Избор на лидер. /логическа задача/. Дискусия: Морална дилема: дълг, състрадание, любов. На кое да отдадем приоритет?. Отговор на логическата задача.
Избор на лидер. /логическа задача/.

Вие сте топ мениджър и карате красива двуместна спортна кола в бурна зимна нощ. Въпреки виелицата, когато минавате покрай силно осветена автобусна спирка виждате трима души да чакат закъсняващия автобус:


1. Ваш добър приятел, който навремето Ви е спасил от удавяне.
2. Перфектната жена, за която винаги си мечтал.
3. Бедно облечена старица, която изглежда сякаш всеки момент ще умре.
Можете да изберете старата дама и да й спасите живота. Или пък бихте могли да помогнете на приятеля си, защото приятел в нужда се познава. Но пък, ако изберете някой от предходните варианти никога не ще можете да срещнете отново перфектната любима.
Дискусия: Морална дилема: дълг, състрадание, любов. На кое да отдадем приоритет?
Отговор на логическа задача за лидерски умения "изборът на истинския лидер":
Истинският лидер трябва да предприеме следните действия: ще даде ключовете от колата на приятеля си и ще го убеди да закара старицата в болница. А самият той ще остане на автобусната спирка с жената на мечтите си.
Лидерът никога не трябва да забравя да мисли отвъд първите забелязани ограничения!

Лидери създават нови пътища, когато е необходимо. Те не ограничават мисълта си да следва само съществуващите добре утъпкани пътеки.



Провеждане на ефективни бизнес срещи. Възможни проблеми, които могат да намалят ефективността на бизнес срещата /дискусия/. 15 причини, които понижават ефективността на бизнес срещата.

Бизнес срещи и комуникация поглъщат по-голямата част от времето на мениджъра. И въпреки това твърде много срещи са неефективни.



Тема на дискусията: „Какво може да навреди на ефективността на бизнес срещата?”

Отговорът на въпроса на група мениджъри от САЩ: От 1305 примера 15 отговора съставят 85% от всички проблеми. Нека ги разгледаме:



15 причини, които понижават ефективността на бизнес срещата:

  • Липсва цел или дневен ред

  • Не е предоставена предварителна информация на участниците

  • Слаба или неадекватна подготовка

  • Срещата започва със закъснение

  • Отклонение от темата

  • Дезорганизирани

  • Неефективно лидерство

  • Дискутиране на информация без всякаква връзка с темата

  • Прекъсвания (телефони, външни лица)

  • Пилеене на време

  • Неефективен процес на вземане на решения

  • Излишни, безразборни дискусии

  • Твърде продължителна среща

  • Отделни лица доминират в дискусиите

  • Липса на последващи действия или оповестени резултати от срещата


Планиране на бизнес среща /теория, упражнение/

1.1. Определете целта на срещата.


1.2. Осигурете необходимата за участниците обща информация
1.3. Очертайте възможния принос на всеки участник
1.4. Подгответе дневен ред

Обикновено, продуктивната бизнес среща е с продължителност между 60 и 120 минути. В схемата по-горе, като пример е използвана 90 минутна бизнес среща.


1.4.1. преглед на дневния ред и уточняване на правилата за поведение

1.4.2. лесни теми

1.4.3. теми със средна трудност

1.4.4. най-трудната тема

1.4.5. най-лесната тема
1.4.6. обобщение
1.5. Отговорете на следните въпроси:


  • Включени ли са правилните участници? (непродуктивните членове трябва да бъдат изключени).

  • Представени ли са на срещата всички необходими умения и знания?

  • Размерът на групата подходящ ли е?

  • Времето удобно ли е за повечето участници? (за групи 5+ души не съществува време, удовлетворяващо всички, затова се съсредоточаваме върху тези 20% от тях, които ще предоставят 80% от резултатите на срещата (съгласно правилото на Парето)).

  • Предвидено ли е достатъчно време за всяка тема от дневния ред?

  • Дневният ред разпространен ли е до всички участници?

  • Дневният ред разпределен ли е навреме, така че всеки да има време да се подготви за срещата?

  • Посочени ли са в дневния ред целите зад всяка тема?

  • Дневният ред съдържа ли предварителната информация, необходима на участниците?

  • Посочени ли са дата, час, продължителност, участници, място на провеждане на срещата?

  • Мястото на срещата подходящо ли е?

  • Големината на залата и оборудването съответстват ли на размера на групата?

  • Залата подсигурена ли е срещу случайни прекъсвания на срещата? (никой и нищо не трябва да прекъсват срещата).

Провеждане на бизнес среща и последваща информация /Симулация/

Преглед на дневния ред и правилата за поведение.


Напомняне за времевите ограничения.
Следване на дневния ред.
Насърчаване активността на участниците.
Обобщаване на постигнатите решения на срещата и
бъдещите действия.
Изказване благодарност към участниците.

Последваща информация.

Изпращане на участниците списък на взетите решения, лицето, отговарящо за всяко решение и краен срок.


Продължаване на информирането


Лидерски умения: целеполагане /теория, упражнение/

В повечето фирми, когато попитате хората какво правят, какви са им задълженията и след това зададете същия въпрос на техните мениджъри, получавате два различни отговора. В такава ситуация служителите могат да изпаднат в деликатното положение, че не са направили нещо, за което дори не подозират, че влиза в задълженията им.

Модел на целеполагане:

1. Поставяне и разясняване на целите

Лидерът трябва лично да постави и разясни задачата. Това свое задължение той не бива да прехвърля другиму. Необходимо е да постигне съгласие относно целите за максимално приобщаване на изпълнителите.



2. Целта се записва, в два екземпляра на лист или мейл, с не повече от 200 думи

Защо в два екземпляра? Мениджърът - лидер не трябва да допуска грешката да държи задачите заключени в бюрото или лаптопа си. Описанието на целта следва да е достъпно до всички изпълнители 24 часа в денонощието. Така и двете страни могат периодично да проверяват напредъка. Описанието е препоръчително да е под 200 думи, за да може бързо да бъде прочитано, да ни държи фокусирани в по-голямата цел, а не в детайлите.



3. Обсъждане правилният начин на действие

Освен в случаите, когато познава много добре служителя, комуто възлага задача и е дълбоко убеден в правилния му подход, ръководителят трябва да изисква от него да посочи начина на действие. Ако начинът е правилен, лидерът следва да похвали служителя. Ако е погрешен - лидерът трябва да задава въпроси от рода:"Какво ще се получи, ако направиш ...?" Необходимо е той да даде няколко възможности на подчинения сам да открие слабостите на предложения метод за постигане на целта. В никакъв случай лидерът не бива да критикува служителя! Но задължително оценява открито и обективно предложенията - "това е добро","това е слабо предложение". Целта на лидера в такива ситуации е да двояка: да се убеди, че ще се работи по правилния начин и да подпомага израстването на служителя като го обучава как самостоятелно да оценява собствените си идеи. Добрият служител, с потенциал, след две такива обсъждания се приучва сам да си задава въпросите "..Какво ще се получи, ако направя ...?", "Полученият резултат от моето действие приближава ли ме към целта?"



4. Ежедневно препрочитане описанието на целта, за установяване отговаря ли поведението на целта

В съвременния бизнес свят всички имат множество цели. Фокусът на бизнес лидера трябва да е върху 20% от задачите, които дават 80% от ключовите резултати. Ръководителят, в диалог с подчинения, трябва да контролира броя на поставените цели да не претоварва служителя, но и да не го остава неангажиран.



Успешното целеполагане

Целеполагането е основен процес в мениджърската дейност. Ако е успешен той създава една обща посока, в която да вървят заедно ръководители и служители. Избирането на правилните цели е задължение на лидера. Негово задължение е да разясни тези цели на пряко подчинените. Това разясняване е комуникационен процес, който масово се подценява. Мнозинството мениджъри не проверяват как са предали целите, разбрани ли са, приети ли са от служителите. С тази си незаинтересованост по отношение на резултата от комуникационния процес ръководителите неволно стават първопричина за дистанцирането на екипа от тях. И наистина, какво могат да направят по-добрите служители, които не разбират и не приемат целите? Могат да бъдат дисциплинирани и изпълнителни, но няма да са отдадени на работата или могат да бъдат отдадени, но на целите, които те считат за правилни и които приемат (в частен случай те биха могли и да съвпаднат с тези на фирмата)...А желанието на лидерите е служителите да бъдат отдадени на правилните за фирмата цели. Служителите, които се раздават, които влагат и сърцето и ума в работата постигат повече, вдъхновяват последователи, творят и истински живеят на работното място.

Гореописаният метод на целеполагане:

внася допълнителна яснота и ред в работните взаимоотношения служител-мениджър,

измества фокуса към целта, а не към човешките взаимоотношения и

нещо много важно - подпомага израстването на служителите с потенциал.



Лидерски умения: похвала /теория, упражнение/

Мотивирането на служителите е комплексна дейност, включваща множество фактори, влияещи по различен начин на различните личности. И сякаш, за да бъде още по-трудно на мениджърите да мотивират колегите, мотивацията е временно и динамично състояние...

Необходима предпоставка за успешна мотивация е поддържането на постоянен диалог със служителите с цел опознаване на тяхната личност. Независимо от цялата сложност на непрекъснатия процес по мотивиране на персонала има елементи, които са винаги приложими. Такъв елемент е похвалата. Искрената, навременна, ясно дефинирана похвала е ключ към душата на всеки човек и е сред лидерските умения, които задължително трябва да бъдат усвоени. Както казва древна мъдрост: справедливата похвала е благоухание, недей я пази за мъртвите.

Както и при порицанието, процесът на справедливата похвала започва много преди служителят да извърши действието, с което си спечелва похвалата.



1. Предварително създаваме ясна, опростена система за оценяване работата на служителите (в противовес на спорадичните импровизирани оценки).

Още с постъпването на работа служителят трябва да знае как ще бъде информиран от прекия си ръководител кога работи добре и кога – лошо. Целта на тази обратна връзка е служителят да стане по-полезен на фирмата. Добра идея е, в началото, лидерът да кара новопостъпилия да предава кратки писмени доклади за деня, за да може да го хванете, когато прави нещо добре и да сте сигурни, че се развива в правилната посока. Да, правилно сте прочели, когато прави нещо добре. В ролята си на мениджър търсите причина да го похвалите. Първите няколко месеца, докато навлезе в работата, е добре служителят да не бъде санкциониран. Ако допусне грешки през този период ръководителят трябва да извърши повторно целеполагане, а не да го мъмри. Същият принцип важи и за опитен колега, комуто възлагаме нов значим проект.



2.1. Кога? Справедливата похвала отправяме веднага след съответната постъпка на служителя.

Ефектът от похвалата е най-голям, когато мениджърът я изкаже във възможно най-кратък срок сред действието на колегата, защото в този момент той помни повечето детайли от своето поведение. С навременната си реакция лидерите запечатват в съзнанието на служителя това негово полезно за фирмата поведение. В следващ бъдещ момент той има възможност да се обърне към този положителен спомен, към това свое поведение.



2.2. Какво? Казваме на колегата какво точно е извършил добре.

Конкретността в описанието на действията показва степента, в която лидерите са заинтересувани от действията на служителя и неговия успех в компанията. Тук рисуваме онзи спомен, който искаме да се загнезди в подсъзнанието на колегата.



2.3. Как? Показваме на служителя нашата радост (като мениджъри), когато той се справя отлично с работата.

Казваме колко сме удовлетворени от това, което Той е свършил, как то помага на фирмата и екипа.



2.4. Тишина! Замълчаваме за няколко секунди!

Даваме възможност на служителя да почувства нашето задоволство.



2.5. Окуражаваме го да продължава да действа по същия начин.

2.6. Ръкуваме се или го докосваме.

Защо гореописаният метод за справедлива похвала действа?

Ще ви опиша аналогичен пример на концептуалния модел на справедлива похвала при косатките. Знам, че косатките не са хора, но позволете да заимствам само концепцията (макар, че по отношение на задружен живот в екип хората могат много да научат от косатките, които живеят на стада по 9-18 почти през целия си 90 годишен живот). И така, как мислите, че учат косатките да прескачат въже, опънато няколко метра над аквариума? Ако предполагате, че не им дават храна докато не скочат – грешите. Така дресьорите биха уморили косатките от глад, тъй като морските бозайници не знаят какво се иска то тях. Процесът на обучение започва от това да се научат да правят нещо приблизително правилно. В самото начало треньорите поставят въжето, което трябва да се прескача на дъното на аквариума. И всеки път, когато косатка преплува над него получава храна. После повдигат въжето по средата на аквариума и дават на косатката награда само, когато преплува над въжето. След това поставят въжето на повърхността на водата и косатката трябва да го прескочи, за да получи храна. Най-накрая повдигат въжето на няколко метра над водата.

Ключът да накараме някого да изпълнява нова задача успешно е да го накараме в началото да изпълнява задачата приблизително добре. В последствие – още по-добре и накрая отлично.

Никога не казваме на прохождащото си дете: „...докато не проходиш няма да ти дам целувка.” Напротив, още на първата колеблива и неуверена крачка го обсипваме с милувки...Мотивираме го...В работата обаче, някак си забравяме, че усвояването на всяка нова дейност е постъпков многоетапен процес, в който се изисква похвала от мениджъра след всеки успешен, макар и незначителен, етап.

Вкратце, методът за справедлива похвала действа, защото:

Оценката на поведението на служителя се базира на предварително създадена система;

Осигуряваме мигновена обратна връзка;

Посочваме на колегата какво точно е извършил;

Показваме нашата радост от неговия успех;

Лидерски умения: порицание /теория, упражнение/

В процеса на достигане на тези цели изпълнителите извършват действия, заслужаващи поощрения или порицания.

В името на правилното мотивиране и развитие на колегите, лидерът е длъжен да даде всекиму заслуженото.
Процесът на градивно порицание започва много преди служителят да сгафи. Как така предварително?

1. Предварително създаваме ясна, опростена система за оценяване работата на служителите (в противовес на спорадичните импровизирани оценки).

Самото порицание следва да разделим на две части, за максимален ефект.

В първата част се концентрираме върху грешката и върху поведението, което е довело до нея:

2.1. Кога? Порицаваме служителя незабавно след допуснатата грешка.

Често ръководителят отлага санкцията със седмици и месеци. Времето заличава детайлите, особено у колегата, който се старае да забрави грешката си. И когато на мениджърът му кипне излива върху служителя всички негови минали прегрешения наведнъж. И двете страни навлизат в царството на емоциите, където разумът е най-обикновен прислужник. Ползата е никаква. Затова, когато забележим неправилно действие или разберем за него от справките, веднага отиваме при този, който го е извършил. Не е правилно да държим отрицателните емоции в себе си заради нечии неправилни действия.



2.2. Какво? Казваме на колегата конкретно в какво греши.

Никакви емоции! Само факти и то проверени! Фактите трябва да са толкова ясни и категорични, че да няма спор по тяхната валидност. Накратко поясняваме какво не е направено както трябва, т.е. критикуваме само и единствено поведението на служителя. Не нападаме неговата личност, неговата компетентност и не го караме да се защитава (да си призная, аз често ги карам да се защитават, но поне ме е грижа за тях и вярвам един ден ще стана специалист по мъмрене).



2.3. Как? Казваме на служителя как се чувстваме ние (в ролята на мениджъри), когато те грешат.

По отношение на нашите чувства не може да има спор. Те са такива, каквито са (разочаровани, объркани, раздразнени, разстроени, сърдити).



2.4. Тишина! Замълчаваме за няколко секунди!

Даваме възможност на служителя да осмисли чутото и да почувства как се чувстваме ние.

Във втората част на мъмренето поставяме ударението върху човека:

3.1. Стискаме ръката му или го докосваме по такъв начин, че да разбере, че искрено сме на негова страна.

С докосването следва да внимаваме да няма никакъв друг смисъл освен подкрепа. Правилото е – докосвам само когато давам нещо (подкрепа, поддръжка, сигурност, кураж).


3.2. Kазваме колко много го ценим!

Служителят трябва да чуе положителна обективна оценка за себе си. Щом го държим на работа значи има достатъчно положителни качества, които да спомем. Демонстрираме уважение към човека, към неговата личност.



3.3. Потвърждаваме още веднъж, че имаме много добро мнение за него, но не и за действията му в конкретната ситуация.

Ясно разграничавате човека от грешката му. Предпочитаните от мен фрази тук, в края на мъмренето са: ”За мен ти си много ... специалист, постигна ... (посочвам пресен негов успех). Моето разочарование от твоята грешка се дължи на факта, че високо ценя твоите способности и съответно имам завишени очаквания от теб! Надявам се, че повече няма да допуснеш подобна грешка!”



3.4. Накажи и забрави, с миналото не кори!

Не бива през ден да напомняме на колегата последния му гаф. Нямаме интерес да мачкаме самочувствието му или да го фокусираме в отминала грешка.



Защо гореописаният метод за порицание действа?

Оценката на поведението на служителя се базира на предварително създадена система;

Осигуряваме мигновена обратна връзка;

Посочваме на колегата къде точно греши;

Казваме как ние преживяваме неговата грешка;

Напомняме, че той има качества, които ценим и уважаваме;

Целта на метода за порицание е да повлияе на поведението, но да запази личността.

Порицаването безспорно е едно от най-неприятните задължения на лидера (но всеки трябва сам да си носи кръста. Целеполагане, порицаване и изказване на похвала са трите базови умения на лидера, които му дават възможност да постига по-високи резултати чрез осигуряване на желаното поведение от всеки един от членовете на екипа.




Изграждане на организационни способности и лидерски умения /теория/
Лидерските умения са посочени като най-значимият фактор за постигане на високи фирмени резултати. Но, въпреки това, само 35% от анкетираните твърдят, че се фокусират в развитието на тези умения сред техния мениджмънт. А само 36% от топ мениджърите считат, че превъзхождат конкурентите си по този показател.
Анализи и дискусии.

Шестте основни думи на добрия лидер /Дискусия/. Основни понятия. Заключение.



  • Шестте най-кратки думи: "Признавам, че наистина съм

допуснал грешка";

  • Петте най-кратки думи: "Много се гордея с вас";

  • Четирите най-кратки думи: "Какво е вашето мнение?";

  • Трите най-кратки думи: "Моля, ако обичате";

  • Двете най-кратки думи: "Благодаря ви";

  • Най-важната дума: "Ние";

  • И най-ненужната дума: "Аз" 


Делегиране - определение

В бизнес аспект, делегирането е възлагане задача, извън обичайните за съответния служител, в едно с необходимите правомощия за решаването й. Приключването на задачата слага край на правомощията. Отговорността не може да се делегира.



Духовна интелигентност - определение

Елизабет Дентън определя духовната интелигентност като основното желание да откриеш върховен смисъл и цел в живота си и да живееш според тях.



Евристика – определение

Евристиката е система от техники, базирани на опита, за решаване на проблеми, учене или правене на открития. Най-разпространената техника е „проба-грешка”. Евристиката цели да развие три основни способности:



  • подбудителна способност – откриване на проблеми и несъответствия;

  • откривателска способност – как и къде да се търсят възможни решения;

  • способност за практично решение – разрешаване на проблемите, трансформирането им в изпълними планове и програми.


Емоционална интелигентност - определение

Емоционална интелигентност e способността да се възприемат, оценяват и управляват собствените емоции, тези на друг човек или група хора. Според Дж.Уитмор (2009) тя може да бъде разделена на пет сфери: познаване на собствените емоции (самоосъзнаване), управление на собствените емоции, самомотивиране, разпознаване емоциите на другите и поддържане на взаимоотношения. Изследване на Голман показва, че емоционалната интелигентност е два пъти (66% към 34%) по-важна за успеха в работата от академичното или техническото познание.


Ефективност - определение

Ефективност (effectiveness), в бизнес аспект, е правенето и постигането на "правилните" неща, т.е. поставяне на правилните задачи за постигане на общата цел (ефекта). Питър Дракър твърди, че ефективността е много важно умение, което "може и трябва да бъде научено".


Ефективност КПД - определение

Ефективност КПД (efficiency) е правенето на нещата по най-икономичен начин, с минимум ресурси.


Ефикасност - определение

Ефикасност е постигането на целта, способността да достигнем желаното количество ефект или успех. За разлика от ефективността КПД, ефикасността не се интересува от количеството използвани ресурси за постигане на целта, а само от постигането й.


Иновация - определение

Иновацията е нов начин за правене на нещо. Тя може да се отнася както за малки подобрения и изменения, така и за радикални и революционни промени в мисленето, продуктите, процесите или организациите. В икономиката иновациите трябва да увеличат полезната стойност. Целта на иновациите е положителна промяна, която да направи някой или нещо по-добро. Иновациите, водещи до повишаване на производителността са основен източник за увеличаване на богатството в икономиката.







Сподели с приятели:




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница