Мениджмънт на извънредните ситуации



страница1/3
Дата11.01.2018
Размер0.62 Mb.
  1   2   3
ВОЕННА АКАДЕМИЯ "Г. С. РАКОВСКИ"

гр. София, бул. „Евлоги и Христо Георгиеви” № 82. тел. 9440302. п.к. 1504



straight connector 1

ФАКУЛТЕТ - „КОМАНДНО-ЩАБЕН”

Катедра "МЕНИДЖМЪНТ НА ИЗВЪНРЕДНИТЕ СИТУАЦИИ"
Полковник Никола Тодоров Стоянов
УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ НА СПОСОБНОСТИТЕ ЗА СЪТРУДНИЧЕСТВО МЕЖДУ ОРГАНИТЕ ЗА УПРАВЛЕНИЕ ПРИ ИЗВЪНРЕДНИ СИТУАЦИИ
АФТОРЕФЕРАТ

към дисертационен труд


за присъждане на образователна и научна степен

доктор


НАУЧНА СПЕЦИАЛНОСТ

Военно-приложни аспекти на гражданската защита”


Научен ръководител:

Полковник инж. Христо Илиев Филипов доц., д-р


София


2015 г.

Дисертационният труд е обсъден и насрочен за защита от разширен съвет на катедра „Мениджмънт на извънредните ситуации при факултет „Командно-щабен на ВА „Г.С. Раковски – София, в научна специалност „Военно-приложни аспекти на гражданската защита“.

Авторът на дисертационния труд е докторант на самостоятелна подготовка в катедра „Мениджмънт на извънредните ситуации‖ при факултет „Командно-щабен на ВА „Г.С. Раковски – София.

Докторантът работи като директор на център „Квалификация, дистанционно обучение и компютърни симулации“ във ВА „Г.С.Раковски“.

Автор: инж. Никола Тодоров Стоянов

Заглавие: „Усъвършенстване на способностите за сътрудничество между органите за управление при извънредни ситуации“

Печатна база на Военна академия „Георги Стойков Раковски, София, 2015 г.

I. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА СЪДЪРЖАНИЕТО НА ДИСЕРТАЦИЯТА



Вид на дисертационния труд

Дисертацията представлява научноизследователски труд, отпечатан в неговите съществени части, обхващащ научен проблем с формулирани цели и задачи, анализ на проблема, теоретични и емпирични изследвания и научноприложни и приложни резултати.



Актуалност на проблема

Управлението на извънредните ситуации е една от основните задачи на правителството, насочена към предпазване на населението от въздействието на природните бедствия и аварии и ликвидиране на последствията от тях. С тази дейност са ангажирани структурите на централната и местната власт, а също така и неправителствени организации, например такива като Червения кръст и други. Погледнато в исторически план, управлението на извънредните ситуации винаги е изисквало консолидирането на усилията на всички отговорни субекти, за да се постигне желания ефект при защитата на населението.

До този момент взаимоотношенията между институциите в държавата при управление на извънредните ситуации се заключават само в някаква форма на координация. В повечето от ситуациите институциите действат самостоятелно, независимо една от друга, като се активират в различно време от министерския съвет. Глобалните климатични промени доведоха до нарастване броя на бедствията и тяхното въздействие върху населението като тенденцията е те да се увеличават. Координацията, използвана до сега като единствена форма на взаимоотношения между органите за управление, вече не е в състояние да отговори адекватно на предизвикателствата на променената среда. В тази връзка нарасна и необходимостта от сътрудничество между всички субекти, отговорни за управлението на извънредните ситуации и изследванията в областта на когнитивните и социални науки подпомагат напредъка в изучаването на човешките фактори, които улесняват сътрудничеството между организации с различна култура.

Това изследване показва как изграждането на способности за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации служи като механизъм за ефективна промяна на усилията, полагани в България в мениджмънта на извънредните ситуации и описва приложими практики, които могат да послужат като средство за постигане на целите от други организации за подсилване на техния собствен капацитет за междуорганизационно сътрудничество и ефективност.



Актуалността на темата се определя от няколко обстоятелства, по важни от които са:

  • Увеличаване честотата на възникване на бедствия и повишаване на уязвимостта на населението от тяхното въздействие ;

  • Изчерпване на координацията като форма на взаимоотношения между органите за управление;

  • Нараснала потребност от нови, по – задълбочени форми за ефективно партньорство между институциите;

  • Нараснали потребности на населението от надеждна защита при бедствия и аварии;

  • Необходимостта от концептуална разработка, която да позволи по-рационално функциониране на органите за управление.

Изследователска хипотеза

В съвременните условия в органите за управление при извънредни ситуации съществува комплекс от фактори, които влияят негативно на техните способности за сътрудничество и допринася за наличието на бариери за съвместна работа. Анализът изисква от висшия мениджмънт да предприеме мерки по управление на процеса за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации.



Обект и предмет на изследването

Обект на изследването са органите за управление на ведомствата от обществения сектор при извънредни ситуации, които имат задачи и отговорности към защитата на населението от бедствия и аварии. В обхвата на изследването са включени мениджъри и изпълнителски състав от министерството на отбраната, министерството на вътрешните работи и Българския червен кръст, всяка от тях носител на определен тип организационна култура.

Предмет на изследването в дисертацията са способностите за сътрудничество на органите за управление.

Основната цел на изследването е въз основа на съществуващи теоретико-методологически подходи да се изследва и установи съвременното състояние на способностите за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации, влиянието на факторите, и да се създаде визия за усъвършенстване на тези способности.

За да се постигне така формулираната цел бяха определени следните научно–изследователски задачи:



  • Да се изследват основните теории и модели за изучаване на същността на сътрудничеството, определяйки факторите, които му влияят да се формира теоретичен модел за измерване на способностите за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации;

  • Да се разработи и проведе емпирично изследване за определяне на съвременното състояние на способностите за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации;

  • Да се създаде визия за усъвършенстване на способностите за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации като се направят препоръки как визията може да бъде приложена от ключовите участници в процеса.

Методите, които са използвани при проучването на състоянието на проблема и в хода на изследването са:

  • системен анализ;

  • социологическо изследване;

  • статистически анализ;

  • сравнителен анализ;

  • обобщение и абстракция.

II. СЪДЪРЖАНИЕ НА ДИСЕРТАЦИЯТА ПО СТРУКТУРНИ ЕЛЕМЕНТИ

Структура на дисертационния труд

Дисертационният труд е с обем 158 страници основен текст, 103 литературни източници, 3 приложения. В приложенията са представени 13 бр. блок-графики и 11 бр. таблици, а останалите 23 бр. таблици и 11 бр. фигури се намират в текстуалната част.

Дисертационният труд е структуриран в увод, три глави, основни изводи, списък на използваната литература и приложения.

Съдържание на дисертационния труд

УВОДЪТ включва обща характеристика на дисертационния труд и представя състоянието и степента на разработване на научния проблем, като е обоснована актуалността на темата за изследване.

ГЛАВА І

ТЕОРЕТИЧНИ АСПЕКТИ И МОДЕЛИ ЗА СЪТРУДНИЧЕСТВО




  1. Определения на ключови понятия


1.3 Сътрудничество

Редица автори са дали множество определения на тези ключови понятия, от които става ясно, че това са различни дейности, които не могат да се отъждествяват. Всяка една от тях има своето значение и смисъл, като получава конкретно измерение във взаимоотношенията на организациите. Всички определения по темата могат да бъдат обобщение така: Сътрудничеството е система без предварителни ограничения на взаимоотношенията, създадена да повиши способностите на организацията в преследване на по – високи резултати, като се създава нов източник на ценности. Кооперирането е проект с ясно определена цел и известна свобода относно средствата, които се използват, за да се постигне тази цел, докато координацията се разглежда като рутинна дейност, която се реализира, когато членовете следват единствено указания.


1.5 Способност за сътрудничество

Способността най – общо може да бъде интерпретирана като един непрекъснат процес на обучение и развитие, независимо дали става въпрос за индивид, организация или система. Едно от най – често цитираните определения на способност за сътрудничество между организациите е „способността на определена организация или набор от организации да въвеждат, развиват и поддържат междуорганизационна система в преследването на колективни резултати“[64]. Една организация със способност за сътрудничество трябва да бъде подвижна и способна да отговори на промените бързо. Тя може да има успех само ако зависи от всички нейни членове, даващи информация и идеи. За да работи организацията ефективно, едновременно трябва да осъществява вътрешно и външно сътрудничество поради важността на споделените способности и информация. От всичко казано по-горе изкристализира следното определение за способност за сътрудничество — съвкупност от знания и умения на дадена организация, позволяващи й да провежда политики за съвместна работа с друга или други организации в техен общ интерес.



2. Теоретични аспекти на сътрудничеството

2.2 Социален контекст

Социалният контекст е понятие, с което означаваме най-вече онази част от света, която обкръжава организацията и нейните субекти за сътрудничество, достъпна е за възприемане от тях и в която протичат процесите на комуникация и изпълнението на определени действия.

Способността на членовете на организацията да управляват социалния контекст неминуемо оказва влияние върху нейната ефективност. Едно от най-честите явления в нашето ежедневие е управлението на контекста, за да въздействаме върху поведението си или поведението на другите.

Сътрудничеството е сложен процес, свързан с отваряне на границите на организациите, споделяне на знания, информация, опит и ресурси. Всичко това изисква време за изграждане на доверие, обучение и за създаване на нови организационни ценности. Ако целият процес на сътрудничество не е протекъл предварително, институциите от държавния сектор е възможно да изградят някаква форма на взаимоотношения в условия на настъпили вече природни бедствия, в резултат на които имаме разрушения и създаден контекст за отсъствие на власт и ред. В каква степен взаимоотношенията между ведомствата ще покрият изискванията за сътрудничество, зависи само от способностите им за съвместна работа, които те са придобили през годините и от мащаба на бедствието.

Много мениджъри допускат непростими грешки при вземане на управленски решения в ръководените от тях организации, независимо дали са от частния или държавния сектор. Основната причина за това е пренасянето на българския социален контекст в офисите и канцелариите или въобще на работните места. В страните с голяма властова дистанция, каквато е нашата, подчинените очакват да им се казва какво да правят[12]. В резултат на това социалния статус на началниците е толкова висок, че подчинените могат да общуват с тях само уклончиво и почтително. В повечето случаи решенията се вземат еднолично от началниците, без да срещат съпротива от подчинените, дори когато те не са съгласни с очевидно грешните им мотиви.
2.3 Характеристики на членовете на организацията

Индивидуалните фактори са сърцевината на моделите, които описват и измерват капацитета на организациите за сътрудничество. В научната литературата се откриват различни тези и интерпретации за конструктите, които определят индивидуалните фактори, но най – подходящи за целта на изследването са личните характеристики, професионалния статус, умения и способности, и опит. Личните характеристики, способности и опит, определят нагласата, поведението и готовността им да поемат премерен риск и отговорност, и са движещите механизми на процеса за сътрудничеството.



2.4 Комуникацията като елемент на процеса за сътрудничество

Комуникацията има ключово значение за сътрудничеството и обхваща всички вербални и невербални форми, които се проявяват в процеса на партньорство. Тя показва колко комуникационни канали са изградени вътре в организацията, към и от нея към другата партньорската организация, а също така и към по – широката общественост. Обмена на информация между организациите полага основата за изграждане на сътрудничество. Прозрачната комуникация и отворените отношения внушава доверие между партньорите. Комуникацията е сложен процес, който зависи от редица променливи – лични ценности и очаквания, личностни различия, йерархия на отношенията, разрушителното поведение на някои от членовете, културата, разлики в поколенията, пола, разлики в заплащането, исторически натрупани противоречия и др. Много от тези променливи могат да станат бариери за ефективна комуникация, което налага провеждането на образователен процес за изучаване на особеностите на организационната култура на партньорската институция още в началото на сътрудничеството.



4. Модел за измерване на способностите за сътрудничество между органите за управление при извънредни ситуации

Моделът за измерване на сътрудничеството на органите за управление при извънредни ситуации е създададен след направения анализ на познатите модели за сътрудничество като тези на Гълбрайт, Хосевар, Томас и Йенсен, Крис Клот, Фостър-Фишман и модела за организационна ефективност при операции в отговор на криза.



Моделът за измерване на способностите за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации се състои от компонентите показани на фиг.5.

Измерването на способностите преминава през три етапа: 1) Измерване и анализ на входящите фактори, 2) Оценка на оперативните цели, 3) Анализ на взаимовръзките и влиянието.

По време на първия етап се извършва измерване и анализ на външните и вътрешните фактори, които определят способността за сътрудничество. Концепцията на този етап се заключава в събиране и анализиране на данни, за да се открият онези фактори, които определят способността на органите за управление за сътрудничество и въздействието й върху ефективността й при управление на извънредните ситуации.

През втория етап се анализират и измерват оперативните цели на органите за управление при извънредна ситуация, по предварително зададените критерии. Оперативните цели са инструмента (способите), с които се постига ефективно сътрудничество.

През третия етап се анализират взаимовръзките и влиянието на отделните фактори между компонентите на модела. Търсят се корелации на състоянието на организацията и способността за сътрудничество с оперативните цели, за да се открие силата, с която те си взаимодействат. Постигането на главната цел — синергизъм и ефективно управление на извънредните ситуации е възможна само след съгласуване на способността за сътрудничество с оперативните цели.

4.1 Фактори на средата

Факторите на средата са всички онези фактори, които се явяват външни за организацията. Органите за управление на изследваните организации се намират в единно проблемно пространство, в което са изложени на въздействието на тези външни фактори. Не е възможно да се посочи точния брой на външните фактори, но по-значимите, които влияят на сътрудничеството са история на сътрудничеството, национална култура, законодателство, социален контекст и функционална следа.

В култура ориентирана към усъвършенстване на организацията хората показват висока активност в стремежа си да усъвършенстват работния процес и начините за изпълнение на задачите. Това може да доведе до усъвършенствано сътрудничество между различните ведомства като се постави ударение на ефективното коопериране на служителите.

Фигура 5. Модел за измерване на способностите за сътрудничеството между органите за управление при извънредни ситуации.

4.2. Организационна култура

Организационната култура е важна от гледна точка на това, че отчита ценностите и работните практики на органиите за управление. Тя разглежда споделени ценности, които могат да бъдат инструмент за постигане на оперативните цели.

Членовете на органите за управление показват голямо разнообразие от подготовка и опит. Големите разлики вътре в органите за управление могат да причинят проблеми със сглобяването на екипите, слабо единство и неудовлетворение, което може да повлияе негативно на ефективността. Организационна култура, която предполага отвореност към различията стимулира единството между групите и позволява да се използва съзидателния потенциал на органите за управление.

За да бъдат постигнати оперативните цели организацията трябва да притежава ценности като доверие между хората, отвореност към различията и действия ориентирани към усъвършенстване. Колкото по-добре са развити тези ценности, толкова повече това ще подкрепя постигането на оперативните цели. Поради тази причина в модела е включена и изследвана организационната култура.



4.3. Способност за сътрудничество

Способността за сътрудничество е сърцевината на модела за измерване на способностите за сътрудничеството на органите за управление при извънредни ситуации. Той е елементът, където се извършва диагностика на способностите на органите за управление да си сътрудничат с другите ведомства, които имат пряко отношение към извънредните ситуации. Способността за сътрудничество се състои от пет области — стратегия и цел, структура, процеси, система за възнаграждения и персонал.



4.3.1 Цел и стратегия на организацията като фактор за сътрудничество

Целта е ясно формулирано намерение и стремеж на организацията за посоката й на развитие и резултатите, които преследва. Тя е основен компонент на организационната политика и до голяма степен се определя от нивото на амбиции на нейните лидери и ресурсите, с които организацията разполага.

Органите за управление при извънредни ситуации, които възнамеряват да формират ефективно сътрудничество, трябва да дискутират собствените и колективните си мисии и интереси. Техните желания на по – късен етап ще поддържат предшестващите ангажименти на някой съвместен проект. Въз основа на постигнатото съгласие за интересите и намеренията, партньорите трябва да имат споразумение, изразяващо това, че ще останат автономни, но желаят да поддържат работата, необходима да се разреши общия проблем.

Стратегията и задачите се отнасят до това как партньорите координират техните действия, за да постигнат целите на сътрудничеството. Стратегията представлява широк обхват от средства и методи, чрез които партньорите се стремят да улеснят постигането на целта на сътрудничеството, а задачите са специфични дейности, които позволяват на сътрудничеството да изпълни неговите цели и да приведе в действие стратегията [24]. За да подобри ефективността, успешното сътрудничество трябва да установи формални структури (съвместни групи), които да поддържат самоличността на специфични и сложни стратегия и задачи[26,46].
4.3.2 Структура на организацията

Формалните структури, такива като съвместни екипи са групи от участници, представляващи отделните организации в сътрудничеството, привлечени да изпълняват специфични задачи. Тези задачи са делегирани съобразно специализацията на групата и разбирането на целта на сътрудничеството. Привлечени от лидерите, тези групи действат като мениджъри. Важна институционална предпоставка за успешно сътрудничество е разработването на общо съгласие в процеса на вземане на решение.

Авторите не са единни в тезата си за разпределение на властта. Разпределението на властта е проблем, който се изглажда в процеса на преговорите, които съпътстват всеки проект за сътрудничество. Историческият опит, който имаме при създаване на съюзи и партньорски взаимоотношения, ни подсказва, че по-голямата власт получава водещата страна в съюза, за да се избегне „патовата“ ситуация. Големината на инвестираните ресурси и поемането на отговорност могат да се окажат решаващи детерминанти в разпределението на властта.

Когато се преследват общи цели от органите за управление на извънредните ситуации, създаването на обща структура за вземане на решения и за управляване на процеса е наложително. В противен случай всеки от органите преследва собствените организационни цели, в рамките на организационната автономност, като мениджърската изява намира своето проявление само в координиране на усилията с другите институции по предварително разписани процедури.


4.3.3 Процес на сътрудничество

Внимателното управление на процеса е другия важен фактор на успеха[54]. Това включва обединените принципи на страните за участие, собствеността и споделянето на властта в проекта за сътрудничество.

Смисъла на сътрудничеството между институциите е създаване на структура с нова ценностна система, която е носител на елементи от всички участващи организации. Тази междуинституционална структура заема позицията на координиращ орган или посредник между отделните сътрудничещи си субекти, в преследването на общи цели и резултати, които носят много по-големи ползи за всяка организация, отколкото тя може да постигне сама. За да се стигне обаче до там, институциите от държавния сектор, стартирали процеса за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации, трябва да извървят продължителен и труден път, минаващ през преговори и компромиси.

4.3.4 Система за поощрения и възнаграждения

Системата за награди и поощрения се конституира така, че да отговаря на очакванията на членовете на организацията за признанието, което трябва да получат относно ангажиментите им към проекта за сътрудничество. Финансовите бонуси са едната страна, която ги мотивира да бъдат активни участници в партньорството, но те не са единствения стимулиращ механизъм. Човешката същност е устроена така, че хората имат потребност да получават признание, което няма материален израз. Служителите искат да се виждат ценени и да се чувстват значими, което кореспондира със стремежът им за кариерно развитие и системата трябва да го стимулира.

Част от индивидите имат вътрешна убеденост, че сътрудничеството с други организации повишава способностите за постигането на по-високи резултати и носи по-големи ползи. Тези членове са мотивирани и полагат усилия за развитие на сътрудничеството, независимо дали получават награди и поощрения. Рационалната стратегия на организацията е да използва убедените служители като пропагандатори на идеята за партньорство. Те могат да изиграят ролята на неформални лидери и да увлекат онези служители, които се съмняват в ползите от сътрудничеството.

4.3.5 Умения и способности на членовете на организацията

Проведените изследвания напоследък, показват, че ключът за осъществяване на дейностите по сътрудничеството са хората, подтиквани от обща визия и носители на редица способности. Тези способности са обобщени както следва: способност да развиват и поддържат междуличностни отношения; добре развити комуникативни умения; толерантност към неясна ситуация; способност да се търси консенсус и да се разрешават конфликти посредством преговори и дипломация; желание за творчество, нововъведение и предприемачество, съчетани с готовност да се поеме риск; способност да се разбере взаимозависимостта; опит от работата в различни сектори и в различен тип организации.



4.4. Оперативни цели

Оперативните цели са адаптирани от модела „Организационна ефективност на щаб при провеждане на операции в отговор на кризи извън чл.5”. Този модел е разработен от авторски колектив от редица страни, членки на НАТО, но под общата редакция на Я. Янакиев и Джанет Сътън. Разгледани са и са измерени три оперативни цели — ефективно и навременно споделяне на информация, ефективно и навременно вземане на решение и усещане на споделени задачи и отговорности, описани както следва:



  • Ефективното и навременно споделяне на информация е една от оперативните цели на органите за управление. Управлението на потоците от информация от органите за управление е важно условие за оперативното й използване. Ефективността им е пряко свързана с тяхната способност да търсят липсващата информация и да управляват наличната. Споделянето на информация отбелязва три характерни момента — получаване, обработване и промяна [84].

  • Вземането на решение се заключава в извършването на редица важни дейности, свързани с разкриването на проблема, разглеждане на алтернативни възможности за неговото решаване, избор на вариант за действие чрез интегриране на различни перспективи и мнения, изпълнение на оптималните решения и наблюдение на последствията от тези решения. Ефективността на решенията на един орган за управление се определя от тяхното качество, своевременност и ефикасност [84].

  • Усещането за споделени задачи и отговорности е изследвано, за да се определи нагласата на личния състав на органите за управление за единно разбиране на задълженията, яснотата и точността на изпълнение на задачите. Хората поддържайки усещането за споделени задачи и отговорности действат да се запази общата картина на задачи и отговорности.

4.5. Лидерство

Лидерството е критично за управление на извънредните ситуации, особено когато участват и партньорски ведомства. Лидерите са хората, които определят цялостната политика на организацията и в този смисъл тяхното влияние върху подчинените за изграждане на способности за сътрудничество е решаващо. Поради тази причина лидерството като фактор за формиране на нагласи за сътрудничество, за влияние върху оперативните цели и организационната култура е съществен елемент от модела.



Изводи от глава първа

  1. Тенденцията за нарастване на броя на бедствията и тяхното вредно въздействие върху все по-голяма част от населението налага преоценка в схващанията за основополагащи принципи и подходи за съвместни действия на ведомствата от обществения сектор при справяне с извънредни ситуации. Това може да бъде постигнато само след задълбочаване и усъвършенстване на сътрудничеството между тези субекти на държавната власт.

  2. Анализът на различни теории и модели показва, че сътрудничеството е следствие от резултатите на сложно взаимодействие и влияние на комплекс от фактори: външни и вътрешни, обективни и субективни, организационни и на контекста (средата). Способността за сътрудничество се определя само от организационните фактори, защото те са носители на организационните характеристики, от които зависи индивидуалния и колективния капацитет за съвместни действия.

  3. Моделът за измерване на способностите за сътрудничество е комплекс от съгласувани организационни политики на субекта като цел и стратегия, структура, процеси, хора и система за възнаграждения, които се хармонизират с оперативните цели, проявяващи се в средата на организационната култура и зависещи от лидерския стил. При конструирането на този модел най-подходящи за адаптиране са моделите на Хосевар, Томас и Йенсен, и за организационна ефективност при операция в отговор на криза, тъй като те най-пълно описват факторите на сътрудничеството на организации от обществената сфера, занимаващи се с извънредни ситуации и позволяват да се приложи най –пълно методиката за тяхното измерване.

  1   2   3


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница