Мениджмънт на извънредните ситуации


ГЛАВА ТРЕТА ВИЗИЯ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ НА СПОСОБНОСТИТЕ ЗА



страница3/3
Дата11.01.2018
Размер0.62 Mb.
#42862
1   2   3
ГЛАВА ТРЕТА

ВИЗИЯ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ НА СПОСОБНОСТИТЕ ЗА

СЪТРУДНИЧЕСТВОТО НА ОРГАНИТЕ ЗА УПРАВЛЕНИЕ

ПРИ ИЗВЪНРЕДНИ СИТУАЦИИ


  1. Оценка на контекста (средата)

Анализа на изследваните организации показва, че тяхната история на сътрудничеството е от голямо значение за развитие на междуинституционалните взаимоотношения. Органите за управление на МО са желан партньор, поради това че имат минало, белязано с успешно сътрудничество и знаят как се зачитат интересите на другите, и как се водят успешни преговори. Историята на тази организация показва, че тя не е натоварени с някои негативи от миналото или на предишни, безуспешни опити за сътрудничество.

Особено важно при разработването и реализирането на визията е да се имат предвид образованието и функционалната следа на мениджърския състав. Всички изследвани лица притежават висше образование, което е предпоставка същите да притежават по-големи индивидуални способности за сътрудничество.

Политическият и социален климат в страната оказва благоприятно влияние за развитието на сътрудничеството на органите за управление с други ведомства при извънредни ситуации. Отношението на политическото ръководство или заинтересуваните лица към мисията за сътрудничество на ведомствата от държавния сектор е позитивно. Същото никога не е създавало пречки и по никакъв начин не е възпрепятствало намеренията на държавните институции да осъществяват партньорски взаимоотношения.

Добре известно е, че „Закон за защита при бедствия“ регламентира взаимодействието между отделните ведомства при извънредни ситуации и същият не представляват пречка за развитието и поддържането на сътрудничество на техните органи за управление. Тук като фактори, които биха стимулирали реализирането на визията, следва да се добавят междуведомствените договори и ангажименти, по които министерството на отбраната е страна.

Законът за защита на класифицираната информация в определени ситуации усложнява процедурата по трансфер на информация между ведомствата от държавния сектор.

Държавните институции са изработили само малка част от единните стандартни оперативни процедури (инструкции) при управление на извънредните ситуации, което не е достатъчно за ефективно сътрудничество и справяне с кризите.


  1. Анализ на състоянието на способностите за сътрудничество

Следвайки представения в първа глава модел за измерване на сътрудничеството и въз основа на резултатите от проведените анализи, би могло да се дефинира съвременното състояние на трите, споменати по-горе ведомства като организации с ограничени способности за сътрудничество. Могат да се приведат редица аргументи в подкрепа на този извод, които следват основните фактори, влияещи на сътрудничеството.

Най – високи стойности са получени при фактора необходимост от сътрудничество, което може да бъде интерпретирано с осъзнато желание за съвместни действия на двете организации (МО и МВР), наложило се от естеството на извънредните ситуации, изискващи взаимни усилия и способности, за да бъдат отчетени резултати, които по отделно двете организации не биха могли да постигнат.

Високи са стойностите и на индивидуални способности за сътрудничество, което вероятно не се дължи само на по-високата самооценка, която членовете на организациите са склонни да си дадат, а и на способности изграждани през годините, благодарение на многобройните си контакти с хора от различни ведомства и структури, не само в България, но и в чужбина. Служителите от МВР, основно в лицето на ГДПБЗН, благодарение на контактите си с ведомствата от държавната администрация и със сродни структури от чужбина, осъществени при извънредни ситуаци, успяват да натрупат опит и знания, които им дават самочувствие за високи индивидуални способности. Що се отнася до БЧК, това е организацията с най-многобройните контакти и един широк диапазон от дейности, провеждани през дълголетната й история, посредством които, собствените й членове са успели да изградят високи индивидуални способности за сътрудничество.



Най-високо оценения фактор от органа за управление на БЧК е структура за сътрудничество. Това е така, защото тази организация е установила специфично споразумение за ролята и отговорностите на всяка от страните при осъществяване на сътрудничество. Стойностите на фактора са високи и при органа за управление на МВР, докато при МО резултатите са по-близо до средните. Стратегически действия е един от формиращите фактори на област Цел и стратегия с високи стойности при БЧК и МВР и малко по-ниска при МО, но също в диапазона на съгласие с твърденията. Акцента на управленската дейност, провеждана от лидерите на посочените организации, без съмнение пада върху важността от сътрудничеството и необходимостта от съвместно постигане на цели, с оглед на сложността и неопределеността на извънредните ситуаци, което изисква консолидиране на усилията от отговорните субекти. Едно от най-високите съгласия, относно способности за сътрудничество, отбелязано от служителите на МО е за структурната гъвкавост, която притежават неговите органи за управление. Обяснението на този висок резултат, трябва да бъде свързано с редицата промени и актуализазии на процедурите за управление, направени през последните години, основно на оперативно ниво. Съвместното командване на силите, а също и Видовете въоръжени сили, имат гъвкав подход за адаптиране на собствените процедури, при промяна на изискванията и потребностите, за постигане на по-добра съвместимост с процедурите на партньорите. Стойностите постигнати от органа за управление на МВР са по-близо до средните. Изхождайки от позицията на ведомство, определено от „Закон за защита при бедствия“ за водещо при справяне с извънредни ситуации, то е изработило правила и процедури, които създават условия за най-ефективно използване на ресурсите в операциите, като същевременно подкрепят в най-голяма степен мениджърската изява. От гледна точка на това, по-скоро нагласите на служителите са, че другите организации трябва да съгласуват собствените си политики и процедури с техните, от колкото да се случи обратното, което прави структурата, в която работят по-малко гъвкава.

Подкрепа на индивидуалните усилия от служителите на МО, е другият от факторите, който попада в диапазона на сравнително голямо съгласие. Това, което в най-голяма степен характеризира подкрепата на хората от техните началници, е яснотата относно правата и властта, които са делегирани на представителите в съвместните екипи, да говорят и да действат от името на организацията. Органите за управление на МО имат определена яснота, относно целите и ограниченията в съвместната работа с партньорите. Въпреки положителните оценки, тези стойности се намират доста далече от максималните резултати, което идва да ни подскаже, наличие и на известни пречки. Резултатите получени от изследването на органите за управление на МВР са около половин единица по-малки, което е показател за по-ниски способности в сравнение с МО в направление подкрепа на индивидуалните усилия.

Стойностите на фактора инвестиране на ресурси на МО и МВР са почти еднакви. Открива се значителна разлика между отделените средства и ресурси за сътрудничество, на ниво много близко до границата на несъгласие, с намеренията на органите за управление на МВР да инвестират ресурси за постигане на съвместните цели. Повече от очевидно е, че сътрудничеството при извънредни ситуации и на двете организации не е приоритетна цел. Фокуса на тяхната дейност за инвестиране на ресурси, е насочен основно към подготовка за самостоятелно изпълнение на мисията и задачите, с елемент на координация с другите участващи ведомства.

Факторът споделяне на информация е от голямо значение за формиране на област Процеси. Органите за управление на МО в тази посока показва най-малки способности в сравнение с МВР и особено с тези на БЧК. Военното ведомство в по-малка степен осигурява на партньорите от МВР и БЧК адекватен достъп до наличната информация, за да участват те ефективно в съвместните действия, а и неговият персонал е най-малко склонен да обменя информация с тях. Причината за това трябва да се търси от една страна от разпоредбите на „Закона за защита на класифицирана информация”, който в много от случаите се явява бариера за протичането на информация между ведомствата от държавния сектор, а от друга страна са вътрешните правила и процедури, които допълнително възпрепятстват достъпа до информация, пък било то и некласифицирана.

Според резултатите от проведеното изследване факторът социален капитал попада в оная част от скалата, показваща съгласие на твърденията, които го характеризират като градивна част на област Процеси. Стойностите получени от тези твърдения „гравитират” около 4 за МО и МВР и са близо до 5 за БЧК. Основната част от персонала, формиращ органите за управление на МО няма никакви контакти с представителите на МВР, било то формални или неформални. А ограничените контакти не създават предпоставки за взаимно опознаване и изграждане на доверие, важно условие за споделяне на информация между индивидите, което е основната причина и за посредствения резултат, отчетен от статистическите данни.

Стойностите на конструкта учене посредством сътрудничество са едни от най-ниски от всички изследвани фактори. Интерпретацията на този резултат е, че не се отделят достатъчно човешки и финансови ресурси за организиране на съвместни тренировки от МВР и МО. Между двете ведомства се провежда веднъж на две или три години едно съвместно учение, с което се изчерпва съвместната подготовка, което за хората от тези организации, очевидно не е достатъчно. Участието на представители на МО в организираните семинари и конференции от МВР, и обратно е крайно ограничено.

Средства и технологии също е един от конструктите оценен много ниско, което означава ограничени способности за развитие на сътрудничество с тяхна помощ между изследваните организации. Тези ведомства нямат целенасочена политиката за използване на средствата и техниката за планиране на сътрудничеството. Малкото случаи, когато са планирани дейности и събития за съвместно изпълнение на задачите, става посредством лично общуване и вербална комуникация. Другата много важна причина за не особено високия резултат е липсата на оперативно съвместима информационна система между органите за управление на изследваните организации, която да позволи ефективно сътрудничество със съответните партньори. Всички организации разполагат със съвременни и ефективни комуникационни средства и технологии, но те си остават затворени за ползване само вътре във ведомството.

Най-ниски са стойностите на фактора система за възнаграждения. Той е единствения конструкт на област Система за възнаграждения, която е анализирана вече по-горе. В допълнение може да се каже, че този резултат е очаквано най-нисък, защото в МО и МВР няма политика усилията за сътрудничество с други организации да се възнаграждават, независимо служителите колко време и енергия отделят да развиват тази дейност.

Що се отнася до фактора ефекти на сътрудничеството, БЧК и МО отбелязват едни от най-високите си резултати, докато при МВР той е по-нисък. Получените резултати са интересни от гледна точка на това, че във ведомствата няма разписани критерии за оценка и стандарти за успешна работа с други организации, а стойностите дадени от респондентите са високи. Това важи за всички изследвани организации и означава, че членовете на всяко от ведомствата интуитивно се придържат към добрите практики, които са усвоили с опита, без да е необходимо да се съобразяват с конституирани критерии и стандарти.


  1. Мисия, цели и задачи на визията

Мисията на настоящата визия е да се реализират в конкретна система от дейности политиките на органите за управление на МО за усъвършенстване на сътрудничеството с МВР и други партньорски организации.

Дългосрочната цел на визията е да се създадат организационни предпоставки, които да доведат до повишаване на ефективността на органите за управление на МО при управление на извънредните ситуации.

Задачите, които следва да се решат с реализирането на визията са следните:

Първо,създаване на организация с нова ценностна система и способности, осигуряваща адекватен отговор на предизвикателствата, които стоят пред нея, което да доведе до подобряване на дейността й при извънредни ситуации.

Второ, създаване на такава работна среда или климат, където всички членове на органа за управление да могат да развият своите способности и потенциал като се учат от опита на партньорските организации, за да се използва пълноценно социалния капитал, а от тук да се повиши и организационната ефективност.

Трето, реализирането на визията трябва да доведе до по-успешна интеграция на българските военнослужещи в мултикултурна среда чрез изграждане на културна толерантност и умения за междукултурно общуване.
6. Основни стъпки за реализиране на визията

За да се реализира на практика настоящата визия, е необходимо да се премине през поредица от стъпки, които следва да са взаимообвързани и да се изпълняват последователно.




    1. Планиране

Усъвършенстването на способностите започва с планирането на дейността, преминаваща през три етапа. Идеята за разделяне на плана на етапи е да се увеличи ангажираността и да се намали съпротивата срещу изграждане и развитие на сътрудничеството, да се хармонизират схващанията на всички заинтересувани и какво ще се промяня, което да доведе до подобрение на партньорските взаимоотношения.



Първи етап: Измерване на способностите за сътрудничество

За да бъдат усъвършенствани способностите за сътрудничество на органите за управление на МО е необходимо преди всичко те да бъдат измерени и да бъде определено текущото им състояние. Нивото на способности се определя по предварително създадена методика, в основата на която стои апробиран и валидизиран въпросник. Методиката използвана в този труд може да се окаже много подходящ инструмент за тази цел. Измерването трябва да покаже в кои организационни области има дефицит на способности, за да знае ръководството на МО къде да насочи усилията си за тяхното подобряване, тъй като усъвършенстването кореспондира с идеята да бъдат „запълнени отворите“, т.е. да бъде премахнат дефицита.



Втори етап:Оценка на промяната и определяне на мероприятия

Въз основа на това къде профила на способностите преминава под нивото на критерия, който описва многоъгълник, чиито страни пресичат лъчите на радиалната диаграма на ниво 3.5, което е механична средна, представляваща средата на скалата за измерване, работната група трябва да определи на кои фактори да обърне по-голямо внимание, на кои по-малко и за кои да продължи със сегашното внимание. След измерването на способностите за сътрудничество на органите за управление на МО се откриват три фактора, които възпрепятстват сътрудничеството с МВР. Това са система за възнаграждения, учене посредством сътрудничество и средства и технологии, чиито резултати са под критичните стойности от 3.5 Графиката показва фактори, които са над ниво 3,5, но са много близко до тази граница, което е индикация и за други не добре развити способности за сътрудничество, такива като социален капитал и инвестиране на ресурси.

Профилът на способностите разкрива местата, където трябва да се съсредоточат усилията, за да се постигне желаната промяна. Въз основа на направената диагностика работната група трябва да постигне общо виждане и съгласие за степента на промяната на определени дейности. Тя определя последователността на стратегическите и специфични действия. След което определя конкретните мероприятия, които трябва да се предприемат за усъвършенстване на способностите за сътрудничество на органите за управление на МО при извънредни ситуации с тези от МВР и други организации.
Трети етап: Изработване на плана

През този последен етап се изработва планът за усъвършенстване на сътрудничеството, който съдържа основните мероприятия, сроковете за тяхното изпълнение, отговорностите, необходими финансови средства и очакваната промяна. Важно е да се определят ключовите мероприятия, които да послужат като основа за първоначална промяна на спсобностите.

Планът трябва да отразява дейности, които предстои да се извършат, за да се преминат критичните стойности на способности, идентифицирани от измерването и за позитивна промяна на тези, които са над критичните стойности, но са близо до тях.

Резултатите във всички области показват текущото състояние на способности за сътрудничество и всички останали фактори, които му влияят. Главната цел на сътрудничещите си органи за управление е подобряване на синергизма и ефективно справяне с кризите, което може да се използва като критерий за ефективност на органите за управление.

В плана се набелязват мерките за изпълнение във всички домейни, в които има идентифицирани фактори, възпрепятстващи сътрудничеството. Целесъобразно е да се съсредоточи вниманието върху основни теми от втория етап. Мероприятията отбелязани в табл.22 за задължително изпълнение могат да послужат като основа за изработването на плана.
6.2. Организиране
Организирането се заключава в подреждането на организационните структури и създаването на нови като елементи за реализиране на плана. То създава необходимите организационни условия за неговото изпълнение и оттам за постигане на целите. Ключова роля за осъществяването на този процес има лидерството, но не трябва да се пренебрегва и значението на структурата за сътрудничество (междуведомствена група) като свързващо звено между ведомствата. Носител на общи ценности, тя поема товара по организиране на изпълнението на плана, което в голямата си част става с участието и на партньорската организация.

Една от първите дейности на групата е да създаде предпоставки за консолидиране на усилията на целия личния състав в процеса за подобряване на способностите.



6.3. Обучение и подготовка
Процесът на усъвършенстване на сътрудничеството в повечето случаи изисква провеждане на обучение и подготовка за придобиване на основни способности за партньорство.

От много голямо значение е създаване на система за подготовка на персонала за работа в среда на междукултурно общуване. Знания по междукултурно общуване личния състав на органите за управление може да получи в специализираните курсове, които се провеждат във ВА „Г.С.Раковски“ като елемент на лидерската подготовка. Много подходяща форма за получаване на знания по темата са командирските сборове, провеждани в структурите на стратегическото и оперативно ниво — щаба на отбраната, съвместното командване на силите и видовете въоръжени сили. Полезно за ръководителите се оказва преживяния опит за ранно разпознаване на възникващи проблеми и за управление на междуличностни отношения на хора, представители на различни организационни култури. Това може да се постигне чрез тренинги и ролеви игри. Една от най-полезните и ефективни форми на обучение е провеждането на съвместни учения и тренировки по теми свързани със съвместната им работа, а именно извънредните ситуации. Друга полезна форма биха могли да бъдат конференции и семинари, на теми в обхвата на общия интерес, провеждани от ведомствата, на които присъстват и представители от съответните партньорски структури. Теми на занятия като изграждане на доверие, справяне с конфликти, публични комуникации могат да се окажат точната формула за постигане на успех при сътрудничеството.



6.4. Изпълнение

Изпълнението е критично за процеса на усъвършенстване, защото не е достатъчно да се открият проблемите и да се направи план. Истинското усъвършенстване на способностите за сътрудничество става по време на този етап. Тук лидерството е най-важно. Лидерите трябва да акцентират на тези фактори, които преди това са открили като възпрепятстващи сътрудничеството и да се придържат към плана докато способностите за сътрудничество достигнат до задоволително ниво. Изпълнението на плана за усъвършенстване на сътрудничеството може да се окаже продължителен процес, зависещ от наличните ресурси, броя на съвместните тренировки, времето през което лидерите са на съответните позиции. Етапа изпълнение може да се удължи, когато входящите променливите предизвикват промяна в плана. Дейностите, които трябва да се изпълнят, за да се усъвършенстват способностите за сътрудничество на органите за управление на МО при извънредни ситуации са отразени в табл.22, като акцента ще падне върху факторите, които се явяват най-голяма бариера — възнаграждения и поощрения, учене посредством сътрудничество, средства и технологии.

Веднъж този план приведен в действие се извършва периодична оценка, за да се осигури надеждно усъвършенстване в съответствие с поставените цели. Избора на средства за оценка и честота е по усмотрение на организацията, но усъвършенстването на способностите за сътрудничество не става от един път, особено в светлината на промените и текучеството на личния състав, характерни за военните организации. Сътрудничеството само по себе си не носи ползи и лидерът трябва да реши, че то се налага, защото това е усилие разходващо ресурси, което изисква добре обмислен и разработен план.

Изводи от глава трета


  1. Органите за управление на МО са по-малко склонни към сътрудничество, тъй като не разполагат с разписани стандартизиращи процедури за сътрудничество, които да намалят нивото на несигурност като резултат на някои мениджърски действия, при разработване на междуорганизационен проект. За да се постигнат ефектите на сътрудничеството, задължително трябва да се изработят горепосочените стандартизиращи процедури и да се добавят към нормативната документация на органите за управление.

  2. Законовата и подзаконовата нормативна база в страната не представлява пречка за развитие на сътрудничеството. Законът за защита на класифицираната информация в определени ситуации усложнява процедурата по трансфер на информация между ведомствата от държавния сектор, но това не създава сериозен проблем за развитие на партньорски взаимоотношения на ОУ с други организации.

  3. Политическият и социален климат в страната благоприятства изграждането на сътрудничество между организациите от публичния сектор, но отсъствието на междуведомствена информационна система затруднява протичането и споделянето на информация между ОУ на МО и ведомствата от държавния сектор. Изграждането на междуведомствена информационна мрежа би отговорило на потребностите за съвременна комуникация.

  4. Мениджърският състав от МО притежава голям управленски опит и умения да управлява риска, което е предпоставка за високи способности за сътрудничество, но броят и съдържанието на съвместните тренировки, провеждани между ведомствата не отговарят на потребностите на персонала, ангажиран с управление на извънредните ситуации, за придобиване на способности за съвместни действия. Усъвършенстването на способностите за сътрудничество изисква повишаване броя на мероприятията, касаещи съвместната подготовка на ОУ на всички ведомства от държавния сектор.

III. ЗАКЛЮЧИТЕЛНА ЧАСТ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД
Последствията от тежките природни бедствия, станали в страната през последните години показват изключителната актуалност на проблемите, свързани с управлението на извънредните ситуации. Въпроса за сътрудничеството между органите за управление до момента остава в страни от вниманието на учените и не е достатъчно изследван.

Този труд разглежда развитието на управлението на извънредните ситуации, използвайки една интегрирана методика за измерване на способността за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации, която включва анализа на две групи фактори — организационни и на средата. С помощта на методиката са изследвани факторите, които служат като катализатори за изграждане на капацитет за сътрудничество и на такива, които се явяват бариери за неговото осъществяване. Това изследване показва как изграждането на способности за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации служи като механизъм за ефективна промяна на усилията, полагани в България в мениджмънта на извънредните ситуации и описва приложими практики, които могат да послужат като средство за постигане на целите от други организации за подсилване на техния собствен капацитет за междуорганизационно сътрудничество и ефективност.

Поставената задача да се изучи реалното състояние на способностите за сътрудниество на органите за управление въз основа на анализ на фундаментални теории и модели, опита от партньорството между органите за управление на институциите, провеждане на емпирично изследване и създаване на визия за усъвършенстване на сътрудничеството е изпълнена. Резултатите от изследването показват, че ведомствата от държавния сектор имат ограничени способности за сътрудничество. Факторите, които се явяват бариери за сътрудничеството могат да бъдат контролирани и управлявани, като за повечето от тях не се изискват големи ресурси.

Резултатите получени от този труд могат да послужат като основа за бъдещи изследвания в областта на сътрудничеството между организациите. Методиката за измерване с критерий средното за системата или страната, която се предлага в дисертационния труд, изисква провеждане на изследване на редица организации, за да се получи адекватен критерий за оценка на текущото състояние на способностите за сътрудничество. В този смисъл проучванията на тази проблематика е необходимо да продължат като се разшири обхвата на изследваните организации. В него трябва да попаднат не само институции и ведомства от държавния сектор, но и бизнес и неправителствени организации, за да се проверят изведените закономерности в дисертационния труд.



ПРИНОСИ

Научни резултати

1. Формулирано е собствено определение за способност за сътрудничество.

2. Предложен е и е обоснован нов подход в класификацията на факторите, които оказват влияние върху сътрудничеството между организациите.

3. Разработен е нов критерий за оценка на конструктите, определящи способността за сътрудничество между организациите.



Научно-приложните приноси от дисертационният труд са следните:

  1. Предложен е усъвършенстван модел за измерване на способността за сътрудничество на органите за управление на базата на налични инструменти за измерване и всеобхватност на факторите.

  2. Предложена е методика за площно измерване на цялостното представяне, която може да се използва в редица области на социалните науки и мениджмънта.

  3. Разработена е визия за усъвършенстване на способностите за сътрудничество на органите за управление при извънредни ситуации.

СПИСЪК С НАУЧНИТЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМАТА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД



  1. Стоянов Н. „Социалния контекст като фактор за сътрудничество между институциите от държавния сектор при извънредни ситуации.“, НВУ „В. Левски“, Годишна университетска научна конференция, В.Търново, 2013

  2. Стоянов Н. „Модел за сътрудничество между органите за управление на институциите от обществения сектор при извънредни ситуации.“, НВУ „В. Левски“, Научна конференция, Шумен, 2013

  3. Стоянов Н. „Капацитет за сътрудничество на органите за управление на МО при извънредни ситуации.“ НВУ „В.Левски“, Научна конференция, Шумен, 2014





Каталог: wp-content -> uploads -> 2015
2015 -> Висше военноморско училище „Н. Й. Вапцаров“
2015 -> Правила за изменение и допълнение на Правила за търговия с електрическа енергия Съществуващ текст
2015 -> 120 Основно училище “Георги С. Раковски” София
2015 -> Премиерният сериал Изкушение от 12 октомври по бтв lady
2015 -> Агнешко месо седмична справка: средни цени за периода 7 – 14 януари 2015 г
2015 -> Пилешко месо седмична справка: средни цени за периода 7 14 януари 2015 г
2015 -> Бяла кристална захар седмична справка: средни цени за периода 7 – 14 януари 2015 Г


Сподели с приятели:
1   2   3




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница