Мениджмънт на проекти
Изтегляне 143 Kb.
|
- Навигация на страницата:
- 2.1. Изисквания към ръководителя на проекта
- 2.3 Подходи Част от проекта за ръководене
- (Проект) управление портфолио
- Мулти-управление на проекти
- Предприятие за управление на проекта (ЕПМ)
- 4.1 Международните стандарти за управление на проекти
- 6. Проект за управление на процеса на групи
- 6.1. Иницииране на процес на група
- 6.2 Планиране на процес на групи
- 6.3 Изпълнение на процес на групи
- 6.4 Контролиране на процес на групи
- 6.6 Процес на групи и проектни фази
- 7. Деветте области на познание по управление на проекти
| МЕНИДЖМЪНТ НА ПРОЕКТИ
Управление на проекта е понятие за съвкупността на всички методи за изпълнение на проектите. 1. Определение 2. Въведение 2.1 Изисквания към ръководителя на проекта
2.4 Видове проекти 2.5 Софтуерни инструменти 3. Фактори 4. Стандарт и норми 4.1 Международните стандарти за управление на проекти 4.2 Системи за управление на проекти 5. Фази на проекта 6. Проект за управление на процес на групи 6.1 Иницииране на процес на групи 6.2 Планиране на процес на групи 6.3 Изпълнение на процес на групи 6.4 Контролиране на процес на групи 6.5 Приключване на процес на групи 6.6 Процес на групи и проектни фази 7. Деветте области на познание по управление на проекти 8. История 9. Литература 1. Определение Какво точно се дефинира по различен проект: • DIN стандарт (DIN 69901): "Управление на проект е съвкупността от лидерски роли, организация, методи и средства за изпълнение на проект."
• Подчертаване фазите за определение на проекта. • Ясно установяване на ограниченията на проекта и целите на частите му и свързани с общуването. • Ходът на проекта за всички точки, за всички участници в проекта да се задържи прозрачен. • Установяване и обработване на рисковете на време. • Въплащаване на отговорности. На базата на различните структури и методи на управление на проекти, съществуват и частично собствени модели на действие, като се съобразяваме с избора на метод за действие за изпълнение на даден проект: • Изискванията на организация или юридическо лице (директиви) • Размер на проекта (напр. броя на дните на лицето) • Сложността на проекта, като се различава техническа и социална сложност • Секторите на проекта, като се използва браншови модел на действие или специфичен за продукцията модел • допълнителни категоризирания (напр. Разработване на проекти, Обучения за проекти, ...)
• Познаване на управление на проекти, • Общите знания за управление и • Знания за специфичните продукти, • Издръжливост и гъвкавост, • Цялостен и устойчив начин на мислене • Социални, комуникативни и социално компетентни умения За точките на общите знания за управление и знанията за специфичните продукти (включително индустрията, основана на знанието, като например софтуерно инженерство за ИТ-проекти, системи за инженерни проекти) не трябва да се съгласим на това място. В допълнение към чисто техническите умения (методика на проекта) са безспорни и социалните умения на даден проект мениджър за успеха на проекта. Управление на проекти винаги е управление на риск и шансове: Във всеки проект се срещат непланирани ситуации. Един добър мениджър на проекти забелязва, че познава такива ситуации от по-рано, ако е възможно с малко загуби да овладее отново ситуацията (рискове), или като се използват за поставените възможности (шансове). Ръководителя на проекта трябва да притежава опит на междуличностно ниво, в областта на комуникацията и управлението на конфликти, които включват изграждане на екип и мотивация. Много идеи и практики в управлението на проекта междувременно са добре установени и стандартизирани. В рамките на повечето университетски специалности в областта на инженерството, икономиката и компютърните технологии се преподава основни познания на управлението на проекта. По света има две големи организации, които допускат темата на управление на проекта: • Американският институт за управление на проекти (PMI) и • Международната асоциация за управление на проекти (IPMA)
2.2 Очакванията на заинтересованите страни Ръководителят на проекта трябва да изпълнява задачите, очакванията на заинтересованите страни в проекта доколкото е възможно. За изследването на очакванията на най-често използваният метод е да се анализира средата. Като заинтересовани страни, се назовават всяко лице или организация, чиито интереси се отнасят към развоя или резултатите на проекта. 
Магически триъгълник Ръководителят на проекта се движи между променливите:
Тези три променливи се гледат от заинтересованите страни различно и често евентуално противоречиво. За да гарантират успеха на проекта, мениджъра на проекта трябва първоначално да е прозрачен в интерес на заинтересованите страни и тогава заедно с тях да създадат плана на проекта. В крайна сметка се поставят към клиентите приоритет на тези променливи, върху които ще се основава управлението на проекта. Проектът за докладване описва проекта (или в резултат на отделните видове на проекта) постоянно по отношение на тези три променливи. Когато във формата на организацията на едно предприятие може да се очаква конфликти за ресурси (напр. Организация на матрица), понякога се описва и четвърта променлива на управлението "персонал". Дори и ако персоналът е част от разходите (разходи за персонал), тя може да бъде решаваща, за да имате определени лица в проекта. Това трябва да бъдат изрично описано и всички заинтересовани страни да са прозрачни. Отклонения при отчитането на проекта да са направени прозрачно. Вълшебният триъгълник показва също, че промяната на една от променливите на управлението автоматично води до промени в една или две различни променливи. 2.3 Подходи Част от проекта за ръководене Под част от проекта за ръководене се разбира е правилото за управление на ясно разграничена част от даден проект. Целта е прехвърляне на части от проекта за управление към други хора. По-голямата част от задачите се делегират на управлението на проекти и изпълнението на проекти на част от проекта за ръководене. Програма за управление От управлението на няколко проекта се разграничава понятието програма на управление. Под "програма" се разбира в този случай поредица (съдържание) взаимносвързани проекти. Програма за управление е в противоречие с мулти-проект за управление, но е ограничена във времето (подобно на проекта). Мулти-проект на управление може да се разглежда като форма на предприятието управление на ресурсите, обаче да бъдат използвани за неопределено време. Големи проекти Подобно на програмата за управление, където програма за управлението се управлява в общи проекти за една предметна област и контролира голяма част от проект за управление на проекти в дадени (големи) теми. (Проект) управление портфолио Проектът за управление портфолио се ръководи от проектите на компанията (обикновено от чисто контролен оглед). Управление на портфолио проект се постига чрез утвърждаване на ключови фигури от всички проекти на предприятието за управление на информацията нуждите на управлението. Мулти-управление на проекти Ако повече проекти се управляват и координират едновременно, ние говорим за мулти-управление на проекти. Мулти-управление на проекти, най-често около или по-големи строителни компании или при инвестиционните компании, създава особени предизвикателства за участниците, защото тук критичните ресурси над повечето предполагаеми или действително един от друг независими конкуриращи ресурси на проектите. Предприятие за управление на проекта (ЕПМ) Като при мулти-управлението на проекти, обаче тук се планува с ресурсите централизирано и обхващат организациите. Тя включва проект за управление портфолио, големи проекти за управление и мулти-проект за управление. 2.4 Видове проекти В зависимост от проекта, както и съдържанието значително се различават успешни методи за управление на проекта. По-конкретно различните видове проекти могат да бъдат диференцирани по следните структурни критерии:
• Строителни проекти / Инвестиционни проекти • IT проекти • Проект за разработване на продукти / иновационни проекти • Проекти за научни изследвания и развитие • Проекти за организации (развитие) • Логически проекти • Качествени проекти • Предварителен проект, планиране на проекти • Маркетинг проекти • Културни проекти
2.5 Софтуерни инструменти Както ръководителя на проекта, така и всички други участници използват повечето софтуер за управление на проекти, който помага в организацията. Той позволява на ръководителя на проект (и други упълномощени лица), да следва модела на проекта, така че най-накрая всички страни съответно техните работни задачи и напредъкът не може да влизат или да изтеглите. Инструментите като част от софтуерния пакет позволяват оценка на текущото състояние на проекта в съответствие с различните аспекти (например, за срок или бюджетни спазване), дори и с помощта на графични изображения (като Gantt диаграми), или планиране и разпределение на ресурсите. Дефинират се предварително важните събития (определени етапи) на проекта и накрая се генерират отчетите. 3. Фактори Въз основа на високите квоти за провал в проекти съществува продължителна дискусия за факторите за успеха на проектите. Затова има различни подходи, които се опитват да открият така наречените фактори за успех: 1. Експертни допитвания /интервюта / 2. Изследване на характеристиките на успешни проекти Поради разнообразието на всички проекти (разликата е същността на проекти) резултатите от тези проучвания са едва възпроизводими. В дискусията се оформят две точки: • професионално управление на проекти • опитни експерти 4. Стандарт и норми Основните задачи, методи, инструменти и нива на проекта са съществено добре известни и документирани. Целта трябва да бъде, все пак да се установи и подпомага една по възможност широко разпространена единна дефиниция и терминология. Тези задачи си поставят различните институции за нормиране асоциации за управление на проекти. Особено тук американския институт за управление на проекти /Project Management Institute (PMI)/ споменава, че издава „Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK Guide) наръчник на английски стандарт работата за управление на проекти. Много от следната информация се свързва с наръчника, което е подходящо за структурното представяне, за да представи специфичното у проектите и при управлението им. За Германия особено се намират стандарти DIN 69900-1, DIN 69900-2, DIN 69901 до 69905 приложение. Като международни насоки за управление на качеството в проекти е публикуван стандарт ISO 10006:2003. Във връзка с това стандартите за управление на проекти и действащите модели се различават. Докато стандартите за управление на проекти са за да се ограничат възможната обобщаваща гледна точка на изпълнението на проекти, полагат усилия да свържат действащите модели на знанията за специфичните продукти или за специфичните отрасли със знанията за управление на проекти, например действащият модел за развитие на софтуера. 4.1 Международните стандарти за управление на проекти
4.2 Системи за управление на проекти За да се утвърдят формите на работа и организация при управлението на проекти в дадено предприятие са необходими подходящи условия и правила на играта. Там трябва се установи цялостни ефикасни системи за управление на проекта, които най-често съдържат стандарти, мерки и инструменти в следните области:
• Линия организация (функционална организация) • Матрицата организация (смесен оглед) • Организация за проектно ориентиране 5. Фази на проекта Проектите често са разделят на фази, които итеративен подход за управление на проекти обръща внимание. Обикновено фазите на проекта завършват с определени ключови моменти. Модели на фази обикновено са много специфични и за да се ориентират изработените продукти на проекта или бранша. Пример за общ модел на фаза е: • Определение за проект: То се състои от анализ на проект, който разглежда проблемите и потенциала. Целите са изяснени (съдържание, цена, размер и време) и към това се допълва проучване за осъществимост. • Договор на проекта: между възложител и доставчик. • Планиране на проект: В тази фаза се организира екип, и се установяват задачи на планове, схеми на планове, капацитет на планове, комуникация на планове, цена на планове, качество на планове и управление на риска. Тези т.нар ключови моменти играят важна роля. • Изпълнение и контрол на проект: Този етап се характеризира, абстрахирането само от изпълнението, чрез контрол на напредъка на проекта и реакция на събития, смущаващи проекта в бъдещето, което следва само по време на изпълнението на проекта. Познанията за настоящи или бъдещи отклонения ще доведат до промени в плана и коригиращи действия. • Завършване на проект: Резултатите са представени, резултатите от проекта ще бъдат предадени документирано, като в ревю всички фази ще са отразени. Ръководителят на проект е освободен от клиента в писмена форма. • Под условие за прекъсване на проект: Проектът се прекратява преждевременно, преди целите на проекта да са постигнати.
• Анализ • Предпроектно проучване • Проект • Изпълнение • Тест • Пилотиране • Широко внедряване • Приключване В актуалната литература за управление на проекти са изоставени е най-тежка фаза класирането. На практика протичането на фазите може застъпят циркулярно да се спречкват. Методи Като бързи прототипи разчупват рамките на модела на фаза. Също все повече се критикува, че универсалния валиден подход на фази не се събира от разнообразието на проекти. "One Size doesn't fit all." /"Един размер не са подходящи за всички"/ Въпреки това също се изгражда нови стандарти DIN 69900 за това. 6. Проект за управление на процеса на групи Ако проектът за управление на процесите се абстрахира от фазите на проекта, тогава може процеса на управление на проекти да се обобщи в процеса в групи. 6.1. Иницииране на процес на група В инициирането на процеса на групата стои инициирания процес. Той протича към стартиране на проекта и след това отново към старт на всеки етап от проекта. 
Групи в процес на управление на проекти Важна цел на иницииране са: 1. Разпределение на необходимата информация, така че да работи от началото ефективна / ефикасно, 2. Нехайството в ранните фази на проекта ще доведе по-късно до (скъпи) трудности, така че целите и функционирането обясняват всяка фаза на проекта. 3. Информацията се обменя в проекта и се сравнява със заинтересованите страни. 4. Проектът или следващата фаза на проекта да се разглеждат във всички части и имат връзка (не във всички подробности) 5. Всички въпроси трябва да бъдат постигнати рано по възможност споразумение между всички страни. Както при всички групи процесите се повтарят и взаимодействат помежду си. Следващото представяне е опростяване. Особено по време на инициирането се поставя чрез изяснение и дефинирането на целите на проекта хода за по-нататъшното развитие и успех на проекта. Качеството на целите на проекта / целите на фазите (прозрачност) и подкрепата на заинтересованите страни (пасивите) решава успеха на проекта. 6.2 Планиране на процес на групи При планирането се обхващат всички стъпки в процеса на планиране на проекта или в подробности на всяка фаза от проекта. Всички етапи са базирани на определена цел. В дадения случай алтернативите на действие са прегледани и избрани. Най-важния процес на управление на проектите в планирането на процеса на групата са: 1. Планиране на съдържанието и обхвата 2. Определяне съдържанието и обхвата 3. Определяне на дейностите 4. Определяне на последиците от процеса 5. Изисквания за оборудване 6. Оценка на продължителността на дейността 7. Оценка на разходите 8. Планиране на управление на риска 9. Разработване на график 10. Планиране на разходи 11. Изготвяне на план на проекта Има още редица допълнителни процеси, като планиране на качеството, планиране на закупуване и др. 6.3 Изпълнение на процес на групи Под изпълнение разбираме координацията на персонала и другите ресурси, чиято задача е да гарантират за дейностите по плана на проекта, така че целите на проекта да се постигнат. Това включва и процеси, като например освобождаване от работата в екип. Подкрепя се изпълнението на спомагателни процеси, като например сигурност на качество, информационни услуги, развитие на екипа или избор на доставчик и др. 6.4 Контролиране на процес на групи Този процес на групи се занимава с непрекъснатото наблюдение на изпълнението на проекта. Интересното е, че от английски control processes на немски би се превело по-добре като "контрол" вместо като „управление” (буквално това води, разбира се, до погрешно разбиране). В управление на процес на група са налице два основни процеса: 1. Същност на доклада за събиране и разпределение (ориентиране на заинтересованите страни) на изпълнението на проекта, и 2. Интегриран контрол на промените, за да се координират. Основните процеси са подкрепени от голям брой допълнителни процеси, включително и процесите за намаляване на изискванията за контрол и различни типове резултати, контрол на график и разходите и наблюдение на риска. 6.5 Приключване на процес на групи Завършващият процес се занимава с : 1. Договор за прекратяване 2. административния завършването на проекта. При първото трябва да се гарантира, че всички договори ще са добре завършващи, платени и т.н. При административното приключване става дума за вътрешното прекратяване на проекта в предприятието. Освен това включват в окончателния доклад, „Lessons Learned Workshops“ – и след Института за управление на проекти много важно - попълване на „База данни с историческите данни на проекта“ , за да се постави наредба за да се приложат придобитите знания и бъдещи проекти (или мениджъри на проекти). 6.6 Процес на групи и проектни фази  
Научно изследване Анализ Дизайн Развитие Процес на ориентиране на продукт /Фази на проекта Взаимодействие процеса на групи и фази на проекта Основните процеси на групи са многократно повтарящи се във всички фази на проекта - но в различна степен. Примери:
7. Деветте области на познание по управление на проекти
Управление на проекти в основата си има следните основни области в дейността или познанието (по Института за управление на проекта): • Управление на интергритета в проекта: Тук ще се координират различните елементи на даден проект. Спазването на стандартите за управление на проекти улеснява това. • Управление на обхвата в проекта: Управлението на проектовата рамка (също: управление на съдържание и обхват) гарантира, че те ще постигнат поставените си цели по проекта. То за всеки случай не се грижи само за ориентиране в резултата във връзка с естествените цели,а за да се насочат особено към задачите в проекта, които изискват отклонение от тази цел, които ще станат ясни в хода на проекта като се направи съответното препрограмиране. • Управление на времето в проекта: Цели се спазване на времевата рамка, и трябва да включат всички участващи групи. Планът на проекта служи главно като средство за комуникации. • Управление на цената в проекта: Цели спазването на бюджета. За това тук се обхващат хода на разходите (например като стойността на проекта. Евентуално са възможни и контра мерки. • Управление на качеството в проекта: Управлението на качество конкретен проект включва стандартизиране на процесите на управление на проектите, документирането на работата и резултатите, както и подходящо управление за вземане на мерки. • Управление на човешките ресурси в проекта: Съдържа освен ефективното разпределение на ресурсите според уменията и наличните възможности за задачите по проекта, но също така и развитието в екип. • Управление на комуникацията в проекта: Заема често до 50% работата по проекта и включва всички участници и заинтересовани страни; включително в областта на управление на „обмяна” (Change Management), за да бъдат взети под внимание. • Управление на риска в проекта: Управление на риска при специфични проекти. Съдържа анализ на риска, превантивни мерки и аварийни концепции. Особено за комплексни проекти това е от значение. • Управление на снабдяването в проекта: Интеграция и сътрудничество с партньори и доставчици. Важно указание: В областта на науката се смята именно дословният текст еднакъв, както съответстващия еквивалент в общия мениджмънт /управление/, но тук темите са според конкретните, специфични проекти. Управление на проекти, чрез свойството на специфични проекти (Уникалността на създаването на продукта, съществуването на срок, ориентация на заинтересованите страни и итеративен подход) специалните процеси на управление на проекти (виж проект за управление на процеса на групи), които се различават значително от общия мениджмънт в областта на науката. 8. История Планиране на проект е колективно изпълняване на по-големи проекти или намерения на хората. Нито военните подходи, нито изграждането на големи сгради (храмове, крепости), нито например дълго морско пътуване за откриване на западния пасаж на Индия са немислими, без плануване до детайли на тези проекти. Но това се случило безформено преди много време, само на базата на опита и познанията на тези, които отговарят; едва през 20-ия век се събират тези неформални отговорности, систематизирани и се внасят под научно обобщена форма, под която днес работи управлението на проекти. Като първите проекти по тази систематика важат при построяването на язовир Хувър и Манхатън проект. 9. Литература • подробен списък на литературата е на разположение на адрес: „http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement“ Каталог: img -> upload img -> Дата на провеждане: 15. 12. 2011 програма img -> Програмата се предлага с тръгване от: софия, пловдив и хасково; габрово, велико търново, казанлък, ст. Загора!!! upload -> Вид и брой ценни книжа: 6 481 960 броя обикновени безналични поименни акции upload -> Отчет за управлението 2 ключови данни 11 баланс 12 отчет за приходите и разходите 14 upload -> Икономически основи на фирмата характеристика на производствения процес същност на производствения процес upload -> Стратегически маркетинг upload -> Обхват на макроикономиката макроикономически проблеми цели и инструменти upload -> Списък на клоновете на “Булбанк” ад, където се приемат поръчки за покупка и за обратно изкупуване на акции upload -> Отчет за приходите и разходите 9 отчет за паричния поток 10 upload -> Утвърждавам: директор: доц д-р инж. Кр. Георгиева Изтегляне 143 Kb. Сподели с приятели:
|