Управление на комуникациите

5. Управление на комуникациите

Управлението на комуникациите е функция на мениджмънта, чрез която се формира среда за управление на знанието, регулират се взаимоотношенията между хората в организацията и между нея и външната среда, приспособява се организационната политика към вътрешните и външните промени. Управлението на комуникациите може да се разглежда и като свързващ процес при изпълнение на дейностите по управление на човешките ресурси. Знанията и уменията на мениджърите в тази област помагат за наблюдаване на чувствата, мненията и поведението на персонала като цяло и на всеки човек поотделно. Тези наблюдения се използват при реализиране на ефективен лидерски стил, при управление на кризите и промените, при сформиране и мотивиране на екипите и т.н. Уменията за съставяне и реализиране на комуникационна програма гарантират адаптивност към външните условия и целят поддържане на положителен имидж. Поради комплексния характер на проблема въпросите за комуникацията се третират от различна гледна точка: като част от маркетинговата стратегия, като процес в управлението на човешките ресурси, като елемент от лидерството и т.н.

Мотивирането е въздействие върху поведението на даден индивид, а процесът на мотивация – състояние на стремеж към постигане на цел, която е обща с тази на фирмата.

Факторите, които оказват влияние върху поведението на отделния индивид на работното му място се свързват предимно с работната среда, съдържанието на самата работа, характера на взаимоотношенията в процеса на работа и стила на управление.

Съществено значение за осъществяване на добър стил на управление има умението на мениджъра да комуникира с подчинените му. Той трябва да умее да мотивира труда им, като промени нагласата им от състоянието “аз трябва” в състояние “аз искам”. Това е гаранция, че изпълнителят е мотивиран да изпълнява възложените му задачи и осъзнава отговорността си при изпълнение целите на организацията. Тук е мястото на мениджъра като убеждаващ. Не трябва обаче да се забравя, че при убеждаването на изпълнителите съществуват две съществени заплахи:

• 
  Подценяване на служителя - pодценяването на служителя, недооценяване способността на служителя да различава правилната от неправилна аргументация на мениджъра, като по-този начин се създава възможност служителят да не приеме взетото решение или неправилното представяне на взетото решение и на базата на това - неправилна собствена оценка на служителя на последствията от изпълнението на това решение за самия него.
  
• 
  Надценяване на собствените сили на мениджъра - не се отчитат интересите, потребностите и възможностите на служителя при вземане на решението;  не се използват ясни факти и аргументи за убеждаване на служителя в правилността на решението;  не се спазват социално-психологичните принципи при реализиране на промените в организацията
  

Някои служители са много силни личности и предизвикват страх у мениджъра, което води до конфронтация и негативни взаимоотношения. В тези случаи мениджърът трябва да умее да проведе комуникацията с такива служители по начин, по който да покаже, че познава фактите, има стабилни аргументи и в крайна сметка докаже, че неговото решение е правилно, въпреки съпротивата на служителя. В такива случаи се провежда, така наречения разговор на масата под “прав ъгъл”.

Мениджърът трябва да е търпелив при провеждане на комуникация със служителя. Назидателните изказвания от типа “ние срещу теб” и “ти си проблема” винаги водят до негативни нагласи, демотивация и създаване на дистанция, а не на връзка между служител и мениджър. Възможността за въздействие в случая е като се посочат последствията за самия служител от действията му.

Значение за мотивирането чрез комуникация има и продължителността на времето, отделено от ръководителя за провеждане на комуникацията. Той не трябва да търси прибързани резултати, а търпеливо и внимателно да изслушва мнението на служителя, като намира съответния подход да го убеди в правотата на взетото решение. В случай, че мениджъра проявява интерес към мнението на служителя, той ще бъде мотивиран да изпълни решението.

По своя смисъл формата “ние” показва обвързаност и хармония, но в случаите, когато мениджърът я използва прекалено често и не на място, тя може да предизвика усещане у служителя, че е манипулиран. За да се избегне това, мениджърът трябва да съумее да комуникира със служителя, показвайки в процеса на комуникация, че :

• 
  проявява интерес към мнението на служителя;  
  
• 
  има желание за дискусия с него;
  
• 
  има нагласа за приемане на общи изводи, заключения и решения от проведената дискусия;
  
• 
  демонстрира съпричастност чрез търсене на общи пътища за изход от положението.
  

го мотивира да насочи интересите си към решаването на проблема. Чрез вербални и невербални действия мениджърът трябва да подчертава важността на проблема и да създава обстановка на обвързаност между мнението на служителя и начина за решаване на проблема.

Особено значение за мотивацията на някои служители има и подкрепата и съдействието в определени ситуации от страна на мениджъра. Усещането за подкрепа играе много силна мотивираща роля при новопостъпили служители или при необходимост от справяне с нова, непозната работа.

В определени случаи, когато трябва да се коригира поведението на даден служител, мениджърът трябва да проведе с него насърчаващ разговор. Много важно за положителния ефект от този разговор е, служителят да разбере, че има интерес към неговата личност, към неговите проблеми, че мениджърът му предлага начини за промяна, които са необходими и приемливи и за двете страна. По този начин служителят може да бъде стимулиран да се промени и да използва способностите и възможностите си за постигане на общата цел на организацията.

В таблицата представям различните възможности за мотивиране чрез комуникация със служителите:

Тип комуникация	Отрицателно влияние	Метод за правилна комуникация
Пристрастие	Води до прибързани изводи от страна на мениджъра за служителя	1. Съпреживяване потребностите на служителя. 2. Съобразяване с мнението на служителя
Страх от служителя	Води до конфронтация със служителя и несигурност у мениджъра	1. Добро аргументиране при разговор 2. Познаване на фактите 3. Умело провеждане на разговора 4. Разговор под “прав ъгъл”
“Ти си проблемът”	Създава се дистанция, а не връзка между мениджър и служител	Посочване на конкретни пропуски и посочване на последствията от тях за служителя
Прибързани резултати	Даване на прибързани оценки без изслушване на служителя	1. Отделяне на достатъчно време за задълбочен разговор 2. Внимателно изслушване на служителя 3. Проява на интерес и съпричастие.
Постоянно “ние”	При неправилно и неуместно използване на формата”ние” служителят има усещането, че е манипулиран	1. Търсене на дискусия и съдействие от служителя. 2. Аргументиране чрез практически примери с еднаква стойност и за служителя и за мениджъра. 3. Съвместно извеждане на заключения. 4. Изразяване на съчувствие и съпричастност. 5. Съвместно вземане на решения – демонстрирано доверие.
“Внимание, това не е толкова важно…”	Незаинтересованост на служителя от проблема и липса на мотивация за решаването му	1. Поведение на мениджъра, съответстващо на важността на решавания проблем. 2. Вербална и невербална комуника-ция със служителя за убеждаването му във важността на проблема
Подкрепа и съдействие	Липсата на подкрепа и съдействие от страна на мениджъра води до несигурност и демотивация	Пряко направляване и съдействане на подчинения
Насърчаващ разговор	Налага се при необходимост от коригиране на поведението на служител и може да има положите-лен мотивиращ ефект само създаване на убеждение, че промяната е наложителна.	1. Интерес към личността на служителя. 2. Разговорът е приятелски. 3. Съвместни действия с одобрението на служителя и мениджъра.

Считам, че ако мениджърите познават правилата за комуникация и се съобразяват с тях в процеса на работа, то подчинените им ще имат възможност да се почувстват значими

за организацията, да получат оценка и удовлетворение от полагания труд, което ще доведе до повишаване на мотивацията им, а оттам и до повишаване ефективността от работата в организацията.(3)
7. Бюджетиране в мениджмънта

Финансовото управление е съществен елемент на микроикономическата стопанска дейност, важен фактор за реализиране на поставените цели и главно условие за повишаване авторитета на фирмата на финансовите и капиталовите пазари. То е процес на използване на финансовите методи и форми при осъществяването на различните дейности от цялостния живот на фирмата, като се започне от снабдяването на производството с необходимите краткосрочни и дългосрочни активи и се стигне до паричните постъпления.

В световния бизнес мениджърите прилагат различни инструменти при формирането и реализирането на фирмената стратегия и тактика. Важно е мястото на бюджетирането на бизнеса чрез инструментите на бюджета. Те се налагат в бизнеса по няколко причини. Чрез тях мениджърите търсят възможности, решения, варианти за оцеляване на фирмата.

1. Разработване на предварителен план за постигане на очаквани приходи и разходи, както и на определен финансов резултат;

2. Формиране на критерии за упражняване на бюджетен контрол върху извършваните операции по всички направления от дейността на предприятието.

Първата цел е свързана с възприемане и нагласа към определена финансова организация на дейност. Така финансовият план мотивира изпълнението на втората главна цел на бюджетен контрол, който от своя страна се изразява в текущо следене на планираните финансови показатели, които се сравняват с постигнатите фактически резултати текущо през годината. Те дават предимства в изграждането на обратна връзка за установяване на възможни отклонения от планираните показатели и извършването на корекционни въздействия. Важна функция на бюджетния контрол е установяването на причините за възникналите отклонения, за да се намерят ефективни способи за тяхното отстраняване. (4)

Успехът на всяка една организация /фирма/ се дължи на ефективното управление. Има различни гледни точки по отношение на мендижмънта.

Наличието на информация и умението да се използва по подходящия начин могат да помогнат за достигане по-високо ниво на компетентност.

Преобладаващата част от изброените качества до сега на мениджъра са плод на житейски и професионален опит. В този смисъл ролята на опита има голямо значение за усъвършенстването, но не е безпогрешно средство. В океана от информация се нуждаем също и от други източници (книги). Те ни помагат да тълкуваме опита, да се учим от грешките и да използваме натрупания опит още по-добре в бъдещата си работа.

Може да се посочат някои общи характеристики като например:

• 
  Желание да се работи упорито;
  
• 
  Решителност и настойчивост;
  
• 
  Желание да се поемат рискове;
  
• 
  Способност да се вдъхва ентусиазъм;
  
• 
  Издръжливост.
  

Единственият строг метод, който ни дава възможност да проверим мнението спрямо реалността, се основава на ясното съзнание, че мненията са винаги първи. Тоест започваме с хипотези. А при взимането на решение, както и в науката, те са само отправна

точка. Не подлежат на оспорване; проверяват се, за да се установи кои заслужават сериозно внимание и кои се обезсмислят при първия тест за евентуално приложение.

Ефективният ръководител задава въпроси към подчинените си, като по този начин разбира тяхната гледна точка. Един от тези въпроси може да бъде: “Какви факти са необходими, за да се защити това мнение?”. В този случай хората дали това мнение са задължени да поемат отговорност за предполагаемите резултати, които следва да се търсят.

Често когато се анализира, как е взето дадено добро решение се оказва, че доста работа и мисловни усилия са били вложени за откриване на точния способ за измерване и оценка.