Мисия на мениджъра по отношение на контрола

10. Мисия на мениджъра по отношение на контрола

Контролирането от страна на мениджъра организира и съпътства процеса на управление при определянето на цели, планирането и контролинга, и по този начин той носи отговорност заедно с управленския екип за достигането на поставените цели.

Мисията на мениджъра по отношение на контрола означава следното:

• 
  Мениджърите се грижат за прозрачност на стратегията, икономическите резултати, финансите и процесите и по този начин допринасят за по-добра икономическа ефективност.
  
• 
  Мениджърите координират вторичните цели и планове и организират система за отчитане, ориентирана към бъдещето и обхващаща предприятието като цяло.
  
• 
  Мениджърите моделират и организират управленския процес на определяне на цели, планиране и контролинг така, че всеки отговорен за вземането на решения да може да действа в съответствие с поставените цели.
  
• 
  Мениджърите осигуряват необходимите данни и информация.
  
• 
  Мениджърите разработват и поддържат контролинг-системи.
  

Мениджъра трябва да подтиква и стимулира работниците, за да бъдат използвани напълно техните възможности. Голямо внимание оказва и видът на стопанската дейност. Всеки мениджър трябва да се запита - има ли достатъчно свобода във фирмата, за да могат хората да вършат работата си най - добре. Има четири главни съставни части в една компания - капитал, съоръжения, материали и хора. Единствената съставна част, която дава възможност на мениджъра за гъвкавост, това са хората. И тъкмо те са единствената съставна част, която не е използвана напълно. Хората /персонала/ могат да издигнат компанията над останалите компании, ако бъдат умело насърчавани и се използва потенциалът им. Но твърде често мениджърите гледат на работниците като на безлична работна единица. Във всеки индивид има една насърчителна искра и най - важното е тя да се намери. Мениджмънта вкючва ръководенето и повлияването на дейностите на другите индивиди. Всеки мениджър трябва да има влияние върху поведението на другите. Постигането на ръководителска позиция е сложен и важен процес. Той изисква от ръководителя търпение, познания по психология, сомоконтрол и сдържано социално поведение.

Мениджмънта е свързан със способността за поемане на рискове, за вдъхновяване и убеждаване и най-вече с отговорността към тях. Той е насочено пряко към хората. На думи звучи като че ли лесно, но в практиката нещата са далеч по-сложни и неясни.



По дисциплината: Организация и технология на управлението
Тема: Организация на личния труд на мениджъра

1. 
   Увод
   

Управлението на съвместни дейности на повече от двама души има история на развитие, датираща от векове. Още в дълбока древност, когато хората са започнали да се събират на групи, те са се опитвали да организират дейността си така, че да постигнат някаква ефективност. И още нещо, възникването на мениджмънта като практика значително изпреварва във времето възникването му като теория и като дисциплина на научното познание. Обобщените изводи от тези “бегли щрихи” можем да твърдим че: мениджмънтът е феномен на 20-ти век, в годините след Втората световна война мениджмънтът се превръща в една нова социална функция и днес без него не може никоя социална организация. Еволюцията в теорията и практиката на мениджмънта през 20-ти век, следователно е достатъчна база за разбирането на този феномен,превърнал се днес в систематична научна област и предизвикателна професия.

2. 
   Изложение
   

Във всяка организация съществуват различни видове мениджъри, натоварени с управлението на различни звена и сектори, и притежаващи различни права и отговор – ности. Тук ще съсредоточим вниманието върху два основни критерия за разграничава- не на мениджърите: равнища на мениджмънта и характер на дейността на мениджъра.

Както е известно, съществуват три основни равнища на мениджмънт, като основен фактор за тяхното разграничаване е времевият хоризонт при планирането, който се простира от дългосрочното планиране, характерно за висшият мениджмънт, до краткосрочното и ежедневно планиране на ниските равнища:

• 
  Стратегически мениджмънт – главен изпълнителен директор, борд на директорите и т.н.
  
• 
  Тактически мениджмънт – мениджъри на отдели или департаменти, мениджъри по персонала, мениджър по продажбите и т.н.
  
• 
  Оперативен мениджмънт – мениджър със средно образование или еквивалентна подготовка, отговорник на група, администратор и т.н.
  

Мениджърите от висшето равнище (топ мениджмънт) отговарят за взаимодействието с представителите на външното обкръжение за установяване целите и стратегиите на организацията, нейните планове, общата оперативна политика.

Мениджърите от средното равнище привеждат в изпълнение стратегията и политиката, осъществяват плановете и прекия контрол върху мениджърите от по-ниското равнище.

Мениджърите от низовото управленско равнище координират работата на хора, които не са мениджъри, и се отчитат пред един мениджър.

Характерът на дейността на мениджърите е друг удобен критерии за класифицирането им. Става въпрос за това, дали те директно участват в производствено - стопанския процес на организацията или подпомагат организацията за постигането на целите и. Според този критерий мениджърите се делят на линейни и обслужващи.

Мениджърът на производството е един типичен линеен мениджър, тъй като той свързва всички мениджъри по линията на производството с висшето ръководство на организа – цията и пряко отговаря за целите на производството.

1. 
   ФУНКЦИИ НА МЕНИДЖЪРА
   

1. 
   Планиране – включва интерпретиране на стратегическите цели и задачи
   

• 
  Да планира работата на подчинените си, да разработва времеви графици за изпълнението на поставените задачи и да интерпретира в рамките на своите правомощия плановете, създадени на по-високо равнище;
  
• 
  Да разработва проектобюджет или план-сметки и да извършва необходимите корекции в тях при поискване или нареждане;
  
• 
  Да предвижда потребностите от персонал, финансови и материални ресурси и т.н. с оглед изпълнението на текущите задачи, посрещането на очаквани или застраховане срещу непредвидени промени в бъдеще и своевременно да информира по-висшестоящите, ако окончателното решение зависи от тях;
  
• 
  Да взема решения в рамките на своята компетентност за решаването на определените задачи или възникнали проблеми;
  
• 
  Да следва стратегията, политиката и плановете на фирмата и да осигурява тяхното изпълнение на оперативно равнище;
  
• 
  Да се консултира с подчинените, с хора от основния персонал на фирмата и с други мениджъри относно бъдещите потребности на фирмата и начините за тяхното задоволяване, както и при текущото изпълнение на задачите.
  

2. 
   Организация и координация – определят се необходимите за извършване
   

• 
  Да участва в рамките на своите правомощия при подбора или в набирането на персонал за попълването на свободните работни места или при разширяване на дейността на звеното или отдела;
  
• 
  Да координира изпълнението на задачите по такъв начин, че индивидуалните резултати от работата на всеки един от подчинените да довеждат до повишаване ефективността на екипа като цяло;
  
• 
  Да осигурява, заявява и разпределя необходимите за пряката работа ресурси по такъв начин, че да осигурява ритмичност в доставките, производството, обслужването и т. н.;
  
• 
  Да решава проблеми на работния микроклимат с цел подчинените да получат възможност за изява и развитие;
  
• 
  Да осигурява определянето и ясното разбиране на длъжностите и задачите от подчинените.
  

3. 
   Мотивация и ръководство – създават се адекватни стимули у мениджъра
   

• 
  Да разяснява на подчинените изискванията към поставените задачи и тяхната роля в предстоящата работа;
  
• 
  Да прави необходимият инструктаж за работа (в някои случаи той е задължителен);
  
• 
  Да разяснява на подчинените провежданата от фирмата политика и нарежданията, поставени от висшестоящите в управлението;
  
• 
  Да подпомага, съветва или разговаря с подчинените при поява на проблеми или нужди, свързани с работата;
  
• 
  Да се намира в непрекъснат активен контакт с подчинените.
  
  4. 
     Контрол – процес, по време на който постигнатите резултати се сравняват
     

• 
  Да оценява извършената от подчинените работа;
  
• 
  Да създава стандарти или критерии за работата на групата и да налага съответните такива в интерес на работата;
  
• 
  Да проверява работата на подчинените в съответствие с приетите критерии;
  
• 
  Да поддържа дисциплината на необходимото равнище и при нужда да приема адекватни дисциплинирани действия в рамките на правомощията си;
  
• 
  Да поддържа ефективна обратна връзка с подчинените за хода на изпълнението на задачите и възникващите проблеми;
  
• 
  Да поддържа производствените разходи в рамките на утвърдения бюджет, а при възникване на непредвидени допълнителни разходи своевременно да уведомява по-високите равнища на управление;
  
• 
  Да води точно и да съхранява изискваната документация, да изготвя доклади и отчети и при нужда да предоставя информация на други групи или екипи, ако е необходимо координиране на действията;
  
• 
  Да налага и следи за спазването на изискванията за охрана и безопасност на труда.
  

2. 
   МЕНИДЖЪРСКИ УМЕНИЯ
   

• 
  Техническите умения включват способността да се познават и да могат да се използват средствата, техниките, инструментите и процедурите за изпълнението на дадена работа.
  
• 
  Хуманитарните умения се отнасят до възможността да се подберат, направляват и ръководят хората, както индивидуално, така и групово. За да бъде ефективен, въпросният групов технолог трябва да знае квалификацията на другите технолози, за да подбере правилно членовете на групата. Той трябва също да знае какво мотивира тези технолози, как да структурира отношенията и информационните връзки, каква насока да даде, за да свърши добре работата.
  
• 
  Концептуалните умения са свързани със способността да се види цялостната картина на организацията, как различните и страни си взаимодействат, как промяната в една нейна част може да доведе до промяна в другите и части.
  

Хуманитарните умения са с много висока важност и за трите равнища на мениджмънта, защото в крайна сметка всеки мениджър върши голяма част от работата си с помощта на другите хора. Разбира се, броят на хората, с които мениджърът взаимодейства е най- голям на низовото и най-малък на висшето равнище.

3. 
   МЕНИДЖЪРСКИ РОЛИ
   

1. 
   Личностни
   

2. 
   Информационни
   

Като наблюдател (контролиращ) мениджърът непрекъснато внимателно проверява околната среда за информация, като задава въпроси при контактите си в ролята на връзка и при контактите си с подчинените. Така от личните си вербални контакти той получава частична информация, много често под формата на слухове или намеци.

В ролята си на разпространител, мениджърът предава част от “привилегированата” информация пряко на подчинените си, които в противен случай няма да имат достъп до нея. Когато самите подчинени нямат удобен контакт помежду си, мениджърът може да предава информацията от единия подчинен на другия.

В ролята си на говорител, мениджърът изпраща определена информация на хора извън подразделението. Президентът на организацията произнася реч, за да лобира за каузата и, началникът на производството пък, препоръчва модификация на продукта пред клиент. Освен това, като говорител, всеки мениджър трябва да информира и с това да удовлетворява влиятелните лица, които контролират организацията или нейно под – разделение. За началник на цех, например, това може да означава да държи ръководителят на завода информиран за работата в цеха.

3. 
   Свързани с вземането на решения
   

Като предприемач мениджърът се стреми да усъвършенства организацията (звеното), да я адаптира към променящите се условия на околната среда.

Докато предприемаческата роля описва мениджъра като доброволен инициатор на промяната, ролята му на разпоредител го описва като човек, който е принуден да реаги-ра на напрежения. Натискът на ситуацията е твърде силен, за да го пренебрегне, тъй че мениджърът трябва да действа. Смущенията в работата се появяват не само защото слабите мениджъри пренебрегват ситуациите докато накрая стигнат до криза, но и за това, че и добрите не могат да предвидят всички последствия, които предприемат.

Третата роля по вземане на решения е разпределител на ресурси. Мениджърът е длъжен да реши “кой какво ще вземе”. Може би най-важният ресурс, който разпределят ръководителите е собственото им време. Освен това, мениджърът е натоварен още и с изграждането на организационната структура – на онзи модел на официалните взаимо-връзки, който определя как трябва да бъде разпределена и координирана работата. Пак като разпределител на ресурсите мениджърът утвърждава важните решения на органи-зацията, за да започне изпълнението им. Като използва това си право, той гарантира взаимната обвързаност на решенията. Това му право подпомага иначе накъсания процес по вземане на решения и “разфокусираната” стратегия. Съществуват множество интересни особености, когато мениджърът утвърждава решения, взети от другиго. Едно от най-важните обстоятелства, които се наблюдават, е честата практика, при разреша – ване на проблема с утвърждаването на проекта за решение да се избира лицето вместо предложението. Това ще рече, че мениджърът утвърждава проекти, предложени от хора на чието мнение се доверява.

Последната роля на мениджъра по вземане на решения е ролята му на посредник. Мениджърите изразходват значително време за преговори. Тези преговори са интегрална част от работата на мениджъра, тъй като само той има официална власт да ангажира ресурсите на организацията в “реално време” и информацията от “нервния център”, която е необходима при важни преговори.

Вече би трябвало да е ясно, че тези десет роли не могат лесно да се обособяват една от друга, че те образуват интегрирано цяло. Нито една от ролите не може да бъде извадена и работата да си остане незасегната. Например, на мениджър без контактите на връзка, няма да му достигне външна информация. В резултат на това, този мениджър нито може да разпространи информацията, от която се нуждаят служителите, нито би могъл да взема решения, които адекватно отразяват външните условия. В контекста на изложеното по-горе, че десетте роли образуват “интегрирано цяло” и изискват важни управленски умения, би трябвало да добавим още нещо. Това, че мениджърът е “велик практик”² . Тази “особена роля” стои в основата и интегрира всичките десет роли, описани от Минцбърг. Аналогията с “великия практик” е взаимст-вана от медицинския свят и се свежда до това, че мениджърът в тази му роля е първият “приемник” на проблемите. Каквато и роля да си избере, той трябва да се занимава с проблемите най-напред, да реши дали нещо наистина е проблем и ако е, какъв вид проблем е. С други думи той трябва:

• 
  Да установи симптомите в ситуацията;
  
• 
  Да постави диагноза на заболяването (или да разкрие причините за проблема);
  
• 
  Да реши как може да се лекува;
  
• 
  Да започне и проведе лечението.
  

3. 
   РАЦИОНАЛНО ИЗПОЛЗВАНЕ НА ВРЕМЕТО НА РЪКОВОДИТЕЛЯ
   

При всичките им условности обаче, изследванията на структурата на работното време на мениджърите водят до някои важни изводи:

Първо, висшият мениджмънт използва най-голяма част от времето си за планиране (средно 35 %) и промени (средно 20 %) и най-малка част от времето си за ръководство и контрол (средно 10 %).

Второ, при мениджърите от средното равнище по-голяма част от времето се използва за организиране (средно 25 %) и ръководство (средно 40 %), тъй като тези мениджъри отговарят преди всичко за осъществяване стратегиите и плановете на висшия управленски състав.

Трето, мениджърите от низовото равнище са заети най вече с ръководство (55 %) и контрол (средно 20 %) и най-малко с промени (5 %) и планиране (средно 10 %).

Съществуват и други важни данни за структурата на работното време на мениджърите, отразяващи не само равнищата, но и характера на дейността. Всички те показват, че естественият процес на движение на кариерата от низовото, през средното, към висшето равнище и важно условие за постепенно натрупване на опит във всички функции, за придобиване на умения, необходими за високоефективна работа.

3. 
   Заключение
   

• 
  Ниво на анализ – в разгърнатия и вариант оценката на работата на мениджъра започва от отделния изпълнител, преминава през групата и организацията и стига до онези, които ще използват изделията и услугите на организацията, както и до обществото като цяло;
  
• 
  Критерии за оценка – проблемът от множеството възможни критерии да бъде направен подбор, който да позволи да се оцени дейността от към главните и страни и равнища;
  
• 
  Измерители на дейността – става въпрос да се намери най-подходящата комбинация между количествени (обем, продажби, пазарен дял и др.) и субективни или качествени (удовлетвореност, съпричастност и др.) измерители;
  
• 
  Цели – дали дейността е насочена към поддържане на сегашното състояние и равнище, към постигане на някаква количествена промяна в него, или към нововъведения;
  
• 
  Срокове – става въпрос за това в какви времеви отрязъци трябва да се реализират целите и как да се съгласуват във времето.
  

Трето, ефективната работа на мениджъра изисква поне три групи умения. Всяка от тези групи има различно значение за различните равнища на мениджмънта и различна степен на трудност при усвояването им.

Четвърто, мениджърите на всички равнища изпълняват три групи и общо десет различни, но тясно свързани роли.

Пето, мениджърите на различните равнища и в различните области на организацията се различават по времето, което отделят за различните функции, по характера и структурата на необходимите умения, по съдържанието и структурата на изпълняваните роли.

Многообразието на задачите, ситуациите и проблемите, които се появяват при контактите на мениджъра с подчинените и обществото като цяло, са основният източник на предизвикателство към способностите на мениджъра. Основните принципи при изграждането на взаимоотношенията на мениджъра в рамките на фирмата са обективност, внимание към подчинените, уважаване на чуждото и отстояване на собственото мнение, преценка на всяко действие от позицията на фирмените интереси.

ПРАКТИЧЕСКА ЧАСТ

Фирма “Бодилайн” е производител на фитнес уреди и аксесоари. Фирмата има добро местоположение, защото в съседство има фирми, които помагат за привличането на клиенти. “Бодилайн” е голямо предприятие, тъй като е монополист в региона. Тя е снабдител на много фитнес салони и магазини, както в региона така и в цялата страна. Освен това се занимава и със спонсорство на спортни клубове, което и дава много голямо предимство на пазара. Фирма “Бодилайн” се налага на пазара вече осем години с много голям успех. Преди повече от десет години тази сфера на дейност преминава през лек упадък, но в момента процъфтява все повече и повече.

Фирмата се конкурира и с много сериозни конкуренти, но пробива с бързи темпове защото притежава силни страни: тя е законно учредена и регистрирана и е спечелила доверието на всички големи доставчици.

Мениджърът на фирмата притежава лидерски качества Неговият стил на ръководство е демократически:

• 
  Защото делегира права твърде много;
  
• 
  Напълно се информира за състоянието на фирмата като цяло;
  
• 
  Съобразява се с колективните форми по вземане на решения.
  

Мениджърът трябва :

• 
  Да работи нито в интерес на подчинените, нито в интерес на висшестоящите, нито в свой собствен, а в интерес на фирмата.
  
• 
  Да притежава умения за работа с хора: контактност, разбиране, способност за сътрудничество.
  
• 
  Да има концептуално мислене, да обхваща цялостното положение на нещата, да има организаторски способности, да може да тълкува политиките и целите на фирмата и да способства за тяхното пренасяне до отделното работно място и не на последно място – да може да предвижда събития и процеси.
  
• 
  Да притежава способността и умението да представя убедително личните си идеи и препоръки за подобряване на работата, да има авторитет пред подчинените.
  
• 
  Да е запознат с научните методи на управление и при нужда да ги прилага, но да бъде и в състояние да разчита на своя опит и интуиция при решаването на критични проблеми.
  
• 
  Да отъждествява работата си с фирмената стратегия и политика, но да не се чувства задължен да приема безгласно становището на другите мениджъри.
  
• 
  Да цени високо ценностната система на другите и тяхното мнение, ако не са в разрез с интересите на фирмата.
  

В условията на малките и най-малките фирми, състоящи се от няколко души персонал, не би могло да се говори за наличието на организационно-мениджърска стратегия в истинския смисъл на думата стратегия, както е например при големите фирми. На практика при първите има покриване на стратегическата цел с личната водеща цел на собственика, а самата “стратегия4 се реализира чрез разбиранията, опита и интуицията на предприемача в конкретните условия на бизнеса. Но при всяка по-значителна смяна на стратегията на фирмата се появяват и нови изисквания към персонала за формата и съдържанието на изпълняваните от него комплексни функции. Или при най-малките фирми е налице, от една страна строго фиксирана стратегия, а от друга гъвкаво променяни дейности, функции и взаимоотношения. Или като ;яло може да се каже, че при МСП има много по-честа и бърза смяна на стратегиите, а оттук и по-честа необходимост от промяна и на техните ОСУ.

Изграждането на организационно-мениджърската стратегия се влияе не само от размера на фирмата, но и от един по-обхватен комплекс от взаимодействащи си и взаимосвързани фактори. Тези фактори са видът на икономическия отрасъл, конкретния бизнес на фирмата, фазата на жизнения цикъл, генералната стратегия (ако съществува такава), производствената система и ресурсните възможности на фирмата. Силно влияещи фактори са и разбиранията на предприемача-мениджър, качеството и ценностите на персонала и др., като някои от изброените дотук имат относително постоянен характер, а други са характерни със своята динамичност. Именно тя определя и необходимостта от осъвременяване на организационно-мениджърската стратегия. Особено полезен в изясняването на проблемите по актуализацията на стратегията е моделът на Лари Грайнер, който представя измененията, протичащи по фазите на жизнения цикъл на фирмата.

В началото на своето създаване фирмата има преобладаващо неформални характеристики в процеса на своята дейност. Това се отнася, както до изпълняваните функции и длъжности, така и до организационната структура, която не е с ясно очертани нива, йерархични власти, писани правила и процедури. Основно на този етап се залага на мотивацията и творчеството на хората, на опита, интуицията и най-вече на метода на “пробите и грешките”.

С растежа на фирмата този доминиращ до момента стил на ръководство и организация изпада в криза. На мястото на досегашната импровизация се въвеждат известни правила и стандарти, които да позволяват следването на една стратегическа цел и организационното й осигуряване. Появява се и известно преотстъпване на някои от досега изпълняваните от предприемача-собственик управленски функции. Проблемът е осъществен, тъй като много от собствениците на малки фирми не желаят да предоставят на други част от властта си, функциите и информацията, необходима за тяхното изпълнение. Като резултат от подобен консерватизъм и недоверие много чест такива фирми не само западат, но и банкрутират.

Когато растежът на фирмата е с вече утвърдена линия на действие, се появява ново несъответствие между желаното и установилото се състояние. Появяват се нужди от по-ясни правила за поведение и процедури за изпълнение, тъй като се увеличава масата на продуктите на пазара, които трябва да имат едни и същи характеристики. Налице са и конфликти между старите и ново привлечените служители, като същевременно с това на този етап в повечето случаи собственикът започва отново да централизира дейността в себе си, поради чувството за загуба на власт и контрол.

Четвъртата фаза или фазата на зрялост означава същевременно и фаза на бюрократизирана организационна структура и управление по писани правила. След периода на стабилни продажби и печалби настъпва период на изчерпване на жизнения цикъл на продукта, при която започва силно спадане на продажбите и печалбите. Същевременно силно формализираната структура продължава да работи поради набраната инерция, но в несъответствие с новите условия, тъй като формализацията не позволява развитие на иновационния процес и отчитане на бързи пазарни промени. При това положение, ако ръководството е взело решение за смяна на продукта или пазара, то тази структура започва да играе задържащо въздействие и затова тя трябва да бъде променена и да се основе не само на установени правила и процедури, но и мотивацията и сътрудничеството между ръководителите и персонала.

Последната пета фаза в зависимост от конкретния случай може да бъде запазване на постигнатите резултати, нов ръст или банкрут.

Казаното дотук не означава, че всички фирми задължително минават през всички фази. Една част от тях правят “опит за летене” и най-често приключват полета си между първата и втора фаза, а друга част, която е много малка сама по себе си може да премине и през петте фази – някои многократно, като някои от тях реализират и множество предприемачески събития, превръщайки се вече в много големи и доминиращи фирми.

Различните организационно-мениджърски стратегии предполагат различни организационни форми на управление, представени най-напред от организационните структури на управление. Конкретната ОСУ е предназначена да разпредели персонално задачите и функциите между персонала. Второ, чрез нея се показват отношенията на съподчинение и трето – структурата указва каналите на комуникации между фирмения персонал.

Процесът на изграждане на ОСУ се нарича структуриране. То е подчинено на основните решения, залегнали в организационно-мениджърската стратегия. Първото от тях се отнася до обема на дейността и съответно работните места. То определя какви работи ще се изпълняват в една фирма и как те ще бъдат разпределени между сътрудниците. Второто решение е за групирането на работните места или за обособяването на отделни звена, отдели и направления. Третото решение определя мащаба на управляемост или какъв ще е броят на подчинените на един ръководител в едно звено. Последното четвърто решение е относно делегирането на права и отговорности. Това означава установяването на ограничена свобода във вземането на решения от подчинените.

Когато се анализират ОСУ се вижда, че се е утвърдил т.н. класически подход на управление. Типовете ОСУ, разграничавани при този подход са линейна, функционална и линейно-функционална структура.

При линейната, подчинените имат само един ръководител, като всяко звено на управление има пълна власт, но относително неголеми възможности за решаване на функционални въпроси от отделните управленски области. Функционалната структура пък се основава на разделението на труда в управленския апарат, като всеки ръководител има право да се разпорежда по въпросите, включени в компетенцията на неговата длъжност. При линейно-функционалната ОСУ, която е съчетание между горните две, функционалните ръководители загубват правата да вземат решения и да ръководят подразделенията под тях и на практика служат като помощници при изработването на решения на подчинените им звена.

Плюсовете на линейната структура са в единоначалието, а на функционалната в осигуряването на компетентни съвети в отделни управленски области. Минусите им обаче са:при линейната характерният дълъг път на вземане на решения, а при функционалната – дублирането на нареждания. Линейно-функционалната структура обединява в голяма степен предимствата на линейната и функционалната структура и преодолява техните недостатъци. Заедно с това тя е подходяща за действие в стабилна външна среда и за масово производство, но е пък твърде неподходяща за бързи пазарни промени, внедряване на иновации, както и за мотивация на персонала.

Съществува и матрична структура, която се характеризира с хоризонталният си или матричен вид. Основното в нея е създаването на проектни групи, като специалистите в тези групи се привличат от съответните функционални отдели. Ръководителите на проекти са подчинени направо на директора или на главния мениджър и имат еднакъв статут с този на ръководителите на функционалните звена. Специалистите в проектните групи пък са подчинени на проектните, и на функционалните си ръководители, но само до момента, в който се работи по проекта.

При МСП като цяло е характерно, че нивата на управление са малко, информацията в повечето от случаите обменя неофициално и ОСУ като цяло са т.н “плоски” структури. Докато при растящите фирми поради по-голямата си чувствителност към промените във външната среда и честите промени в управлението е интересен процесът на преструктуриране, който може да се онагледи чрез представяне развитието на една линейна структура и преминаването в други типове структури.

На етапа стартиране, а и по-нататък, при условие че фирмата не се разраства и запази като микропредприятие, собственикът-мениджър изпълнява всички функции на управлението. С разширяването на дейността обаче възниква необходимостта от наемането на специалисти по финансите и маркетинга, имащи по-скоро помощни, отколкото управленски функции. Така се поставя началото на една линейна структура с тенденция тя да прерасне в друг вид в зависимост от разширението на фирмената дейност и вида на външната среда.

На един по-следващ етап от фирмения растеж е възможно да се създадат отдели с обособени дейности с нови обслужващи звена. Такава структура, макар запазвайки линейния си характер, е вече функционална и е по-подходяща за средните предприятия. Макар, че не са и редки случаите, когато МСП се преструктурират с цел подобряване на взаимодействието между отделните функционални специалисти и изпълнителските звена или с други думи между самия персонал на фирмата. А наличието на такъв е от голямо значение за нейното функциониране, тъй като наличието на подходящо подготвени кадри в МСП е доказано конкурентно предимство. Особеност на тези фирми е невъзможността им да наемат толкова много специалисти, колкото различни функции има в един бизнес. Това предопределя търсенето и наемането на хора, притежаващи знания и умения, позволяващи знания и умения, позволяващи им по-голяма гъвкавост по отношение на изпълняваните задачи, допълването и заместването един с друг.

Растежът на самия бизнес също е източник на предизвикателства към планирането, подбора и наемането на персонала. Забавянето на увеличението броя на заетите в период на бърз растежа би довело до пренатоварване на останалия персонал, а оттам и до снижаване на тяхната производителност и ефективност. Съществува обаче и другата крайност, когато много фирми назначават стихийно персонала си и в много от случаите губят контрол и координация, както върху него така и върху самата дейност.

Анализът на работните места осигурява база за точно прогнозиране на потребностите от служители и адекватно разпределение на отговорностите и задълженията, както и рационалното определяне на възнагражденията. Самият анализ трябва да осигури следната информация за всяко едно работно място: наименование на работата, отделът или направлението от бизнеса, отношенията на подчинение и описание на задълженията, специфични характеристики на извършваната работа, необходими материали, инструменти и оборудване, квалификация, включително изискванията към образованието, трудовия стаж, физически и психологически характеристики и др.

При необходимост от наемане на служители, било поради растеж или овакантяване на мястото, предприемачът-мениджър има възможност да използва различни източници на работна сила: от самата фирма, от конкурентни фирми и чрез различни външни източници.

Най-добрия начин за запълване на вакантните места е да се използват вътрешните персонални ресурси на фирмата. Този, който е вече запознат със същността на бизнеса, бързо ще се пренастрои за новата длъжност и времето за допълнително обучение ще е минимално, няма да се правят разходи по наемането, а и периодът за запълване на свободното място е кратък. В допълнение служителите могат да препоръчат квалифицирани приятели или свои роднини, като гарантират за тях, но така пък фирмата може да се лиши от притока на нови и свежи идеи, които биха могли да дойдат с назначаването на нов човек, на основата на по-широка селекция.

Чрез привличането на персонала от конкретни фирми, от своя страна едно МСП не само би намерило вече квалифицирани кадри, но чрез тях би се сдобрило и с ценна информация а дейностите на конкурентите, които обикновено са скрити за външни лица. От използваните външни източници за наемане на персонал по-често срещани са: препоръки от работещи във фирмата, бюра по труда, частни фирми, специализирани в подбора на персонал, обявления във вестниците и т.н. Самият процес на подбор на квалифицирани кадри обикновено включва подбор по документи, интервюиране или подбор чрез тестове.

След като фирмата е наела нов служител, той трябва да бъде въведен и запознат с изискванията и условията на неговата работа. Ориентацията включва още представяне на новоназначения служител на неговите колеги и създаване на атмосфера на доверие и увереност в значението на ролята, която новият служител ще има във фирмата. За разлика от ориентацията, обучението продължава през целия период на наемане. За целта се използват различни форми, като една от най-ефективните за условията на МСП е “ротацията” на кадрите периодично на различни работни места. Така най-ефикасно предприемаъчт-мениджър, утвърдил се вече като лидер, мотиватор, добър комуникатор и делегиращ права и развиващ подчинените си може да мотивира последните и да поддържа дългосрочната ефективност на фирмата. Всичко това обаче той може да постигне, ако притежава способностите на добър ръководител, а това означава да съумее да въздейства на хората така, че те да изпълняват задачите си по най-добрия възможен начин.

Фокусът на тази мисъл обаче е мениджърът, а не неговите подчинени. Колкото и болезнено да е, трябва да признаем безспорната истина, че за да има във фирмата качествени служители, определящият фактор е ръководителят и неговото умение да ръководи хора. От него и само от него зависят резултатите. Ако служителите не изпълняват задачите и не работят за постигането на фирмените цели това не означава, че те не могат. Това е показател, че ръководителят не може.

Тази истина в днешно време е изключително актуална, особено за предприемаческите организации, достигнали определен етап от своето развитие. На повечето собственици на бизнес до болка е позната ситуацията, че докато лично следят изпълнението на служителите във фирмата нещата се случват. В момента, в който собственикът е ангажиран с нещо друго, като че ли работата във фирмата спира.

Никой не учи мениджъра на това, как да се справя с хората. Успява да развива дейността на фирмите си на база личните си предприемаческите си качества, но колкото повече успява, толкова повече започва да се нуждаем от хора, на които да прехвърлим изпълнението и контрола на част от задачите. И тогава се изправя пред предизвикателството абсолютно неподготвени да управлява екипи от хора.

Това е едно от наистина сериозните предизвикателства пред ръководителите. Защото хората са различни, непредсказуеми, променящи се и емоционални. Днес в информационното общество, хората не се подчиняват сляпо, имат избор и възможности, и правото да избират. Не са покорни и изпълнителни. Те търсят смисъла, ползата, перспективата и удовлетворението от своята работа. Работата за тях е далеч над обикновено средство за препитание. Тези особености на трудещите се хора в съвременността правят задачата на техните ръководители наистина трудна и предизвикателна. Вече не е достатъчно ръководителят да бъде специалист в определена функционална област. По-важното е да може да ръководи хора, да успява да подбере екип от качествени служители и да ги обедини около една цел. И колкото екипа се разширява и в него се включват все повече хора, всеки със собствена цел и приоритети, задачата става с повишена трудност.

В теорията по мениджмънт, ръководител, който успее да доближи личните цели на служителите до тези на организацията се нарича лидер. Това е едно от най-ценните умения на ръководителите днес, което до голяма степен е обвито в някаква мистерия и загадъчност. Общо приетите схващания са, че лидерът е харизматична личност; лидерът се ражда такъв; или го имаш или не; не се придобива и така нататък. Вярно е, че някои хора се справят с тази роля по-добре и по-лесно от други, но всеки ръководител може да придобие умения да ръководи хора стига да е осъзнал необходимостта от такива умения и да положи необходимите усилия.

Все пак за да накарате някой да свърши нещо, той трябва еднозначно да разбира какво искате от него. В противен случай резултата, който ще получите няма да отговаря на очаквания от вас. Това е едно от най-съществените умения на ръководителя за да не се случва работата да не е свършена, вие да не сте доволен и вашите подчинени да са разочаровани, че въпреки положените усилия от тяхна страна пак не са оценени.

Без това вие сте като с вързани ръце и вероятно ще възлагате задачи на неподходящите хора и няма да получавате очакваните резултати. Добрият ръководител познава хората си, както силните им страни така и слабите, но се съсредоточва върху силните за да използва потенциала им.

Резултатът от такъв подход е, съществен принос на служителя към работата и неговото лично удовлетворение, че се справя все по-добре.

3. Знае ли кои са най-важните неща за всеки човек? В какво вярва? Какви са желанията му? Какви са ценностите и целите му?

НЕ? Тогава се подгответе за изненади, точно когато най-малко очаквате.

Всеки човек е индивид и има собствена програма, която следва. Не забравяйте това! Положете усилия да разберете тези неща, за да можете да насочите хората си към целта, която искате да постигнете.
Това са първите стъпки в превръщането на един ръководител в добър. По този начин можете да направите управлението на хора по-лесно за вас самите. Всичко, което прави един ръководител, за да достигне целите на организацията си изисква ефективен обмен на информация. Ако хората не умеят да обменят информация по между си, те не могат да работят съвместно, както и да формулират цели и съвместно да ги постигат. А ако имаме обучени служители и необучени мениджъри? Ефективно ли ще бъде управлението на компанията? Кой кого ще мотивира? Или демотивира? Как ще реагират служителите, ако шефовете им се крият зад оправданията, че “това не работи в практиката”?

Чуждите компании, които имат сериозни бюджети и традиции, често организират вътрешни семинари, понякога канят топ тренерите си от цял свят, друг път награждават мениджърите си с няколко дни лекции и игри на прекрасен остров. Системата работи вдъхновяващо, защото мотивираните мениджъри създават мотивирани екипи.

Тази добра практика обаче не е масова у нас в момента. Има компании, склонни да инвестират само в обучението на персонала. А не са ли част от човешките ресурси самите мениджъри? Стане ли дума за тяхното обучение, смятат, че това е безсмислено и ненужно. Независимо за какви умения става дума - комуникационни, лидерски или други.

Добрият имидж (и вътрешен, и външен) се постига с добро управление. А доброто управление - с компетентни и мотивирани мениджъри. В този смисъл по-разумна е инвестицията в обучението на мениджърите, отколкото в реклама или PR, без едното да изключва другото.

Ето и няколко примера за отношението на слабо обучени мениджъри към своя персонал:

1. Представете си бързо развиваща се фирма - увеличава и разширява своята дейност, инвестира непрекъснато в производството. Също така, тя работи съзнателно върху изграждането на добър облик - рекламира, провежда PR акции, има собствено лого и мото, което отразява пред заобикалящия я свят специфична фирмена философия. Дотук добре.

Мениджърът в така добре развиващата се фирма, се разкрещява на няколко работника и на няколко пъти ги заплава, че в офиса си има пълна папка с молби на чакащи за работа и обясни как “давал на работниците хляб“. Мениджърът е категоричен, че работниците му не трябва да мислят, а трябва само да работят и ако не си гледат работата така, както трябва, той ще ги изгони.

В последствие този мениджър се оплаква колко трудно намира добър персонал, а също така подробно разяснява политиката на неговата фирма към персонала, заплащане, осигурено хранене и т.н. Според мениджърът, материалните придобивки бяха повече от достатъчни за висока мотивация на служителите му.

Само материалните придобивки ли са достатъчни за персонала?
2. Преди години на една работна среща висш мениджър от чужда компания с много силно присъствие у нас най-спокойно спокойно заяви, че на определени позиции (касиери, сервитьори, бармани, продавачи в магазин и т.н.) има голямо текучество, много често местата се заемали от студенти и учащи се, които оставали на работа няколко месеца или най-много година, но него това не го притеснявало, защото тези длъжности били тип “ниско квалифициран труд”, лесно можело да се намерят заместници, а новият персонал се учел бързо.

След такива думи, човек със сигурност ще остане много изненадан!?! Иска ти се да можеш да го попиташ кой според него е лицето на компанията му пред клиентите - той с хубавия костюм, последен модел служебен автомобил и лаптоп в ръка или точно тези ”ниско квалифицирани“ служители? И какво прави той самият, за да могат този тип служители да мислят и работят за развитието на фирмата, а не просто да “кърпят дупки” в собствения си бюджет.

Тази фирма има голям брой търговски обекти в България и в интерес на истината, когато стартира дейността й по-голяма част от клиентите бяха впечатлени от нивото на обслужване. Днес нивото на обслужване е доста по-ниско от преди. Защо ли?!

Слабите мениджъри не могат да задържат талантливите служители. Азбучна истина е, че хората напускат шефовете, а не компаниите. Така е и в САЩ, и в Унгария, и в България. В неформални мениджъри срещи разказват за епичини битки с висшия мениджмънт на компаниите си, за да ги убедят колко е важно да бъдат обучавани линейните мениджъри и че всъщност без тях не може да има ефективно управление на човешките ресурси.

Ръководството на всяка фирма трябва да обявява всяка една своя програма за развитие със срокове и цели, както и да представя ползите за фирмата и персонала. Очакванията и чувството, че се работи целенасочено за постигането на обявените цели и ползи мотивира хората. Поне част от тези очаквания трябва да се реализират. Това е един непрекъснат процес. Когато целите са реални, постижими и постигани с течение на времето, в хората се създава несъзнателното усещане, че правят нещо значимо, самите те се чувстват значими.

Ако искате успешен екип, инвестирайте в обучението на мениджърите си. Създайте собствена мениджърска екипна култура. Създайте силни мениджъри, които се развиват не просто като личности, а като мениджъри. Като лидери.

Често пъти служителите търпят товара на неуспеха, защото „управлението” разчита на стари успехи, плод на друго време и на други условия. Тук е мястото да се отбележи и че далновидността и превантивността са важни измерения, които зависят от конкретната, родната обстановка на пазара. Добре е да се взема положителното от чуждия опит, но не бива да се пренебрегват собствените традиции.

Във всяка компания хората трябва да знаят позицията си, за знаят с кого работят и какво могат да очакват. Фирмените ценности и позициите могат да се следват само ако са разбираеми, ясни и конкретни. Промяната на хората, като че ли е най-трудната и най-бавната. Освен това, нормално е промяната да среща съпротива. Това е нещо като рефлекс за самосъхранение, за защита от неизвестното. А ако промяната се извършва в условията на несигурност, появява се страхът. Той е резултат от липсата на информация, на конкретни цели, на ясни критерии, на точни методи за постигане на целите.

Ако управлявате процес на промяна във вашата организация, би трябвало да се съобразите и с това, че хората не са еднакви и по различен начин приемат промените – с примирение (правя го, защото така трябва), с отъждествяване (правя го, защото го правя), с вътрешно удовлетворение (правя го, защото си заслужава). Ето защо, нужно е да убедите хората, че това, което правят си струва труда, защото целта е те да приемат промяната като нещо свое, като нещо, в което участват пряко и ще се чувстват удовлетворени от резултата.

Промяната изисква приемственост, тя не й се противопоставя и колкото по близо е една институция до промяната, толкова повече се нуждае от опита и рутината, но в подходящия баланс. За постигането на този баланс е нужна приемственост на базата на партньорство в промяната.

Успешното развитие на всяка компания изисква огромни усилия и то в много насоки. Но за да издържи на конкуренцията и непрестанните предизвикателства, тя трябва да прояви гъвкавост в обновяването и развитието си. Промяната постепенно се превръща в политика и като такава също се видоизменя - от политика на риска към политика на бъдещето.
Провалите на топ-мениджърите са следствие на четири поведенчески синдрома:

• 
  Погрешни представи за бизнеса.
  
• 
  Пагубни нагласи, които консервират погрешните представи за бизнеса.
  
• 
  Игнориране на жизнено важна информация.
  
• 
  Лични възприятия.