Мотивационните възможности за стимулиране на държавния служител в община Благоевград



страница2/4
Дата11.01.2018
Размер0.68 Mb.
#43719
1   2   3   4

Способност





Възникване и осъзнаване на потребности


1.

Търсене и избор на мотивирани поведения за удовлетворяване на потребности


2.

Целево поведение или реално усилие

3.





Преценка на ефективността


4.

Награди или наказания


5.

Преоценка на потребностите


6.





Удовлетвореност



фиг.1 Основен модел на мотивация
Този модел (фиг.1) представя мотивацията като многостепенен процес. Първо, появата на дадена потребност създава напрежение (или неравновесие) у индивида, което той ще се опита да намали посредством поведението си. Второ, индивидът ще търси и ще избере конкретно поведение или стратегия, за да задоволи тази потребност. Трето, в резултат на това се поражда целево поведение или действителната дейност. Между избора на поведение и реалното поведение се намесва важна индивидуална характеристика – способността. Това е така, защото индивидите могат да не притежават необходимата основа (например умения, опит или знания), за да задоволят съответната потребност (например човек, който иска да стане президент на голяма организация, преди да е навършил 25 години). Четвърто, извършва се преценка на дейността на индивида от самия индивид или от друго лице. Пето, в зависимост от равнището на дейността, да се дават награди или наказания. И накрая, индивидът преценява степента, в която избраното поведение е удовлетворило първоначалната потребност. Ако този мотивационен цикъл е удовлетворил потребността, съществува състояние на равновесие и удовлетвореност. Ако потребността е останала незадоволена, мотивационният цикъл се повтаря, като е възможно да се получи избор на друго мотивационно поведение.

Да разгледаме пример с инженер – проектант, на когото наскоро е било възложено проектирането и изграждането на голям мост. Тъй като инженерът работи в компанията от доста години, той има желание или потребност да бъде повишен в длъжност главен проектант (възникване на потребност). Съществуват няколко начина да се задоволи тази потребност – продължителна отлична дейност, придобиване на по-висок ценз, директно искане за по-висока длъжност или преместване в друга компания (търсене на поведения). След като е разговарял с по-висшия ръководител, инженерът решава да се отличи в този проект – като стратегия за задоволяване на потребността си (избор на поведение). Отчитайки, че притежава нужната способност, за да се отличи с дейността си, инженерът работи упорито за успешното изпълнение на проекта (способност и целево поведение). След завършването на проекта дейността на инженера се оценява от висшестоящия мениджър (преценка на ефективността), в резултат на което той бива предложен за главен проектант (награда). Тъй като първоначалната потребност от повишение в длъжност е удовлетворена, нашият инженер е в състояние на равновесие (удовлетвореност) по отношение на тази потребност, но могат да възникнат и други нужди, като потребност от признание, които ще подновят мотивационния цикъл.

Да мотивираш хората означава да ги насочиш в определена посока и да предприемеш необходимите стъпки, за да стигнат те там. Да бъдеш мотивиран означава или да искаш да отидеш някъде по собствено желание, или да бъдеш окуражен с всички налични средства, да тръгнеш целенасочено и да постигнеш успех при пристигането си.

Мотивите и мотивационните сили на хората са сложни и е трудно да бъдат изцяло разбрани. Специалистите по мотивационни процеси твърдят, че мотивите само се подразбират чрез поведението. Има мотиви, например жажда, които временно намаляват въздействието си, след като са били удовлетворени. Други мотиви, обикновено тези, които предполагат необходимост от признание, се свързват с преследване на цели и индивидът има продължителна мотивация за пълното постигане на целите си.

Определен мотив рядко съществува самостоятелно. Потребностите на човека обикновено са разнообразно множество. Някои от тях са взаимно изключващи се, например нежеланието да се работи е в противовес на желанието за високи доходи.

Различните хора реагират различно в една и съща ситуация, независимо че са еднакво мотивирани. Това е така, защото те различно възприемат тази ситуация. Човек, стремящ се към по-висок доход, може да бъде задоволен още след първото повишаване на заплатата. В същата ситуация и при същия мотив друг човек ще се стреми към непрекъснато нарастване на заплатата, т.е. хората се различават по това, как, по какъв начин ще бъдат задоволени техните потребности.


2. МОТИВАЦИОННИ МОДЕЛИ
2.1. Мотивационен модел на Ф.Лютанс

Според този Ф.Лютанс потребностите се делят на първични (глад, жажда, сън и пр.), общи (пригодност към външната среда, любопитство, активност, любов и пр.) и вторични (власт, сила, успех, общуване, сигурност, статус и пр.). Първичните потребности почти не оказват влияние върху организационните условия на фирмата. Подтискането на общите потребности води до стагнация и не създава подходящ психологически климат. Вторичните потребности са придобити и те са от съществено значение, особено за мотивирането на управленческия персонал.

Конкретно изследване на мотивацията за успех е довело до извода, че хората, ориентирани към постигането му, си поставят умерено трудни, но потенциално постижими цели, при които имат шансове за успех около 33%. Те предпочитат да извършат работа, при която се получава бърза и ясна обратна връзка за конкретните резултати от нея. Подходящи са за длъжност мениджър на продажбите.
2.2. Мотивационен модел на Е.Маслоу

Той е един от най-популярните мотивационни модели. Според него поведението се определя само от незадоволените потребности. Задоволената потребност не е мотиватор на поведението.

Незадоволената потребност се разглежда като източник на напрежение и дискомфорт, създаващи и осъзнаващи се като състояние на неравновесие (нестабилно състояние). За възстановяване на неравновесието хората си поставят определени цели, чрез постигането на които би могло да се удовлетворят тези потребности. Това означава, че трябва да се избере определен начин на поведение, което би довело до постигане на набелязаните цели.

Според този модел, когато една базова потребност се удовлетвори, друга, следваща по ранг става доминираща и вниманието на индивида се насочва към нея.

Човешките потребности са йерархични и всеки човек има активен импулс към "растеж отвътре", към актуализация на своите потенциални възможности. На най-ниско равнище – според Е.Маслоу – се намират физиологичните потребности за самосъхранение. Следващата стъпка са социалните потребности (нужда от сигурност и безопасност, признание, връзка с другите и пр.). Егопотребностите изразяват престижа и самооценката на личността (самоувереност, независимост, успех). На върха на мотивационната пирамида на Е.Маслоу се намира потребността от реализация на личността. Индивидът може да е задоволил останалите потребности и да бъде неудовлетворен като цяло, ако не се е реализирал в съгласие с призванието си, ако не е това, което може да бъде. Задоволяването на тази потребност изисква изпълнението на условието, че "това, което човек може да бъде, той трябва да бъде". Самореализацията се разглежда от Маслоу като израз на самосъхранение и като такава тя е най-ценностното отношение.

Разгледани на равнището на фирмата, посочените групи потребности се свързват със следното: физиологичните потребности се задоволяват предимно чрез работната заплата, социалните и в частност – нуждата от сигурност – от пенсионните и социалните фондове, егопотребностите – от взаимодействието на индивида с формалните и неформалните групи във фирмата, а реализацията на личността – чрез титли, статус, символи, повишения и пр.

Като едно от следствията на този модел може да се посочи зависимостта в йерархията на потребностите – по-висшите потребности създават по-силен импулс на мотивация, като едновременно с това активизират процеса на тяхното задоволяване и го поддържат по-дълго време, докато по-нисшите изчезват в момента на тяхното задоволяване. За да се мотивира конкретния работник, ръководителят трябва да му дава възможност да удовлетворява най-важните си потребности, и то действайки така това да спомага за постигане не само на личните цели, но и тези на организацията.

За да илюстрираме подхода на Маслоу, нека разгледаме един току-що завършил студент по счетоводна отчетност от уважаван университет в щата Индиана, който постъпва на работа като счетоводител в голяма счетоводна фирма в Калифорния (фиг.2).





фиг.2 Йерархия на потребностите на Маслоу
Първоначалното посещение за беседа с ръководството плюс следващото, когато се запознава с жилищните условия, отстраняват неговата загриженост относно основната заплата и жилището (физиологични нужди по фиг.2-а). Тъй като новият счетоводител има съпруга и малко дете, той търси информация за медицинските застраховки, стабилността на работното място и социалната програма за компенсиране на разходите по образованието и т.н. (потребности от безопасност и сигурност – фиг.2-б). Получената информация, заедно с продължителния разговор с мениджъра за сигурността на работното място, удовлетворяват загрижеността му относно тези фактори. Честите взаимодействия, които счетоводителят има със своя началник, с колегите и клиентите, се оказват много удовлетворителни (социални потребности – фиг.2-в).

С течение на времето счетоводителят се концентрира все повече и повече върху усилията си да работи колкото може по-ефективно. След три години той е повишен в длъжност "старши счетоводител" (потребност: его, статус и високо мнение – фиг.2-г). След още няколко години счетоводителят бива назначен на новосъздадената длъжност "директор по административно обслужване" и се занимава с външна консултативна дейност на фирмата. Дейностите му извън фирмата включват активно участие в гражданските мероприятия, участие в училищните настоятелства и благотворителни дейности, както и подновеният му интерес към старото му хоби – дърводелството, с което се занимава в работилницата си (нужда от реализация).

Този пример илюстрира основните понятия на Маслоу. Тоест, потребностите са (1) мотивационни, (2) подредени по важност или по йерархията от основни към комплексни и (3) нарастващи на базата на удовлетворяването на потребностите от по-ниско равнище.

Недостатъците на йерархията на потребностите, отбелязани и от самия автор, са свързани с непрекъснатата промяна на потребностите, възможността за едновременно действие на повече от едно ниво на йерархията. Редица експериментални изследвания установяват валидността на теорията като цяло.

Йерархията на Маслоу доказва на управляващите, че трябва да обръщат внимание на важните потребности на подчинените си. В много случаи те не са мотивирани само за заплащането на работата, а се нуждаят от признание и самоусъвършенстване.
2.3. Мотивационен модел на Дж.Голбрайт

Посочените два мотивационни модела в т.2.1. и т.2.2. имат по-общ характер, тъй като те разглеждат съществуващата система от потребности на индивида, разглеждан в своята съвкупност, а не като работна сила. На равнище на отделната фирма (организация), според Дж.Голбрайт, съществуват четири мотива: принуждение, парично възнаграждение, отъждествяване и приспособяване.

Разглеждайки икономическото развитие в исторически план, той счита, че в зависимост от това, кой е най-съвременният фактор в икономиката, съществуват различни мотиви. Когато това е земята, мотивът за участие в икономическия живот е принуждението, при господството на капитала – работната заплата, а в съвременните условия – при господство на техноструктурата – отъждествяването.

При отъждествяването индивидът доброволно заменя своите цели с целите на фирмата; той приема, че интересите на групата са по-висши от собствените му интереси, а при приспособяването той се надява да приведе целите на фирмата в по-близко съотношение със своите собствени цели, т.е. определящ мотив е стремежът към власт.

Различните мотиви оказват нееднакво влияние върху различните категории, заети във фирмата и нейните акционери. Според Дж.Голбрайт, структурата на съвременната корпорация не е пирамидална, а може да бъде представена като концентрични кръгове. В най-отдалечения от центъра кръг се намират редовите акционери, за които единственият мотив е паричният, т.е. получаването на максимално възможен дивидент. Следващия кръг са производствените работници. В зависимост от тяхното място в производствения процес и степента на участието им в управлението, главните мотиви за дейността им са работната заплата и отъждествяването. В прехода към третия кръг (инженери, майстори, бригадири) и центъра на кръга (мениджърите) ролята на отъждествяването и приспособяването на целите нараства.

Не съществува универсален модел или подход към мотивацията. Макар че всеки от разгледаните модели допада в различна степен интуитивно на мениджърите, никой от тях не може да бъде възприет като единствено верния път. За да се постигнат най-добри резултати, мениджърът трябва да умее да диагностицира всяка ситуация и да прилага различни мотивационни принципи според случая.

Мотивацията е сложен процес. Тя включва най-малкото анализ на потребностите, избор на поведение, способност, действително поведение, оценка на ефективността на вложения труд, награди и удовлетворение. Освен тази очевидна комплексност, мениджърите трябва да разглеждат и следните два аспекта: Първо, хората се различават по това, какво ги мотивира – едни високо ценят парите, други по-скоро гледат каква е същността на работата, трети се мотивират от комплекс от други фактори. За мениджъра е от съществено значение да прави тази разлика. Второ, мотивацията е по същество процес на учение, и като такъв, от него не могат да се очакват мигновени резултати. Мотивацията е непрекъсната дейност на мениджъра.

Наградите са основен мотиватор, тъй като хората обикновено влагат толкова повече усилия, колкото повече получават в отплата – с други думи, "това, което получават за това, което вършат". Тъй както една привлекателна работа може накрая да се окаже неудовлетворяваща при отсъствието на съответното парично възнаграждение, така и високо платената, но скучна работа ще навреди на мотивацията. Мениджърът трябва да се научи да съчетава използването на външните и вътрешни награди.

Изкуството да се изгради една ефективна система за стимулиране е в това да се проучи мотивационната характеристика на отделната личност или колектив във фирмата и в зависимост от тях да се определят различните стимули.

Може да се твърди, че за правилното определяне на правилата и принципите на поведение и начините на въздействие върху хората е особено важно да се открият и еднопосочно да се дефинират факторите на мотивацията.


3. ФАКТОРИ, КОИТО ВЛИЯЯТ ВЪРХУ МОТИВАЦИЯТА

"Работата и любовта са най-вълнуващите форми на самоизява, които хората могат да изпитат"
Зигмунд Фройд

Изпълнението на работата зависи от три фактора: способности, мотивация и условия. Те са свързани в следното уравнение:


изпълнение на работата = способности х мотивация х условия
От своя страна, три са факторите, определящи мотивацията: какво подтиква поведението; какво направлява това поведение; как то може да бъде поддържано. Според R.Steers, L.Porter всеки от тези фактори на мотивацията е важен за обяснение и за разбиране на поведението на човека по време на работа.

За подбудител на поведението обикновено се считат енергийните сили на хората, подтикващи ги към определено поведение. В редица случаи, действие върху тези сили оказва обкръжаващата среда. Вторият фактор касае целевата ориентация, поведение, което се направлява и стреми към нещо.

Третият фактор са силите, характерни за всеки човек, и тези на външната среда, които активират отново техните подбудители и насочват енергията им.

Във връзка с факторите, формиращи удовлетвореността от труда, Татяна Христова в своята книга "Мениджмънт на човешките ресурси" посочва:

Обичам да наблюдавам как хората работят, какво правят, как оценяват нещата, които правят. Обичам и да разсъждавам сама, а и в компанията на други хора за това, което предизвиква по-висока степен на удовлетвореност от труда, или за това, което снижава градуса на удовлетворението. Искам да ви призная, че съм се вживявала дори в личността на човека, чието поведение например анализирам. И правя това само и само да бъда по-обективна. Стигам до извода, че удовлетворението от труда като степен на нагласа към труда се формира под влияние на следните фактори:


  • самия труд или отделна трудова задача;

  • възнагражденията, включително и паричните, но при всички случаи не само те;

  • условията на работната среда и атмосферата;

  • личната пригодност;

  • личната мотивация, перцепция и атрибуция (фиг.3).

Ще разясня някои от тези фактори.

Т
рудът като фактор, който предизвиква удовлетвореност, влияе върху човека и неговата мотивация в процеса на труда. Това влияние се


фиг.3 Фактори, които влияят върху удовлетвореността от труда

опосредства чрез съдържанието на труда (съвкупност от предмети, оръдия, продукт, който се произвежда), предизвикателствата на труда, свързани с уменията, качествата и знанията, които изпълнителите трябва да "предизвикват" у себе си и непрекъснато да изявяват; степента на пригодност (критерии за пригодност) на отделния изпълнител на задачата; потребностите на хората, техния смисъл, значение в живота им и възможността да бъдат удовлетворени на работа чрез труда; личностните особености като интереси, цели, навици, характер, възраст, пол, семейна среда, приятели, колеги и пр.

Счита се, че парите като монетарно възнаграждение са само външен (несвойствен) фактор за удовлетвореност. Фредерик Херцберг уточнява, че недостатъчно количество пари може да предизвика неудовлетвореност, но самите пари не винаги носят удовлетворение. Хората на твърда заплата (или тези, които работят на норма) биха могли да се чувстват добре, ако се увеличи тяхното заплащане, но това ще бъде само една временна еуфория. Много полезно е в този случай да си припомним хигиенните и мотивиращи фактори на Херцберг.

През 50-те години на нашия век още психологът бихевиорист Херцберг, разяснявайки мотивацията на хората в труда, предлага следната идея. Хората започват да обръщат внимание в случаите, когато т.нар. "хигиенни" фактори не са на необходимото равнище. Това са заплатата, която не задоволява жизнените потребности, потребностите от постижение и сигурност, работните условия, при които са пренебрегнати безопасността, охраната на труда, взаимоотношенията са лоши поради лошо ръководство. Тоест всичко, което не е както трябва, води до неудовлетворение. Ако нещата с "хигиенните" фактори са както трябва обаче, Херцберг счита, че хората отново няма да са удовлетворени. Обратното чувство на неудовлетворението, специално при "хигиенните" фактори, е просто липса на неудовлетворение.

В това се съдържа огромният смисъл за социалната отговорност и за етиката на организацията и на нейните мениджъри към хората, които работят. Хигиенните условия са онова задължително нещо, без което просто е невъзможно да се говори за мотивация. Втората група фактори, които предизвикват мотивацията като движеща сила, според Херцберг, са: атрактивна работа, възможности за професионален растеж, прогрес, възлагане на отговорност. Липсата на условия за прилагане на мотивационните фактори не води до неудовлетворение, а до липса на удовлетворение. Следователно, удовлетворението и неудовлетворението не са противоположни нагласи.

Ако се върнем отново към възнагражденията, ако ги обвържем с работните условия, по-точно с качеството на трудовия живот, то трябва да си припомним теорията на Маслоу. Парите задоволяват основни потребности за живота, за сигурността, за самоуважението. Следователно те са мощно средство и са свързани директно и индиректно с удовлетворяването на много потребности. Парите (възнагражденията) придобиват значителна мотивираща сила, защото символизират стремежа на хората да постигнат някои свои цели. Възприятието за този символ при различните хора е много различно. Така например хората, които работят единствено заради пари, биха могли да считат, че техният труд е приятен, и биха могли да не изпълняват толкова добре своята работа. Херцберг е убеден, че парите имат известна демотивираща сила. Затова и възнагражденията трябва да бъдат обвързани с усилията на хората за изпълнение и за изява на отговорност от тяхна страна. Хората не трябва да получават по-малко пари от онези, с които те се сравняват.

Пригодността за професията, за конкретната задача е фактор, който предизвиква удовлетвореност. Не е възможно да се прави нещо така, както трябва, ако липсва пригодността и мотивацията за него. Когато пригодността е малка, то увеличената мотивация става причина за малки промени в изпълнението. Когато пригодността е голяма, то увеличената мотивация води до по-добро изпълнение. Когато мотивацията е малка, а пригодността се повиши, то това ще означава по-малко увеличение на изпълнението.

Повече ще спечелим, ако увеличаваме мотивацията на професионално пригодните хора, отколкото на тези, които са с малка пригодност. Повече ще спечелим също, ако увеличим пригодността на тези, които са по-силно мотивирани, отколкото ако увеличаваме пригодността на тези, които са по-малко мотивирани (или въобще не са мотивирани). Професионално пригодните хора, които са мотивирани, са способни да изпитат удовлетворение от своя труд.

Удовлетвореността от труда е важно индивидуално различие между хората в организацията. Всички управленски решения и действия са свързани с него.

Според някои изследвания, с особено важно съвременно значение са следните фактори:

1. Пропуски в организационната структура

2. Прояви на бюрократизъм

3. Пропуски в управленската технология

4. Ненавременно регламентиране

5. Субективизъм в кадровата политика

6. Неуредици в междуличностните отношения

7. Прекомерен централизъм

8. Унифицираност и шаблон в ръководството

9. Бит

10. Обективна липса на хоризонт за развитие



11. Склонност към възприемане на явленията откъм негативната страна

12. Напреднала възраст

13. Склонност към пазене на силите

14. Рекреационни ресурси

15. Акцентиране върху количеството, а не върху качеството на извършваната работа

16. Подценяване на възможностите и способностите на подчинения

17. Стандартизиране и обезличаване на дейността на отделните управленски работници

18. Резултатите от дейността на организацията не се оценяват като обществено значими

19. Подчинените не се насърчават да експериментират нови форми и методи на работа

20. Създаване на обстановка, при която хората се чувстват несигурни в действията си и в правилността на взетите решения


4. СТИМУЛИ ЗА РАБОТА
Човек работи само, за да задоволява свои потребности. Някои потребности биват задоволявани без работа: Човек се нуждае от кислород за дишане и го има. Някои потребности се удовлетворяват от самата работа като такава: Човекът може да си харесва това, което прави толкова много, че да работи заради самата работа. Критичните условия за задоволяването на потребностите, обаче, са онези които понякога са осигурени, а понякога не са. Те варират за самия работник с времето, от един работник към друг, работещи едно и също нещо, и от един вид работа към друг. По принцип, стимул е всяко условие (condition), което ще задоволи потребност. По-конкретно, това е всяко критично условие, което кара човека да се държи по определен начин. Най-конкретно, това е всяко критично условие, което е съзнателно контролирано, за да накара човека да се държи по желан начин.

Една компания желае нейните служители да са по-производителни, по-лоялни и по-заинтересовани от своята работа и, следователно, се опитва да контролира условията, които повишават производителността, интеграцията и морала. В общи линии, всяко нещо, което компанията съзнателно прави, за да постигне тези резултати, е стимул. Такъв стимул, обаче, може да бъде слаб или силен, може да се постигне или да не се постигне желания резултат. Колкото повече научаваме за работещите хора, толкова по-ефективни стимули намираме.

Всяка потребност поражда определен стремеж тя да бъде задоволена. Единството от потребността (нуждата) и стремежа определя мотивът, а стимулите са тези, които определят интензивността на проява на мотивите. От посочената зависимост се вижда, че в основата на стимулирането стои съществуващата система от потребности (респективно – мотиви).

Невъзможно е да се изгради система за стимулиране, без да познаваме системата от потребности и интереси на отделните индивиди и групи във фирмата; без да знаем факторите, които ги мотивират за ефективен труд.

В зависимост от това, дали индивидът се награждава или санкционира, той възприема определено поведение, което може да се превърне в постоянно, ако въздействието също има постоянен характер. Това поведение, в зависимост от характера на стимула, води до положително или отрицателно утвърждаване на личността. Изследванията сочат, че редовното утвърждаване постепенно губи влиянието си, когато стане очаквано. На равнище на фирмата това означава, че малките и неочаквани поощрения и стимули действат върху мотивацията на хората повече, отколкото големите и очаквани награди.

Всеки ден, седмица, месец или година организациите раздават най-различни награди на подчинените си. Тези награди могат да бъдат съвсем прости – устна благодарност за добре свършена работа, или сложна програма за служебно израстване; могат да бъдат тясно свързани с ефективността на работата – като система за заплащане, или да не бъдат свързани с нея – като социални облаги; те могат да притежават особено значение за група хора – както е при символите за служебен статус, или да имат значение и стойност за всички работници – както е при програмите за участие в разпределението на печалбата. Независимо от техния вид, наградите могат да имат както краткосрочно, така и дългосрочно влияние върху ефективната дейност и оцеляването на организацията.

Наградите служат на различни цели и са свързани с различни изисквания в зависимост от гледната точка – лична или на организацията. Отделните работници и служители обикновено се стремят към награди, които задоволяват техните основни потребности (ниво на възнаграждението), наградите им се дават в съответствие с тяхното ниво на ефективна дейност (вътрешна справедливост), те са сравними със сходните работни места в други организации (външна справедливост) и предлагат разнообразие от видове награди за задоволяване на сложните потребности на индивида (индивидуалност). От друга страна, организациите искат системата от награди да подпомага привличането на хора в организацията (членство) да бъде на такова равнище, че да засилва вероятността работниците и служителите да ходят на работа (присъственост или самоотлъчки), до обвързва наградите с ефективната дейност (мотивация) и да регулира разпределението на наградите така, че да утвърждава различията в управленските равнища и във важността на различните работни места (структура).

Японските мениджъри използват в управлението на персонала т.нар. философия на позитивния подход. Този подход предполага не санкции в случай на отклонения, а поощрения в случай на постижения и подобрения, т.е. използване на подхода не на "тоягата", а на "моркова".


4.1. Управление на възнаграждението

Управлението на възнагражденията е мощен лост за управление на организацията, който трябва да бъде овладян от ръководството. Той има съществено значение за регулирането на трудовите отношения. Основна цел на формирането на възнаграждението е постигането на адекватност между заплащането на труда и изразходването на способностите. Правилно изградената система за възнаграждения е стимул за ефективна работа и се оценява от работника като условие за индивидуалния му принос в постигане целите на организацията.

Справедливо изградената система за възнаграждения почива на диференциация на заплащането, основана на определяне на трудовите норми. Целта е чрез изискванията на отделните дейности да се извърши оценка на труда и в крайна сметка да се постигне еквивалентност на възнаграждението и резултатите от работата.

Основната работна заплата е главният елемент на възнаграждението, служещ за база на останалите добавки. Намира конкретна проява в определяне на сума, която се получава за положен в организацията труд. Основната работна заплата обикновено е преобладаващата част от паричното възнаграждение, чиято същност и начин на изчисление са определени предварително.

Стимулиращите добавки, прилагани при възнаграждението на работещите, целят тяхната мотивация за по-качествена работа. Стимулиращите добавки към заплатата могат да бъдат:


  • индивидуални, групови, общоорганизационни;

  • за мениджъри, за изпълнители;

  • фиксирани, нефиксирани.

Системите за стимулиращите добавки към заплатата използват различни техники. В едни от тях се взимат предвид индивидуалните постижения, при други – колективните.

В САЩ и Великобритания се прилагат системите на Scanlon и Rucker. Същността им се изразява в поощряване на производителността на труда и намаляване на разходите за труд на единица продукция. Scanlon отчита стойността на продукцията и изплатените заплати, а Rucker – и стойността на закупените суровини, материали и комплектоващи изделия. Двете системи действат ефективно при блогоприятни пазарни условия. В случай че организацията не може да продаде продукцията си и не реализира печалба, допълнителни стимулиращи добавки не се изплащат.

Необходимо е да се създаде и управлява такава структура на заплащане или възнаграждение, която привлича, задържа и мотивира хората, от които имаме нужда.
4.2. Парите като стимул

Главният стимул за ефективна работа са парите и справедливостта в оценката на вложения от работника труд.

Парадоксът на паричния мотив е в това, че колкото повече е заплащането, толкова значението спрямо другите мотиви намалява.

Парите задоволяват потребности. Въпреки това, използуването на парите, за да се накарат хората да извършват повече работа, е забранен проблем. От една страна, всяка компания има ограничени количества пари, а от друга страна, твърде малко е известно за това, какво значат парите за хората, както и за взаимовръзката между парите и ефективното изпълнение на работата. След преглед на изследванията за ролята на финансовото компенсиране в мотивацията, Опсал и Дънет заключават:

"… вероятно в тази област съществуват най-несолидни изследвания, в сравнение с която и да е друга област, свързана с изпълнението на работника. Ние знаем изумително малко за това как парите или взаимодействат с другите фактори, или как действат самостоятелно, за да въздействат върху служебното поведение … В заплащането изобилстват спекулативни цели, придружени от фантазии; твърде редки са изследванията, проектирани, за да отговорят на фундаменталния въпрос относно ролята на парите в мотивацията на хората."

Много хора намират, че е трудно да се говори за това, какъв е смисълът на парите. Повечето от нас се отнасят към въпросите за заплатата по твърде секретен начин, като проявяваме нежелание да кажем колко получаваме в действителност и също толкова се въздържаме да попитаме другите колко получават те. Парите са почти забранена тема. Лоулър сериозно казва, че организациите би трябвало да възприемат по-отворена и по-открита политика относно заплащането. Той акцентира на това, че е трудно да си рационален по въпросите за парите, когато базовите факти са неизвестни.

Опсал и Дънет изброяват пет теории по проблема как парите могат да действат като стимул:

1. Парите могат да бъдат цялостно обусловен усилвател. Парите често са свързани с "удовлетворителите" на базовите потребности, такива като храната и напитките. Следователно ние евентуално можем да генерализираме взаимовръзката. Иначе казано, стигаме до приемането на парите като начин на задоволяване на потребности, до така наречен "вторичен усилвател".

2. Парите могат да бъдат обусловен стимул. Парите обикновено са свързани с други по-основни стимули. Като резултат, ние евентуално можем да обобщим взаимовръзката и да приемем парите като стимул. Тази теория може да бъде демонстрирана при лабораторни условия. Въпреки това, е трудно тя да бъде демонстрирана в реални работни ситуации, защото е трудно да се намери такъв стимул, който да е по-базов от парите.

3. Парите могат да намаляват безпокойствието. Повечето от нас чувстват безпокойство, когато нямат пари. Когато се повишава културата ни, ние се научаваме, че се чувстваме "неудачници", когато нямаме пари, и че се чувстваме "годни", когато имаме пари. Парите намаляват нашето безпокойство и ни дават възможност да се чувстваме по-добре.

4. Парите могат да бъдат "хигиенен фактор". Една обща теория за мотивацията към работа твърди, че съществуват определени особености на работата, такива като личностната автономност и отговорност, които са "мотиватори". Прирастът в тези характерни особености повишава удовлетворението от работата и изпълнението й.

Други характерни особености на работата са "хигиенните фактори". Те изискват да бъдат поддържани и понякога повишавани, за да се предотврати неудовлетвореността. Те, обаче, не повишават удовлетвореността. Парите са такъв хигиенен фактор. Известна сума пари ни предпазва от това да станем неудовлетворени. По-голяма сума пари обаче не ни прави по-удовлетворени. Тази теория е генерирала повече изследвания от която и да е друга теория. Все пак, засега все още няма окончателни резултати.

5. Парите могат да бъдат "инструмент" за придобиване на желани резултати. Врум счита, че значението на парите като стимул във всяка дадена ситуация зависи от две условия:

- Могат ли парите да бъдат използвани като инструмент за добиване на желан резултат?

- Съществува ли висока вероятност, че ако човек се държи по определен начин, то паричното възнаграждение ще следва поведението му?

Например, парите ще бъдат стимул за дадена личност, ако тя счита, че парите ще водят към целта, която цени, т.е. която е надеждна. И ако човек очаква, че като работи по-здраво, това ще му донесе повече пари. Ако той не разглежда парите като инструмент за добиване на това, което иска, или ако не очаква да получи повече пари за по.здравата си работа, то тогава парите няма да бъдат стимул за него. Лок, Брайън и Кендъл признават, че като стимул парите могат да имат множество различни ефекти, но правят заключението, че:

"Трябва да се наблегне, че каквито и да са ефектите от паричните стимули върху изпълнението, тяхното максимално влияние би могло да е функция от степента, в която личността цени парите в сравнение с други стимули, и от осъзнаването на степента, до която даден курс на действие се разглежда като средство за добиване на тази ценност."

В допълнение към тези пет теории, нарастващ брой изследвания се извършват от позициите на теорията на справедливостта. Тя е разработена от Дж.С.Адамс (1963 г.). Тази теория поддържа, че работникът е удовлетворен от своето заплащане, когато чувства, че то е справедливо и честно. За да се разглежда като честно, това, което работникът извлича от работата (заплата, допълнителни преимущества, статус и др.) трябва да бъде балансирано с това, което той влага в работата (стабилна работа, умения, научено по време на работата, образование и т.н.). Отклоненията над и под това, което работникът разглежда като балансова точка, резултира в промени в неговите нагласи или в неговото изпълнение. Точката на справедливостта, която личността си определя, е изцяло субективна. Той, обаче, има обективен ръководен принцип за своята преценка. Той може да сравнява процентното съотношение между вложеното от него и резултатите спрямо процентното съотношение вложено – резултати на някоя друга личност. Тази взаимовръзка се изразява чрез формулата



Един пример за този вид изследвания, който провежда теорията на справедливостта:

Студенти са били наети да провеждат интервюта, на половин работно време. На половината от тях било казано, че те в действителност не притежават необходимата квалификация за работата, но тъй като е необходимо работата да бъде свършена бързо, ги наемат. Също тъй им било казано, че заради техническата страна на нещата, те ще получат също такова заплащане на час, каквото е и на квалифицираните интервюиращи. На другата половина студенти е било казано, че те са напълно квалифицирани за работата и затова ги наемат.

След това всички отишли да провеждат интервюта – по 2 часа и половина за всеки интервюиращ. Никой от студентите не е предполагал, че участва в експеримент. Резултатите от изследването са показали, че онези студенти, които са вярвали, че не са квалифицирани, са работили повече от другите студенти. "Неподходящите" интервюиращи са провели значително повече интервюта, отколкото "квалифицираните". Защо? Теорията на справедливостта би казала, че студентите, които са мислели, че им плащат твърде високо спрямо нивото на уменията им, са направили повече интервюта, за да може "вложеното" – умения + здрава работа – да се балансира с полученото високо заплащане. Студентите, които са чувствали, че техните умения ("вложеното") оправдават заплащането (полученото от тях), не са чувствали, че трябва да работят така здраво.

Несправедливостта, следователно, може да се появи по два начина:

- Полученото (заплатата) може да е твърде ниско в сравнение с вложеното (усилията). В този случай работникът е неудовлетворен;

- Полученото (заплатата) може да е твърде високо в сравнение с вложеното (усилията). В този случай работникът се чувства виновен.

Явно, хората понякога предпочитат да толерират по-скоро вината, отколкото неудовлетвореността.

Теорията на справедливостта не е съвършена теория, която да може уверено да отговори на множество въпроси. Тя действително успешно преминава през един жизнено важен тест за добра теория. Тя е провела множество изследвания и е дала някои отговори, докато е поставяла множество интересни въпроси.

Всяка компания има ограничени парични средства и ограничена осведоменост за това как действат парите. Все пак дадена компания трябва да реши как ще използва парите като стимул. Нашата икономическа система е базирана върху паричните възнаграждения. Двата най-широко възприети принципа за стимулиране са:

1. колкото по-важна работа има човек, толкова повече пари той получава;

2. колкото повече произвежда човекът, толкова повече пари получава.

Парите като средство за заплащане или друга форма на възнаграждение са най-очевидната форма на награда. Парите представляват и "примамката", която повечето, ако не всички хора желаят.

Изразяват се съмнения от Херцберг за ефективността на парите, защото докато липсата им може да породи недоволство, тяхното набавяне не водело до продължително задоволяване. Има нещо вярно в това, специално за хора с твърди заплати или ставки, които не печелят директно от стимулационни схеми. Те могат да се чувстват добре, когато получат повишение отделно от допълнителните пари, това е най-тангентната форма, която може да намерите – но това чувство на еуфория може бързо да замре. Други недоволства от списъка на хигиенните фактори на Херцберг, като работните условия или качеството на ръководството, изпъкват в тяхното съзнание и те не могат да получат желаното задоволство, от което се нуждаят в самата работа.

Въпреки всичко, парите са средство за постигане на различни цели. Те са могъща сила, защото са пряко или непряко свързани със задоволяването на много нужди. В йерархията на Маслоу те задоволяват ясно основните нужди за преживяване и сигурност, ако се получават редовно. Те могат също да задоволят нуждите от самоуважение и статут – парите могат да ви издигнат от кръга на вашите приятели и да ви купят неща, които те не могат, и по този начин да ви изградят престиж. Парите задоволяват и най-малко желаните, но все още преобладаващи подтици към вещомания и алчност.

Парите могат да не притежават в себе си интринсиктно значение, но те дават значителна мотивационна сила, защото те символизират толкова недостигаеми цели. Те действат като символ по различен начин за различни хора и различно за един човек в различни времена.

Все повече и повече компании намират, че е трудно да измислят системи за стимулиране, които да пасват на специфичните видове работа, създадени от модерната технология. Зидарството е идеално като обект на система за стимулиране: тухлите се редят от отделен човек, броят на наредените тухли лесно може да се измери, производителността на зидаря е резултат от неговата енергия и от умението, което влага. Но видовете работа се отдалечават от този идеал. Все повече се произвеждат услуги, а не материални продукти. Самото материално производство все повече е продукт на групови, а не на индивидуални усилия. Производството от монтажна линия трудно може да се "вмъкне" в система за индивидуално стимулиране, а производството в автоматизирана фабрика – съвсем невъзможно.

Много наблюдатели сега считат, че индивидуалните стимули са механизми, изоставени в сравнение с по-ранните години. Например Кац твърди:

"Традиционната философия на системата на свободното предприемачество дава приоритет на индивидуалната система на възнаграждение, основана на качеството и количеството на индивидуалните усилия и съдействие. Този тип мотивация може да работи ефективно за предприемач или дори за малка организация със съществена независимост спрямо тяхното поддържащо обкръжение. Тя, обаче, се натъква на сериозни трудности, когато бива прилагана в големи организации, които са по природата си високо взаимозависими и взаимодействащи структури."

Системите за стимулиране могат да бъдат разработени, за да пасват на най-невероятни ситуации. Колкото по-малко вероятна е ситуацията, обаче, толкова по-висока е цената на подходящата система за стимулиране. Само цената не е стабилна база за отхвърлянето на една система за стимулиране, тъй като ценността й се определя като разлика между полезните резултати от системата и разходите за нея.


ВТОРА ГЛАВА

Анализ на мотивационните стимули за държавните служители, ангажирани в община Благоевград
1. ХАРАКТЕРИСТИКА НА ОБЩИНА БЛАГОЕВГРАД
1.1. Местоположение

Община Благоевград е разположена в Югозападна България на площ от 628 кв.км. и включва град Благоевград и прилежащите към него 25 села.

Територията на общината в регионален мащаб се намира в най-западната част на Рило-Родопския масив.

Самият град е разположен в непосредствена близост до югозападните склонове на Рила планина, в поречието на реките Струма и Благоевградска Бистрица.

Благоевград се намира на главен път Е-79, на 100 км южно от столицата София; на 20 км от Република Македония, на 100 км от границата с република Гърция (на 250 км от пристанищния град Солун).
1.2. Релеф

Преобладават планински и котловинен релеф. Основните морфолого-генетични елементи на релефа са: речните долини, долинните форми (долинни равнини), денодационни повърхнини.


1.3. Население

1.3.1. Прираст

Демографските процеси и структури се характеризират с определено развитие, обусловено от редица социално-икономически фактори. Демографската ситуация се формира през годините под въздействието на дългосрочни тенденции в развитието на населението, както следва:

1920 г. - 7 009 души

1926 г. - 9 384 души

1934 г. - 9 977 души

1946 г. - 14 200 души

1956 г. - 21 833 души

1965 г. - 32 680 души

1975 г. - 50 023 души

1985 г. - 64 882 души

1990 г. - 74 587 души

1998 г. - 81 114 души

За 70 години (от 1920 до 1990) населението на Благоевград е нараснало 10 пъти.

Основното нарастване е около 1946 година, когато то се удвоява в сравнение с 1920 г.

За 1998 г. естественият прираст на населението е положителен – 0,81; при отчетна раждаемост 7,25 на 1000 души и смъртност – 6,44 на 1000 души.

1.3.2. Основни характеристики на състава на населението


  • Етнически състав:

  • Основното население на Благоевград е българско. Има много малко представители на други националности – евреи, турци, гърци, арменци.

  • Характеристика по местоживеене:

  • градско население – 73 735 души или 93%

  • селско население – 7 361 души или 7%

  • Характеристика по възрастова структура:

  • население в нетрудоспособна възраст – 24,6%

  • население в трудоспособна възраст – 62,9%

  • Заетост

От населението в трудоспособна възраст икономически активни са 37 383, тоест – 77,6%, а останалите 22,4% са неактивни – учащи се, войници и др. От тях 44,5% са в държавния, а 9,2% в частния сектор. Към 15.05.1997 г. те се разпределят по отрасли както следва:


МАТЕРИАЛНО ПРОИЗВОДСТВО

19 586

НЕМАТЕРИАЛНО ПРОИЗВОДСТВО

10 598

Промишленост

64%

Административни услуги

8%

Строителство

8%

Наука и образование

38%

Селско стопанство

3,2%

Култура

6,6%

Горско стопанство

1,8%

Здравеопазване, спорт и отдих

25%

Търговия

10%

Финанси

8,3%

Комуникации

6,1%

Управление

12,5%

Транспорт

5%

Други

1,6%

Други

1,9%






Към същия период 15,10% от активното население са безработни (при 14% средно за страната). Основната част от безработните са на възраст 22-24 години.


1.4. Историческо развитие

Най-старото име на селището е Скаптопара (Горно пазарище). За него има данни, че е съществувало 3000 години преди новата ера.

През епохата на турското владичество възниква днешният град, споменаван за първи път в един турски документ от 1592 г. с името Горна Джумая (Горно пазарище).

В началото на века Благоевград е наброявал 6000-8000 души. Основният поминък е бил отглеждането на тютюн, неговото обработване и съхранение; добив на дървен материал и обработката му; отглеждане на зеленчуци и плодове; животновъдство и занаятчийство.

Още тогава градът се е очертавал като средище и кръстопът за търговците, които са осъществявали връзки с Гърция и Македония.

Градът е освободен от турско робство доста по-късно от останалата част на страната – едва през 1912 г., в резултат на Балканската война. Това задържа задълго неговото развитие.

Той е електрифициран за първи път едва през 1920 г., през 1923 г. започва да работи първата поща, а през 1927 г. се появяват и първите товарни камионетки. През 1937 г. е пусната в експлоатация ж.п. линия Дупница – Горна Джумая, която дотогава е била само теснолинейка.

След 1944 г. започват да се изграждат по-големи и сериозни предприятия – дървообработваща фабрика, машиностроителни предприятия, памуко-текстилна фабрика.

Градът се развива с най-усилени темпове през 70-те и 80-те години, когато на практика се изгражда днешната му основна инфраструктура и се развиват съвременните производства.
1.5. Икономика

Благоевград е основен икономически център в страната и център на областта. През последните години в него са се развили всички подотрасли на промишлеността.



  • Хранително-вкусова промишленост

В настоящия момент е водещо направление. Представлява се от 15 по-големи предприятия с обща численост на персонала над 3000 души.

Малките и средни фирми представляват 66% от общия брой. Преобладаваща форма на собственост е частната – над 70%.

Значителна част в подотрасъла се пада на изкупуването, преработката и производството на тютюн и тютюневи изделия. В Благоевград се намира най-големият тютюнев комбинат в страната, който произвежда около 40% от общата продукция.

Другите основни направления са съсредоточени в малки предприятия и са свързани с производството на алкохол, месо и месни продукти.



  • Лека промишленост

В областта на леката промишленост работят 33 предприятия. Значителен дял в тях заема частната и смесена форма на собственост – над 95%, в т.ч. 18% с чуждестранно участие. Държавната собственост е 3%.

В подотрасъла преобладават предприятия, които произвеждат облекла от текстил и трикотаж, и памучни изделия.



  • Машиностроене, металообработване и електроника

В тази област работят 15 предприятия с обща численост на персонала над 2000 души. 54% от тези фирми имат персонал до 50 души и 20% - над 300 души.

В подотрасъла преобладава производството на метални конструкции, инструменти, уреди за измервани и високоговорители.



  • Дървообработване и мебелна промишленост

Дървообработването е застъпено в 298 предприятия, с обща численост на персонала около 600 души.

14% от фирмите са държавни и 86% - частни.

Преобладават фирми, които се занимават с първична обработка на дървесината. Само 24% от всички фирми в подотрасъла имат технологии за производство на дограма и мебели.
1.6. Култура

Благоевград разполага с добре развита мрежа културни институти. С изключение на драматичния театър, който е държавен, всички останали институции са общинска собственост и се издържат финансово от бюджета на общината.



Драматичен театър

Основан още през 1919 г. от група самодейци. Притежава собствена модерна сграда с 2 салона (голям и камерен), с 550 седящи места.



Ансамбъл "Пирин"

Основан през 1954 г. като връзка между традиционното народно творчество и съвременността. Световноизвестен ансамбъл, гостувал в над 50 страни.



Куклен театър

Създаден през 1977 г. като самодеен. През 1981 г. театърът е одържавен и приет в УНИМА (Международна организация на кукловодите). Театърът изнася представления на открито и в детски градини.



Камерна опера

Създадена през 1971 г. като първи опит в българската оперна практика. Работи в областта на малката оперна форма.



Исторически музей

Създаден е през 1956 г. и отразява историята на Пиринския край от древността до наши дни. Във фондовете се съхраняват повече от 113 хил. музейни експонати.



Универсална научна библиотека

Създадена през 1953 г. Най-голямата в Западна България по фонд, структура, дейност и възможности. Работата е организирана в 12 отдела. Притежава фонд от 400 хил. библиотечни единици.



Център по изкуствата

Има над 20 групи в областта на музикално, танцово, изобразително, театрално изкуство и словесен фолклор.



Читалище

Най-стария културен институт в града. Притежава библиотека от 150 хил. тома и много певчески и музикални състави.


1.7. Образование

Благоевград има добри образователни традиции. Училищната мрежа включва всички образователни степени. Началните, основни и средни общообразователни училища са общо 16. Отделно от тях имаме профилирани гимназии – природо-математическа, хуманитарна и езикова гимназии, техникуми – строителен, икономически, машиностроителен, електротехникум и техникум по текстил.

В тези училища има много ученици, които са от други населени места, а в техникумите се подготвят кадри за стопанския живот в целия регион.

Общият брой на учениците е около 15000.

С изключение на техникумите, всички останали основни и средни училища са общинска собственост и се издържат финансово от бюджета на общината.

Благоевград разполага с два университета:



  • Югозападен университет "Неофит Рилски".

Той е държавно висше учебно заведение. Съществува от 20 години. Има 11 факултета. В него се обучават около 18 000 редовни студенти от 21 страни, в 8 специалности.

  • Американски университет в България

Чуждестранно частно висше учебно заведение. Съществува от 1995 г. Има около 11000 студенти в различни специалности.

В града има също Колеж към Медицинския университет в София и Колеж към Висшия технически университет – София.


1.8. Здравеопазване и социални грижи

Здравното обслужване е организирано на две нива – градско и регионално. Обслужването на региона се осъществява от общинска районна болница с 831 легла. Към болницата функционират 4 специализирани диспансера. Общият брой на леглата в стационарите е около 1000.




2. СТРУКТУРА НА ПЕРСОНАЛА В ОБЩИНА БЛАГОЕВГРАД
Възрастово-образователна характеристика на общинската администрация към 31.03.1999 г.:


Заети служители по щата на общинската администрация

Възраст (в навършени години)

Общо

под 30 г.

30 – 39 г.

40 – 49 г.

50 – 54 г.

55 – 59 г.

над 60 г.

Общо

114

11

29

47

21

6

-

Мъже

34

3

5

17

5

4

-

Жени

80

8

24

30

16

2

-



Заети служители по щата на общинската администрация

Завършено образование

Висше иконо-мическо

Висше техни-ческо

Висше меди-цинско

Висше юриди-ческо

Друго висше

Полу-висше и средно специално

Средно общо

Под средно

Общо (114)

26

7

1

2

15

37

23

3

Мъже (37)

16

-

-

-

4

8

6

-

Жени (80)

10

7

1

2

11

29

17

3



3. СПЕЦИФИКА НА МЕСТНАТА ВЛАСТ
Местното самоуправление в България се осъществява съгласно Закона за местното самоуправление и местна администрация от общински съвет и кмет (подпомаган от общинска администрация), в тясно взаимодействие със структурите на гражданското общество.

3.1. Общински съвет

Общински съвет е колективен изборен орган на местното самоуправление, който определя политиката за изграждане и развитие на Общината и осъществява контрол при нейното провеждане.



Състав

Последните избори за местно управление бяха проведени на 29.10.1995 г.

Избрани са 45 общински съветници, разпределени по партии и коалиции, както следва: 20 от БСП и коалиция, 14 от СДС, 3 от Народен съюз, 3 от Конституционен форум, 2 от БСДП, 2 от БББ, 1 от Евролевица.

Функции


  • Приема структура на комисиите и общинска администрация;

  • Приема правилник за работа на Общински съвет, на комисиите и на общинска администрация;

  • Приема решения за придобиване, управление и контрол на общинската собственост;

  • Приема планове за развитие на общината;

  • Определя специфичните изисквания за дейността на предприятия, организации и институции на територията на общината;

  • Определя условията за използване на общинската инфраструктура;

  • Регулира обществената дейност, спазването на обществения ред, използването на общинска собственост и защитата на околната среда;

  • Определя местни данъци и такси в съответствие със закона;

  • Приема и контролира изпълнението на общинския бюджет;

  • Приема застроително-регулационен план на общината;

  • Приема решения за участие на общината в съвместни предприятия, както и за създаване, реорганизиране или ликвидация на общински предприятия;

  • Приема решения за провеждане на референдуми за въпроси от жизнено значение за общината;

  • Определя приоритетните за общината проекти;

  • Организира и провежда инициативи за подобряване безопасността на движение на територията на общината.

Структура:

- Председател на Общински съвет

- Постоянни комисии



  • Комисия по икономика и приватизация

  • Комисия по бюджет и финанси

  • Комисия по здравеопазване

  • Комисия по законността и обществения ред

  • Комисия по спорта, младежта и туризма

  • Комисия по съставните селища и крайните квартали

  • Комисия по образование и наука

  • Комисия по култура и вероизповедания

  • Комисия по ТСУС и комунално битово обслужване

  • Комисия по селско и горско стопанство

  • Комисия по социална и жилищна политика

  • Комисия по екология


3.2. Изпълнителна местна власт



Сподели с приятели:
1   2   3   4




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница