Набиране, подбор и ориентация на човешките ресурси

Набирането и подборът на персонала в организацията трябва да бъдат системно

планирани, подготвяни и внимателно управлявани, за да бъдат избрани подходящите

хора. Това се осигурява чрез открито оповестени и подходящи за вакантната длъжност

критерии, чрез които се преценява пригодността на конкретния човек.

Удачно е организацията да възприеме балансиран подход на оценяване, като търси

едновременно съответствие както между личностните характеристики и изискванията

за работното място, така и между човека и културата на компанията.

Като всяка бизнес дейност наз­начаването на нов служител е процес, който изисква внимателно планиране, достатъчно време и усилията на цял един екип. Подборът на точните хора за точните места е трудна задача. Осъществяването на подбора се основава на спазването на някои правила. Процедурите, предшестващи и съпътстващи назначаването на нови служители, се определят от отговорите на няколко въпроса, свързани с планирането на нуждите на компанията. Колкото по-конкретни и ясни са те, толкова по-лесно ще бъде търсенето. Трябва да се знае колко хора търсим? Откога са ни нужни на работа? Отвън ли ще ги търсим или във фирмата съществува потенциал, който може да бъде развит? Какво е естеството на работата? Какви методи за търсене ще използваме? Разбира се, тези въпроси са логично свързани, така че да отговарят на конкретна необходимост. Практиката показва, че най-добре е планирането на потребностите на организацията от човешки ресурс да се обсъжда и приема в момента, когато се изготвят бюджетите на съответните звена. В този процес активно участват не само специалистите по човешки ресурси, но най-вече ръководителите на тези звена, та дори и обикновените служители в тях.

Политиките и практиките, създадени за повишаване на атрактивността на свободните места пред потенциалните вътрешни и външни кандидати, могат да включват

използването не само на традиционни, но и на нетрадиционни средства. Например:

организацията може да помисли да промени стимулите, предлагани на служителите, да

се ориентира към нетрадиционни източници за търсене на потенциални кандидати –

хора от етнически малцинствени групи, инвалиди или безработни.

Целта на тази секция е да подпомогне набирането и подбора на най-добрите кандидати

при обявяване на вакантни длъжности в организацията, при което трябва да се отчитат:

• Законовите положения, залегнали в Кодекса на труда.

• Политиката на организацията за предоставяне на равни възможности и равен шанс

на всеки субект и най-добрите антидискриминационни практики.

Всеки ръководител на отдел трябва да носи отговорност за спазването на тази политика

и да направи всичко възможно, за да запознае своите служители с философията и

процедурите, свързани с набирането и подбор на персонала.
Набиране на кандидати

Отговорности и правомощия
Стандартна политика за набиране на персонал в организацията включва:

1. 
   Указание как и кога да се използват длъжностни характеристики;
   

Според Кодекса на труда Длъжностната характеристика е задължителна при сключване на трудовия договор, а описанието на длъжността е от полза и за всички специалисти, които ще участват в подбора по някакъв начин.

2. 
   Позоваване на законовото изискване за равни възможности и спазването му при
   

3. 
   Споменаване дали се предвижда нарастване на броя на лицата, които не са
   

положителна дискриминация, която при повечето случаи е незаконна);

4. 
   Стъпките, необходими на всеки етап от процеса на набиране на персонал - напр.
   

взетите решения и пр.;

5. 
   Средствата и медиите, които трябва да се използват;
   
6. 
   Кой за какво отговаря;
   
7. 
   Указания как да се контролира и финансира тази политика.
   

длъжност преминава през три етапа: Анализ на работата, Описание на длъжността и

Личностна спецификация.

• 
  Анализ на работата
  

Обикновено един от най-добрите източници на информация е провеждането на

разговор със служителя, който изпълнява тази работа в момента, и с неговия пряк

ръководител. Друг метод за анализ на работата е да се използва Контролен списък като

прост и систематичен метод за всеки мениджър.
КОНТРОЛЕН СПИСЪК ИЗВЪРШВАНЕ НА АНАЛИЗ НА РАБОТАТА
1. Подход на ключовите думи: Какво се прави?, Кога се прави?, Защо се прави?,

Къде се прави?, Как се прави?

2. Отговорности: за работата на другите, за физическите ресурси, за бюджета

(парите)

отдели, клиенти (доставчици), подчинени.

Необходими стандарти на изпълнение и резултати

Необходими умения и опит

Необходими ръчни и аналитични умения

Необходимо образование и обучение

Необходими физически качества и здравословно състояние(ако се изискват)

Необходима мотивация и социални умения

Необходимо отношение или общ подход към конкретната работа

Физическа среда и

Социални условия и среда на работната група

Икономически условия, включително работна заплата и система от бонуси

Проверка с участието на изпълнителя на длъжността

Проверка с участието на неговия/нейния групов мениджър

• 
  Описание на длъжността
  

документ в процеса на набиране на кандидати. Документът трябва да описва

длъжността и да посочва за какво ще отговаря служителят и какво ще се изисква от

него.

Б. Конкретни отговорности

1. За персонала: преки и непреки

2. Активи

3. Планиране

4. Технически решения

5. Финансови отговорности

6. Поверителна информация

7. Степен на контрол

8. Контакти

9. Работни условия

• 
  Личностна характеристика
  

що описаната длъжност, т.е. личностна характеристика. Целта е максимално точно да

се опишат уменията, знанията, образованието и качествата, необходими за длъжността,

както и нужните опит и личностни характеристики. Личностната спецификация трябва

да бъде конкретна и обвързана с работата. Личностната спецификация е база за

вземане на обосновани решения и осигурява обективност при провеждането на

подбора. Личностната спецификация определя: Знания и необходима квалификация,

Умения и способности, Опит и Нагласи, необходими за изпълнение на работата, които

трябва да бъдат задължителни и желателни. Образованието и опитът са фундаменталните характеристики, които трябва да се обмислят и да се използват като критерий за оценка на кандидатите. Но както завършеното висше училище не може да се използва като абсолютен критерий сам по себе си, така и просто прослуженото време на дадена позиция не гарантира опит.

Набирането отвътре представлява процес на търсене и привличане на кандидати от работещите в орагнизацията. Това са наличните служители, подлежащи на повишаване, преместванв или ротация. Използването на превилни методи за набиране отвътре дава възможност на работещите да разберат, че компетентността и усилията им са възнаградени. Тяхната мотивация се повишава, те са повече отдадени на фирмата и е по-малко вероятно да напуснат. Вътрешните кандидати изискват по-малко ориентация в сръвнение с външните. Набирането от вътрешен пазар на труда може да се осъществи чрез обявяване на свободните работни места, списаци на персонала, база данни за уменията. Основните цели на обявяването на свободните длъжности са:

• 
  Предлага на служителите равни възможности за растеж и развитие;
  
• 
  Създва условия за по-голяма прозрачност в компанията, като се информират всички за съществуващите възможности:
  
• 
  Онагледява целите и задачите на организацията и спомага всеки служител да намери мястото си в длъжностната структура на организацията.
  

Използването на вътрешни кандидати може да се превърне в бумеранг, ако не почива на точна, ясна и достъпна информация за политиката на организацията в тази област. Кандидати, които не са получили длъжността, могат да бъдат недоволни. Мотивираността силно намалява, ако решенията за назначаване се вземат без точна процедура по подбор, след ограничен кръг ръководители. Оповестяването на причините, довели до отказ на някои кандидати, както и на действията, които в бъдеще ще доведат до успех и заемане на желаната длъжност, увеличават ангажираността на служителите и способстват за намляване на негативни последици от вътрешното набиране на кандидати.

1. 
   Рекламиране на свободното работно място
   

Организацията следва конкретна политика или правила по отношение на обявите.

Основните фактори за ефективна реакция на дадена обява при най-ниски разходи са

следните:

• Съдържание на обявата. Изброяват се главните характеристики на длъжността,

необходима квалификация, местоработата, ниво – на кого се отчита кандидатът,

ако е възможно, указания за заплатата и др.

• Медия, в която е поместена обявата. Това може да бъде национален вестник,

професионално списание, местно списание и др.

• Моментът на публикуване на обявата.

Информацията в обявата се базира на анализа на длъжността и на нейното описание.

Обявата трябва да е конкретна, реалистична и подходяща и да съдържа:

• название на длъжността, формулирано така, че читателят да го разбере;

• името на организацията, естеството на дейността й и мястото, където ще работи

кандидатът;

• целите и отговорностите на длъжността;

• изискваната квалификация и необходимия опит;

• заплатата и допълнителните облаги;

• реалните възможности за повишение;

• начина на кандидатстване

• краен срок за подаване на молби.

Задължително обявата, а също така и длъжностната характеристика, трябва да бъдат

написани в съответствие с действащото законодателство по отношение на

дискриминацията. Политиката на организацията не допуска никаква възможност за

поява на дискриминационни текстове на основата на възраст, раса, пол и т.н.

• 
  Формуляри за кандидатстване
  

възраст, образование, стаж и други сведения, които са нужни според длъжностната

характеристика), така и молба със свободен текст написана, от кандидатите.

Недопустимо е търсенето от кандидатите на неподходяща информация или сведения,

които противоречат на действащото законодателство.

• 
  Администриране на процеса - обработка на молбите и документите на кандидатите
  

следните действия:

• Молбите и другите документи трябва да бъдат винаги на разположение, ако

кандидатът се свърже с организацията.

• Водене на отчетност за получените молби и уведомяване на кандидатите за това

писмено.

интервюирани. Предоставяне на възможността да си изберат датата и часа.

Кандидатите трябва да знаят и конкретно име, и телефон за евентуални въпроси.

Изпращане на карта на района, разписание за деня, сведения за допълнителни

процедури (напр.тестове или презентации), заедно с подробности за разходите и за

допълнителните документи, които може би ще им потрябват, примерно дипломи

или други.

• Изпращане на любезно писмо на отхвърлените кандидати веднага щом стане ясно,

че не са подходящи.

• При изискване за препоръки (за кандидати, които са допуснати до интервю),

изпращане на писма до поръчителите колкото е възможно по-рано, за да бъдат

получени навреме, преди датата на интервюто.

• Водене на строга отчетност за провежданата кореспонденция.

2. 
   Бюра по труда
   

Проблемът на трудовите борси (частни и държавни) е, че те се държат като търговски посредници. Тяхна единствена цел е да срещнат клиента с някаква група кандидати, които горе-долу да отговарят на неговите официално зададени изисквания. След това не носят никаква отговорност. Много често обаче компаниите не дефинират достатъчно прецизно профила на "идеалния кандидат" или поставят акцента единствено върху професионалните му умения, като пренебрегват личностните качества.

Другият проблем с трудовите борси е, че качествените кандидати рядко се задържат в тяхната база данни. По тази причина специалистите препоръчват въпреки безплатната услуга (на държавните бюра по труда) и привлекателните цени на частните борси техните услуги да се използват само за по-нискоквалифициран персонал.

3. 
   Препоръки от работниците в организацията
   

4. 
   Преки връзки с образователни институции
   

Кариерните центрове все повече навлизат като практика във водещите университети в България. Освен в помощ на завършващите студенти, те могат да са в полза и на работодятелите, които търсят свежи кaдри.

• 
  Възможност за ефективен подбор на успешни бъдещи кадри
  
• 
  Намалява разходите за подбор и обучение на персонала
  
• 
  Възможност за навлизането на съвременни бизнес практики и знания в университетските програми
  

• 
  Ефективен медиатор между бизнеса и университетите
  

5. 
   Консултантски фирми за управление на човешките ресурси
   

С други думи, тези фирми обхващат всички дейности, свързани с подбора. Обикновено ангажиментът им не приключва с намирането на подходящия човек. В първите месеци след назначението те проследяват процеса на неговата адаптация в организацията.

6. 
   Агенции за набиране и подбор на персонал
   

7. 
   Ловци на глави (Head - hunters)
   

8. 
   Директно предлагане на работа
   

9. 
   Интернет
   

След като е привлечен подходящият брой и вид кандидати следва те да преминат през прецизна и професионална селекция, за да бъде открит най – правилният и подходящ от тях.

Всяка органзация решава през какви стъпки трябва да премине селекцията и какви методи да използва за най – реално и професионално отсяване на кандидатите. Тези стъпки трябва преди всичко да са планирани добре, както и да са съгласувани с целите на организацията, свободното работно място, реалната икономическа среда и потенциала на кандидатите.

Първата стъпка е да се изяснят критериите, по които ще се оценяват кандидатите. От там нататък за всеки критерий трябва да се определи адекватен метод за оценяване и разкриване потенцияла на кандидата. Добре би било един критерий да бъде застъпен в няколко от стъпките по селекция, което би гарантирало по – пълното и реално опознаване на кандидатите.

Добре би било първо да се направи така нареченият предварителен подбор по формуляри за кандидатстване. Това е доста добра практика особено когато кандитати за една позиция за адски много и провеждането на всички стъпки от селекцията би коствало на фирмато много финансови, времеви и човешки ресурси. Критерии които биха отстранили определен брой кандидати на това ниво биха могли да бъдат: недостатъчно образователно ниво или трудов стаж, недостаъчна мотивация, несериозно отношение към работното място и т.н.

Традиционните методи за селекция са интервютата, тестовете, среща за изясняване на очакванията и др.

• 
  Интервю
  

интервю, но в определени случаи могат да се използват и други методи: Препоръки,

Автобиографии, Тестове за личностни характеристики, Тестове за математическа и

компютърна грамотност, Тестове за способностите/наклонностите, Атестационни

центрове и др.

Главната цел на интервюто за подбор е да определи до каква степен кандидатът се

интересува от длъжността и е компетентен да я изпълнява. Интервюто за подбор,

използвано в организацията, има следните функции:

• да се обясни в какво се състои работата на организацията и ползите от нея,

• да се опише длъжността реалистично, като се конкретизира периодът на въвеждане

и евентуален изпитателен срок,

• да се прецени дали кандидатът ще бъде подходящ и какъв ще бъде неговият принос

към работата,

• да се уточни какво очакват двете страни една от друга и реалистично да се обсъдят

всички потенциални трудности,

• да се позволи на кандидата да прецени дали иска предлаганата му длъжност.

Интервюто преминава през няколко фази:

• Подготовка,

• Провеждане,

• Приключване и

• Вземане на решения.

• 
  Подготовката за интервюто е много важна и включва следните аспекти:
  

Интервюиращите трябва да разполагат с пълна информация за длъжността,

предлаганата заплата, условията за назначаване, описание на работата и личностна

характеристика. Необходима е и молбата (формулярът или писмото). Трябва също

така да се провери наличността на препоръки или специални справки за кандидата.

Какво е необходимо да се направи за кандидата?

Кандидатите трябва да бъдат посрещнати с чаша кафе или разхладителна напитка.

Докато чакат, трябва да са настанени удобно и да им се дадат например материали

за организацията и за района, в който се намира организацията, или пък

възможност да разговарят с човек, който познава организацията. Необходимо е да

се отдели достатъчно внимание на всеки кандидат.

Интервюто се провежда в подходящо помещение. Някои интервюта стават по-

добре в официалната обстановка, други изискват по-непринудена атмосфера.

Какво трябва да се направи за самото интервю?

Интервюто трябва да бъде планирано. Едно структурирано интервю, организирано

в поредица от обособени единици или области от въпроси, които могат да се

преценяват самостоятелно, с по-голяма вероятност ще постигне целта си.

Независимо дали интервюиращите използват готова или разработват собствена

длъжностна характеристика, винаги трябва да имат предвид три съществени

въпроса:

• 
  Може ли кандидатът да изпълнява тази длъжност ? Притежава ли необходимите
  

• 
  Иска ли кандидатът да изпълнява длъжността? Може да притежава всички
  

• 
  Дали ще се разбира с колегите си? Притежава ли необходимите лични качества, за
  

Интервюто може да бъде проведено самостоятелно или чрез комисия. Едно от

предимствата на комисията е по-голямата надеждност на преценките.

Ако интервюто се провежда от повече от един човек, задължително е

предварително да се обсъди и съгласува какво се търси и как ще се извърши

подборът. Важно е също да се определи ролята на всеки член от комисията.

• 
  Провеждане на интервюто
  

интервюиращия и атмосфера, в която кандидатът да се представи добре.

Когато интервюто се прави от комисия, един от членовете трябва да действа като

председател и да отговаря за началото, провеждането и завършването на

интервюто. Председателят трябва да обединява и контролира намесите на

членовете на комисията.

Интервюто

Практическата задача е да се предразположи кандидата да говори в продължение

на близо 70% от времето, предвидено за интервюто. Това трябва да имат предвид

интервюиращите, когато формулират въпросите си. Това е първото важно умение

за водене на интервю.

Структурата на интервюто трябва да бъде решена предварително чрез дефиниране

на въпросите на база на разработената личностна спецификация.

Необходимо е да се задават едни и същи въпроси за всички кандидати. Грижливо

трябва да се конструират въпросите, така че да се избягва дискриминацията и

търсенето на информация, която няма нищо общо с изискванията на длъжността.

Комисията трябва да си води бележки как кандидатите демонстрират своите

знания, умения и т.н по отношение на личностната спецификация.

• 
  Приключване на интервюто
  

• да се разпростре по-подробно върху нещо, което не е било адекватно засегнато по

време на интервюто (например някакво постижение, за което кандидатът специално

иска да уведоми комисията или интервюиращия) и

• да зададе въпроси, чрез които да си изясни аспекти от работата или договореностите

и условията, свързани с нея.

Интервюто трябва да бъде приключено едва след като е дадена тази възможност на

кандидата. Добре е да се обобщят евентуално постигнатите разбирания и споразумения

и ясно да се посочи коя ще бъде следващата стъпка и кога ще бъде направена тя.

Примерно трябва да се уведоми кандидата кога да очаква решението, кога ще се

направи връзката с него и т.н.

• 
  Тестове
  

В много страни този метод се прилага повече от половин век и вече навлиза в зрялата си възраст, в която натрупаният опит позволява да се направи оценка на плюсовете и минусите и да се извлекат поуките. Психологически тестове намират приложение както в малки и средни фирми, така и в гиганти като Pepsi, Sara Lee, Hewlett Packard, McDonald’s Corp, Wal-Mart и General Motors. В САЩ близо 40% от големите корпорации прибягват до тях за оценка на своите служители.

Психологичните тестове могат да се разделят на две групи: тестове, отнасящи се до личността и тестове за способности.

• 
  Тестовете, отнасящи се до личността, обхващат характерни черти на кандидата, относително зависими от ситуацията и времето. Те измерват проблемите, които носи със себе си личността, възможностите за реакция на кандидата. Към тях спадат: субективни и обективни тестове.
  
• 
  Тестове за способности – прилагат се за изледване способността на кандидата по отношение на предварително определена дейност. Съществуват: общи тестове за действие (внимание, концентрация, воля); тестове за интелигентност; тестове за специални способности;
  

1. 
   Резултатите от тестовете не се влияят от субективни личностни преценки.
   
2. 
   Стандартизираната изпитна ситуация гарантира еднакви шансове за всички кандидати;
   
3. 
   Използването на скали за преценка улеснява сравняването на резултатите на различните кандидати;
   
4. 
   Съществува възможност за преценка на резултатите по всяко време;
   
5. 
   Събираните чрез други методи данни могат да бъдат допълнени чрез теста;
   

1. 
   Тетсовете анализират качества и поведение, откъснати от основния поведенчески фактор – ситуацията;
   
2. 
   Съдържанието на тестовете, с изключение на тези за способности, не е свързано с характера на трудовата дейност;
   
3. 
   Тестовете са по – трудно приложими за висши нива в йерархията на управлението на организацията, където нормите за интелигентност, талант и постижения не се определят лесно;
   

• 
  Център за оценка
  

Центърът за оценка представлява комбинация от техники за оценка на личностните качества, възможностите, нагласите, мотивацията за работа и поведението в различни ситуации. Той дава възможност да преценим например доколко кандидатът е способен да направи "диагностика" на кризисна ситуация, умее ли да се изразява, да формулира стратегия, да поема натоварване, как се справя с междуличностната комуникация, контролира ли емоциите си, адекватни ли са реакциите му, знае ли как да общува с партньори, да води преговори, как се справя с невербалната комуникация и т.н. Като при това прогностичността е доста висока.

Като част от процеса на подбор центърът за оценка е подходящ, когато компанията има намерение да инвестира в своя бъдещ служител. Например, ако става дума за ключова позиция или такава, която ще бъде изложена на показ при предстояща реорганизация, или пък когато трябва да се преценят възможностите на кандидат, който идва от различна среда. В наши дни процедурата се е "демократизирала" в известен смисъл и не се използва само за високо отговорни позиции. Винаги обаче става дума за длъжности, които предполагат сериозно развитие.

Основната идея на центровете за оценка е кандидатите да се поставят в определена ситуация, за да се наблюдава тяхното поведение. Кандидатите участват в ролеви игри и в различни симулации на бизнес казуси. В първия случай се задава някаква ситуация, която няма нищо общо с професионалната практика. Реакциите на кандидатите дават възможност да се оценят т.нар меки умения (soft skills) - комуникативност, организираност, инициативност и др. Симулациите, напротив, пресъздават реални бизнес проблеми, свързани с отношенията в отдела, между мениджъра, служителя и клиента.

Центровете за оценка предлагат най-рационалния метод за подбор. Въпреки това те далеч не се прилагат във всички случаи. Причината е в огромния разход на време и пари. Ако организацията разполага със собствен център за оценка, през него трябва да минават достатъчен брой кандидати, за да се оправдае инвестицията. Времето също е фактор, който трябва да се вземе предвид. Асесмънт процедурите отнемат поне пет-шест часа, но могат да продължат и до два-три дни.

В България тези техники също се практикуват сравнително рядко. Това се обяснява както с липсата на достатъчно добре обучени и опитни експерти, така и с особения местен манталитет, който кара хората да се отнасят с недоверие към съвременните процедури и да се осланят на приятелства, познанства и семейно обкръжение, когато става дума за подбор на висши мениджъри.

Всеки похват е добър, когато помага за идентифициране на човека, от когото се нуждае организацията. Асесмънт центровете са още една крачка в правилната посока.

• 
  Методът DISC за оценка подбор на персонал
  

Thomas подпомага мениджърските решения при развитието на индивидуалния потенциал на всеки служител в екипа. Тя ни дава възможност за анализ на личностния профил и в описание на индивидуалния стил на поведение, комуникация, мотивация, поведение при стрес, възможности и ограничения в конкретна работна среда. Чрез системата Thomas ние можем да генерираме профил на длъжността с цел най-точно напасване с личностния профил на кандидатите.

Методът дава възможност да бъде направен анализ на личностния профил и на поведението както в работна среда, така и извън нея. Чрез тази методология могат да бъдат идентифицирани ценните за организацията качествата на личността. Това прави системата важна част от цялостния процес при оценка и подбор на персонал. Thomas дава възможност да бъде управляван индивидуалният потенциал на хората в организацията, като посочва конкретните нужди от обучение. Техниката е ефективна и при изследване на екипната култура и изграждане на нов екип.

Какво е DISC

DISC оценява четири фактора на човешкото поведение. Те могат да се характеризират като асертивност, комуникативност, търпеливост, структурираност. Уникалността и ефективността на тази система идва от възможността да се тълкува връзката между тези фактори. Те могат да се комбинират така, че да се получат повече от 1 000 000 възможни профила. Използвайки тази информация системата може да бъде използвана за описание на личния подход, включивайки и мотовация и антипатия, силни и слаби страни, както и някои от основните отношения спрямо други хора.

DISC e начин на описание на поведението на хората. Използвайки това описание ние можем да редвидим как те биха реагирали в конкретни ситуации сус специфични особености. Отговаряйки на обикновен въпросник, чрез DISC моделът се създава “поведенчески профил” или оценка на човека.

Резултатът е лесно разбираема система от графични диаграми и текстов анализ, който предоставя много детайлна информация свързани както с личностните качества, така е с отношението към работата.

DISC отчетите показват истинкият начин на поведение, а също и уменията да се приспособяш към различни ситуации. Чрез тази информация ние може да установим какви са силните страни на кандидата, както и основни бъдещи причини за стрес при него.

Този метод е подходящ както при набиране на нови служители (предимно от мениджърски калс), така и при развитието на настоящият персонал, при създаване на нов екип в организацията, при установяване на проблем в даден екип и т.н.

В света едни от най – известните и големи компании използват DISC моделът за да открият най – правилният и най- подходящ служител. Фирми като Coca Cola, Motorola, Philip Marris, IBM, Nokia от години са се доверили на вече доказалият се метод за оценка на поведението.

В България този метод тепърва навлиза. Причините за непознаването и неползването на този продукт са, че той е твърде неизвестен сред българското HR общество, а и е доста скъп за българските фирми, били те дори големи организации. В последните години GLOBUL започна да използва метода за да оцени и избере топ – немиджърите си.

Световни специалити в областта на човешките ресурси твърдят, че Моделът DISC е един от най – надеждните, обективни и реални методи за оценка и подбор на персонал.
Съществуват още много методи и техники прилагани при подборана на персонал. Всяка фирма сама решава кои от тях да прилага, съобразявайки ги със своите собствени цели, ценности и идеали. Риск и непредвидими ситуации разбира се винаги съществуват. По важното е фирмата да съумее да реагира на време и адекватно. “Резервният вариант” никога не е излишен.

Използването на един или комбинация от няколко от горепосочените методи може само да ни покаже най - подходящият, а не най – добрият вариант на бъдещия наш служител. Важно в случая е не само да го назначим на работа, но ако той наистина се окаже ценен кадър, да съумеем да го задържим и насърчим да развива потенциала си и този на фирмата.

Успешно преминалите през набирането и подбора кандидати биват назначавани на съответните работни места. В повечето случаи те попадат в нова и непозната работна среда, с нови колеги, особено що се касае до кандидати, набирани отвън. При първите си срещи с новата работа хората формират впечатления, които са особено силни, поради ситуацията и малката база за сравнение. Ако тези впечатления са негативни те са склонни да напуснат още през първите месеци. Напускането се дължи на т. нар познавателно несъответствие, изразяващо се в разликата между очакванията на човека и реалността. Ако несъответсвието е много голямо хората са склонни да предприемат определени действия, включително и напускане. Задачата на специалистите в звената по Управление на човешките ресурси и преките ръководители е да създадат условия новопостъпилите служители да получат благоприятни впечатления и бързо да се приспособят към новите условия. Тази задача се осъществява чрез дейността по ориентация на човешките ресурси. Необходимостта от ориентация е обусловена и от идеята, че още преди да бъде назначен новият служител, работодателят е инвестирал в него, направил е разходи за привличането и участието му в конкурса за свободното работно място, за преминаването му през системата за подбор. Започват и инвестициите, свързани с възнаграждения и евентуално обучение. Работодателят не е заинтересован от трудното, бавно адаптиране на новопостъпилите и е решен да съдейства за по – бързата им ефективна интеграция.

Затова се разработват програми за ориентация, запознаващи новите служители с организацията на фирмата, нейните политики, ролята на отделния служител и колегите. Чрез програмите за ориентация се постига:

• 
  Представяне на новите служители организационните ценности и насърчаване на гордостта, че работят в престижна фирма;
  
• 
  Запознаване с основните насоки на бизнеса
  
• 
  Запознаване с отдела и длъжността;
  
• 
  Намаляване на притесненията, свързани с новата работа;
  
• 
  Ускоряване интегрирането на новите членове на колектива;
  
• 
  Изясняване на стандартите за качество, използвани във фирмата, по които става оценяване на служителите;
  
• 
  Разкриване възможностите за кариера и това, че отговорността за лично развитие се разпределя между служителите и ръководството;
  

ЛИТЕРАТУРА

1. 
   М. Харизанова, Д. Бояджиев, Н. Миронова – „Управление на човешките ресурси”, София 2006
   
2. 
   Д. Шопов – „Икономика на труда”, Тракия – М 2002
   
3. 
   Агенция за развитие на човешките ресурси – www.hrdabg.com
   
4. 
   Агенция по управление на човешките ресурси – www.modus-resource.com
   
5. 
   http://www.horizonsbg.com
   
6. 
   Вестни КАПИТАЛ