Определяне стила на ръсоводство в реална организация

Изготвил: Проверил:

Фак. № 075566

Специалност: Маркетинг
Най-характерното за всеки един ръководител,независимо от неговия служебен ранг, е участието му във вземане и най-вече в избора на управленски решения. Управленското решение е съвкупност от дейности, задачи и операции, свързани с ефективното и ползотворно съчетаване на ресурсите – материални, трудови, финансови и информационни, с оглед разрешеване на възникнала проблемна ситуация.

Сред множеството разнообразни тълкувания и определения за същността на управленското решение и за неговото значение за управленската практика интерес представляват следните:

• 
  социален акт, резултат от активна целенасочена дейност:
  
• 
  средство за въздействие върху поведението на обекта на управление;
  
• 
  програма за действие;
  
• 
  основна функция на управлението;
  
• 
  ядро на ръководна дейност;
  
• 
  процес, който се състои от логически подредени етапи, чието осъществяване води към разрешеване на проблемна ситуация.
  

Вземането на управленско решение е едновременно логически и психологически процес.Логически, защото за целта на неговото осъществяване в една или друга степен се иполлзват законите на логиката. Но това, го каква степен те наистина се прилагат, е повлияно от този, който взема и най-вече, избира решението. И по-точно – от състоянието на неговата психика. До колко тя по принцип може логически да мисли, да разсъждава и доколко тя във всеки един конкретен слуяай е в състояние да „прояви” иначе присъщите и възможности.

За да вземе управлвнско решение, ръководителят, т. е този, който има право да го избере, може да използва интуиция, опит, теореически знания.

Следователно на правилни управленчески, в т. ч и ръководни решения се обуславя както от степента на талантливост в това отношение, така и от знанията на субекта на решаването за методите на водене на мисълта и действията, а така също от продължителността на практиката по „разработване” на таланта / способността, дарбата/ и по използване на теоретическите знания.

При осъществяване на управленческа дейност на ораганизацията същесвено значение има правилният избор на методите на мениджмънта. По същество те определят начините за целенасочено въздействие от страна на субекта на управление на организацията върху управлявания обект, чрез който функционирането на последния се направлява към постигането на поставните задачи и цели.

Изборът на определен метод за вземане на управленски решения зависи от редица обстоятелства: характер на ситуацията и съдържащия се в нея управленски проблем: визприетия в организацията стил на ръководство; система на комуникационните връзки и на информационното осигуряване на мениджмънта в организацията. За управленската практика значение има съдържанието и възможностите на методите да осигурят навременно и рационално решаване на въникналия проблем.

За изясняване същността на стила на управление в една стопанска единица е необходимо задълбочено проучване на конкретната фирмена структура, нейното историческо развитие, структурна схема на организация и до колко практическите действия на ръководството на фирмата в една или друга степен потвърждават или не теоретичните постановки. За свой избор за анализ съм предпочела фирма, с която съм сравнително добре запозната. В случая “ ЕЛИЗ” АД –Варна.

Историческо развитие на фирмата и начина на

управление в съответните периоди

планова икономика и командно-административен подход на управление на

икономическите процеси.

По волята на централното планиране, фирмата е определена да изгражда

енергийната инфраструктура в определените й райони:Варненска и Добричка

области.

През 1979 г. във връзка с големите инвестиции в областта на Енергетиката, от ДСО “Монтажи” се отделя ново структурно звено – Стопанско Обединение (СО) “Електроизграждане”, което по същество не променя начина на планиране и на налагане на основните управленски решения. Като втори център на ръководство са общинските ръководства на областите Варна и Добрич, които са задължавали ръководителите на всички стопански единици, разположени на тяхна територия да участват в периодичните оперативки, на които на ръководителя на съответната фирма са били възлагани допълнителни задачи за изпълнение. По такъв начин в периода от 1947г. до 1990г. ръководителите на фирмата не са имали възможност за вземане на самостоятелни управленски решения. За тях централизирано са спускали планове, доставката на основните материали, осигуряването на необходимата транспортна техника и механизация за изпълнение на производствените задачи. Ролята на ръководителите на фирмата е била сведена до изпълнение на централно спуснатите решения и обратно – представяне на информация относно тяхното изпълнение, както и необходимите справки и заявки от всякакъв характер, необходими за вземане на управленски решения в стопанското обединение. Ето защо в този период не можем да говорим за самостоятелно функциониране като стопанска единица, а по-скоро като един огромен изпълнителски цех в рамките на голямата производствена единица – стопанско обединение.

По този начин управлението на фирмата се е свеждало до контролни функции по изпълнение на технологичната дисциплина на електромонтажната дейност и организацията на процесите за спазване на пусковите срокове и мотивацията на персонала в трудовия процес. Ето защо в този исторически период не можем да говорим, че ръководството на фирмата във Варна е осъществявало същински управленски функции и е имало възможност да прилага някой от известните ни от теорията стил на управление.

След 1990 г. една от най-важните промени е ликвидирането на стопанските обединения. По такъв начин всички поделения на СО получават юридическа самостоятелност. Именно от 1992 г. започва самостоятелното и същинско функциониране на “ЕЛИЗ” АД Варна като независима и самостоятелна стопанска единица.

В този период фирмата изпитва сериозни затруднения, породени от отпадането на централното планиране и налучкване на основните постулати за управление на фирмени структури, които са непознати до този момент и трябва да се усвояват в ход. Проблемът се усложнява от естествения процес на намаляване на инвестициите в енергийната сфера и поява за пръв път на реална конкуренция от средата на бившите колеги, влизащи в рамките на бившето СО.

В този тежък преходен период се проявяват управленските качества на директорите на тези предприятия, започнали своята работа като назначени такива, но принудени в новите условия да поемат управленски решения.

• 
  Осигуряване на обекти за “Електроизграждане” (нещо, което се е обезпечавало централно от СО)
  
• 
  Остойностяване на предлаганите обекти за тяхното офериране пред възложителя и стремеж да се пребори конкуренцията с най-добри показатели на офертата (това е нов момент, породен от отпадането на монопола на изпълнителя и неговия стремеж в конкурентни условия да представи такава цена, която да удовлетвори възложителя и да бъде достатъчна, за да гарантира възпроизводство на фирмата).
  
• 
  Осигуряване на оборотни средства за ритмичното изпълнение на строителната програма (за разлика от предходния период, когато основно се е работило с банкови кредити, отпускане при символични лихви и облекчени условия, сега се поражда стремеж да се избягват банковите кредите, поради тежките условия за отпускане, а също така използването на собствени фирмени средства, гарантиращи спестяване на разходите за лихви и избягване неблагоприятната конюнктура, зависимостта на фирмата от кредиращата банка).
  
• 
  Осигуряване на материали (в досегашния период доставките на всички материали са се осъществявали централизирано след направена годишна заявка. При този начин за пропуснати в заявката материали и за материали за извънредно възложени обекти,осигуряването на материали е било изключително трудно – почти невъзможно. При новите условия отпада централизираното планиране на материали, а е и излишен лукс да се заделят средства за закупуване на всички материали за година напред при положение, че вече има огромно предлагане и възможност с умело управление да се ускори оборота на материалите).
  
• 
  Осигуряване на транспортни средства и механизация ( за разлика от централното планиране, при което се осигурява това, за което има възможност, сега се прави преоценка на необходимостта от наличните машини, тяхното оптимално използване и целесъобразността от ползване на наета механизация за кратък период).
  

При наличие на добре функциониращи отдели във фирмата, отговарящи за оферирането, снабдяването, механизацията и счетоводството има наченки за прилагане на демократичния стил на управление, изразяващ се с предоставяне на самостоятелност на сътрудниците в съответствие с тяхната квалификация и чувство за отговорност.

По такъв начин в периода от 1992г. до 2000г. (годината на приватизацията на фирмата), определящ ръководен стил на управление на “ЕЛИЗ” е автократичният с елементи от демократичния ръководен стил. Тази съвместимост напълно потвърждава теорията на Курт Левин, че отделните видове стил обикновено не съществуват в чист вид.

В настоящия период, започващ от 2000 г. фирмата вече е частна. По същество това не променя нито организацията на работата, нито междуфирмените взаимоотношения, нито предмета на дейност. Смяната на собствеността повишава отговорността на ръководството пред новите собственици – акционерите, сред които е и ръководният екип. Това води до промяна на мисленето и изработване на дългосрочна стратегия за развитие на фирмата, включваща разумна инвестиционна програма, съхраняване на завоюваните пазари и стремеж към разширяване обхвата на дейност.

Всички тези нови отговорности неминуемо оказват влияние и на ръководния стил на управление. Вместо еднолично управление, контролирано от един незаинтересован собственик – държавата, тук се засилва колективното начало и отговорности на ръководния екип. Това естествено води до делегиране на по-голяма самостоятелност на екипа в съответствие с техните задачи и квалификация, тяхното дейно участие при решаване на значими въпроси от живота на фирмата.

За да представим настоящото управление като приложение на теоретичните постановки, ще приведем като илюстрация популярния еднодименсионален модел на ръководно поведение на Танненбаум и Шмид . Съпоставяйки теорията с реалната обстановка във фирмата в настоящия момент, ръководството най-точно се доближава към четвъртото поле на решетката: ръководителят се ориентира към възникналия проблем, информира сътрудниците си за своите намерения и търси тяхното мнение за решаването му и като след това той взема окончателното решение.

Настояща структура, взаимовръзки между отделните звена на фирмата и тяхното отношение към начина на

ръководство

За изясняване организацията на работа в една фирма, най-добра представа можем да получим от нейната фирмена структура. Тя определя разпределението на ангажиментите в отделните звена от състава на фирмата, тяхната взаимовръзка и начина на контрол. Нека разгледаме структурната схема на представеното от мен “ЕЛИЗ” АД на стр.6. Видно е от посочената схема, че дейността на фирмата може да се обособи в две основни направления – Административно и Производствено.

Административното направление включва отделите във фирмата, които осъществяват организационната подготовка и отчитане на производствения процес:

• 
  Изготвянето на оферти
  
• 
  Сключването на договори при спечелване на оферта
  
• 
  Организацията на доставката на необходимите материали и съоръжения
  
• 
  Организацията по обезпечаване на необходимите човешки ресурси
  
• 
  Отчитане на завършената работа
  

Горепосочените отдели са на пряко подчинение към Директор маркетинг и администрация, който координира тяхната работа и направлява взаимовръзките между тях. В случая имаме относително равновесие между двата стила на ръководство – автократичен и демократичен.

Производственото направление се ръководи от Главния инженер на фирмата и включва звената, имащи пряко отношение към електромонтажната дейност:

• 
  Технически ръководители
  
• 
  Гаражно-складова база
  
• 
  Техническа безопасност и охрана на труда (ТБОТ)
  

Гаражно-складовите бази подпомагат работата по обектите и обезпечават необходимите за тях материали и механизация.

Отдел ТБОТ осигурява спазването на безопасни условия на труд и контролира съблюдаването на всички инструкции и правилници в процеса на монтажа.

В това направление основна тежест пада върху неговия ръководител – Главният инженер, който трябва пряко да контролира, както спазването на технологичната дисциплина и качествените показатели, така и взаимовръзката между отделните обекти, с оглед на най-целесъобразно и обективно разпределение на наличната механизация, материали и човешки ресурси между тях.

В това направление има силно изразен автократичен стил на управление. Той е пряко следствие от необходимостта от единоначалие в производствения процес. Тук елементите на демократичения стил на управление са най- слабо застъпени.

Изпълнителният директор на фирмата осъществява нейното управление чрез ръководителите на двете направления, но това не означава, че той не осигурява и пряко въздействие върху дейността на отделните звена на двете направления.

Ако считаме изпълнителният директор и ръководителите на двете направления като мениджърски екип, представляващ ръководството на фирмата, то екипът осъществява основно автократичен стил на управление.

При допускане, че ръководителят на фирмата е един, то можем да приемем, че спрямо ръководителите на двете направления има ярко изразен демократичен стил на управление.

Пазарни позиции, основни клиенти и тяхното отражение за стила на управление

Започнала своята дейност като абсолютен монополист в сферата на електромонтажната дейност, след 1990 година фирмата води упорита конкурента борба, както в своя регион, така и в страната. В своята дългогодишна трудова практика, “ЕЛИЗ” АД Варна е завоювала добро име и държи определени позиции сред малкото възложители и инвеститори в сферата на електроенергийната инфраструктура. Могат да се посочат следните дългогодишни основни клиенти:

1. 
   НЕК ЕАД София “Трафоелектроинвест”
   
2. 
   НЕК ЕАД София “Мрежи високо напрежение”
   
3. 
   “Електроразпределение Варна” ЕАД клон Варна
   
4. 
   “Електроразпределение Варна” ЕАД клон Добрич
   
5. 
   “Булгаргаз” ЕАД София
   
6. 
   “Албена” АД
   
7. 
   “Мобилтел” АД
   

Ще представя графично участието на всеки един от тези основни клиенти в годишния оборот на фирмата, разгледано в рамките на последните 4 години.

В рамките на четиригодишния период е видно от графиките, че посочените 7 основни клиента на фирмата формират общо близо 90% от всички поръчки на “ЕЛИЗ” АД Варна. Тази концентрация на клиенти само около тези основни възложители определя и политиката на фирменото ръководство към тях. За удовлетворяване изискванията и потребностите на клиентите, най-важното изискване е обектите да бъдат изпълнявани с високо качество и в срок. Нормално това е ангажимент на Главния инженер на фирмата, който по длъжностна характеристика пряко отговаря за това. За тези инвеститори обаче се осъществява и допълнителен контрол от страна на Изпълнителния директор. Изготвянето на офертите и сключването на договорите е под прекия контрол на ръководителя на фирмата. Ако направим съпоставка с теорията, е видно, че тези стратегически направления от фирмената политика са под прякото ръководство и контрол на ръководителя, т.е. имаме силно изразен автократичен стил на ръководство. Неговата употреба в този случай е пряко следствие от личните контакти и ангажираност на ръководителя с тези възложители, така и с неговата отговорност за нормалната дейност на фирмата, която е пряко зависима от инвестиционната политика на тези основни фирмени клиенти.

Видно от кръговите диаграми е, че около 10% от годишната програма на фирмата е извън посочените седем основни клиенти. Именно тук е даден приоритет на специалистите от фирмата, на тяхната инициативност и самостоятелност. Тук имаме преобладаващо действие на демократичния стил на управление.

В заключение, анализирайки политиката на фирма “ЕЛИЗ” АД Варна спрямо нейните клиенти, можем да отчетем силно преобладаване на автократичния стил на управление, без изгледи тази тенденция да претърпи съществена промяна.

Естеството на работа предполага тясна координация и обмен на информация в оперативен порядък между отделните звена, за която не е необходима намесата на ръководството. Именно при тези хоризонтални взаимовръзки най-добре проличават качествата на отделните специалисти, тяхната способност да вземат самостоятелни решения при решаване на поставената им задача без намесата на ръководителя. Така личните качества на персонала и тяхната способност за самостоятелно справяне с проблема, определят отношението на ръководителя и неговото решение дали да предостави по-голяма самостоятелност на своите сътрудници (демократичен стил) или да осъществява по-чест контрол и координация между специалистите (автократичен стил).

В този случай стилът на ръководене се определя не от маниера на работа на директора и неговото желание, а от качествата на назначените сътрудници и способността на ръководителя да прецени до колко могат да им бъдат делегирани права за по-голяма самостоятелност и самоинициативност . Друг немаловажен фактор е добрият микроклимат във фирмата, който би спомогнал по-лекото взаимодействие в хоризонтално направление и би увеличил възможността за стимулиране на демократичния стил.

Настоящият ръководител има около 21 години стаж във фирмата,като от 13 години е изпълнителен директор на “ ЕЛИЗ” АД Варна. Започнал е трудовата си дейност през 1984г. като млад инженер. Отначало е бил сътрудник в техническия отдел, което е лицето на фирмата – изготвят се оферти, ценообразуване, договори. После е бил групов технически ръководител и главен инженер на фирмата. Под неговото ръководство се изграждат едни от най-големите обекти в областта на Енергетиката – подстанция “Суворово” 750/400кV, която е единствена на Балканския полуостров, електропровод 750кV и други.

От 1992 г. е изпълнителен директор на фирмата и акционер в нея.

Започнал трудовата си кариера в тази фирма,издигайки се и доказвайки себе си през годините, той опознава детайлно структурата на фирмата, взаимовръзките, персонала. Добре познава всяко звено, всички хора и проблемите им.

Благодарение на неговия опит и контакти, фирмата открива представителства в Кралство Йордания – гр.Аман и Франция – гр.Бордо.

С неговото идване на поста директор, фирмата става член на Българската Браншова Камара на Енергетиците, а от 2002 г. притежава сертификат за качество ІSO 9001:2000.

Тъй като настоящият ръководител се е занимавал единствено в тази сфера и в тази фирма, той има необходимия опит и знания да ръководи, а също така поддържа множество бизнес контакти, създавани в продължение на много години, с хора на различни постове в сродни или конкурентни фирми.

В момента фирмата е в добро финансово състояние, без задължения.

При моя анализ и наблюдение на взаимовръзките по хоризонтала в “ЕЛИЗ” АД , мога да заключа, че само тук наблюдаваме преобладаване на третия основен ръководен стил – стилът на ненамеса в частните инициативи.

Функционирането на една стопанска единица е сложен процес. В настоящия етап, когато преобладаваща част от фирмите спадат към категорията на малките предприятия, трудно можем да приемем, че тяхното ръководство познава теоретичните постановки за ръководство на фирмените процеси. При тях управлението на фирмата интуитивно се доближава до теоретичните постановки, с което само се потвърждава верността на теорията за ръководен стил.

От трите известни ръководни стила на Курт Левин, в малките фирми преобладаващ е автократичния стил и това се налага по естествен път от едноличната форма на управление и минималния числен състав. След анализа на наблюдаваната от мен фирма “ЕЛИЗ” АД, мога да заключа, че на различни нива от взаимовръзките се наблюдават елементи и от трите стила на ръководство.

Като обобщим цялостната дейност на фирменото управление и взаимовръзката с теоретичните постановки, прилагам за оценка двудименсионалния модел на ръководно поведение на Блейк и Моутън, известен като мениджърска решетка. Според нея и моите наблюдения, стилът на управление в “ЕЛИЗ” АД е преобладаващо с ориентация към производството, без обаче това да води до игнориране на ориентацията към хората.

Моята оценка съобразно мениджърската решетка е 8,2 , което доближава настоящото ръководство на “ЕЛИЗ” АД с преобладаващ авторитарен ръководен стил, но омекотен: допускащ обсъждане на управленското решение и неговото коригиране в най-оптимална посока.

Всъщност правилен или неправилен ръководен стил може да се оцени най-добре от постигнатите резултати. В края на краищата, стремежът на всяка стопанска единица е постигането на поставените в нейния бизнес план приоритетни задачи. Ефективността от прилагането на определен ръководен стил зависи от това до каква степен те се изпълняват. Неслучайно Реддин прави опит да въведе към идеята на Блейк и Моутън трета дименсия – ефективността на ръководния стил.

1. 
   Ангелов Ангел, Основи на управлението, Издателство „Тракия – М”, София, 1998г.
   
2. 
   Записки и лекции от ПГИУ „Елиас Канети” – гр.Русе