Организационна структура на управление на конкретно предприятие



Дата19.01.2018
Размер209.56 Kb.

Дисциплина: ” Икономика на предприятието”


Тема: “ Организационна структура на управление на конкретно

предприятие”

Въведение:

Една от основните задачи на всеки висш мениджър е да формира организационната структура на управление на предприятието, както и своевременно да я променя, когато има такава нужда. Организационната структура на управление е едно от най-мощните средства в усилията на мениджърите организацията им да е ефективна и конкурентоспособна.

Ако става дума за собственик/предприемач, който сам ръководи своя бизнес, то формирането, както и своевременната промяна на организационната структура на управление е също една от неговите лични основни задачи.



Организационната структyра на управление
1. Същност и компоненти на структурата на управление.
Управленската структура най-общо може да се представи като една съвкупност от компоненти – управленски органи, притежащи определена власт и свързани по между си. За да се характеризира структората, най-важно е обособяването на всеки от компонентите:

А) Управленски орган – може да се разглежда като обединени от обща власт хора в дадена предприятие или ораганизация. Това, което ги обединява, е определена цел, поставена в зависимост от потенциала на предприятието, и трябва да се постигне за определен период от време. Това, което насочва действията и формира необходимото поведение за постигане на целта,е властта.

Управленските органи могат да се класифицират по различни критерии. Например в зависимост от подчинените, които има ръководителят, те се делят на базови и съвкупни.

При базовите има един ръководител, а останалите са подчинени. При съвкупните подчинените ръководители имат свои подчинени.

















Базов орган Съвкупен орган

Управленските органи могат да се разглеждат като постоянни, временни и пулсиращи в зависимост от своя състав и срок на функциониране.

Всеки управленски орган изпалнява точно определени цели в управленската структура. При промяна в целите могат да се извършат промени в самия орган. Най-общо те се изразяват в следното:

-промяна в числения, професионалния и клалификациония състав на управленския орган;

-промяна на заеманото място в управленската структура;

-промяна на връзките на входа и изхода с останалите органи в структурата;

-сливане на два или повече управленски органа;

-разделяне на управленския орган;

-закриване на управленския орган и създаване на нов с променена функционална структура и състав;


Б)Властта – властта като понятие има доста широко тълковане. В управленската структура властта е право на вземане на управленско решение.Обикновено властта принадлежи на един център, и за да се изпълни успешно, трябва да се делегира(преотстъпи) на по-ниските равнища в управленската структура на предприятието. Във връзка с делегирането на властта и проектирането на управленската структура в предприятието определено значение имат понятията: йерархическа линия, йерархически ешалон, степен на подчиненост и равнище.

-йерархическа линия - това е последователност от връзки между управленските органи в предприятието;

-йерархически ешалон – органите, които лежат на една йерархическа линия, образуват ешалон. Броят на ешалоните е равен на броя йерархическите линии;

-степен на подчиненост – броя на връзките, които отделят един орган от централния;

-йерархическо равнище – това са два или повече управленски органа, които лежат на две или повече йерархически линии и имат еднаква степен на подчиненост.
Делегирането на властта става по йерархическа линия на органите от различните равнища. Когато се делегира власт спрямо хора, се говори за йерархична власт, а когато се делегира власт спрямо дейности - тогава говорим за функционална власт.

Джон Гълбрайт разглежда властта като принуждаваща, компленсаторна и условна.

Съществуват и други други изследвания на властта. С особено актуално звучене е това на Алвин Тофлър. Той говори за три вида власт: власт на сила(нискокачествена); власт на парите(от средно качество) и власт на знанието(висококачествена).
Властта в управленските структури винаги се свръзва с правото за вземане на управленско решение. В този смисал тя е основния двигател на промяна в организационната структора на управление в предприятието.

В)Връзките- чрез тях на практика се създават условия за координираност в действията на управленските органи и звена в структурата, респективно на управленските работници в предприятието. В управленската структура могат да се посочат различни видове връзки. По-важни са:

-права и обратна връзка;

-връзки на власт и връзки на сътрудничество;

-вертикална и хоризонтална връзка;

-юредически и физически връзки и др.;

Определянето на характера и вида на връзките в управленската структура имат значение при реорганизиране на съществуващите структури или изграждането на нови.

2.Видове управленски структори.

В едно предприятие или една организация могат да съществуват различни видове структури. По-конкретно ще разгледаме организационните структори. Най-общо това са съвкупности от управленски органи и звена, разположени на различни йерархични равнища и свързани помежду си в такава форма, че да се осигури изпълнението на съответни дейности от различни функционални области.

Независимо от това всяко предприятие или организация си изгражда специфична за нея организационна структура, все пак е възможно да се обособят отделни характеристики, което дава основание да се говори за основни типове (модели) организационни структури. В чист вид те не се срещат, но могат да се използват като модели при проектирането на конкретните организационни структури за предприятията и организации.

По-конкретно в литературата се разграничават следните основни видове организационни структури:

а) Функционална структура. Като организационна форма е най-разпространена. Нарича се още традиционна или класическа и е преложима за предприятия и организации със средна или малка големина. Най-общо тя се характеризира със следното:

-Групира дейностите и задачите във предприятието в зависимост от основните стопански функци ( производство, финанси, маркетинг и др.)т.е налице е функционално разделение на труда;

-Създава предпоставки за повишаване на клалификацията на труда, а с това и на неговата ефективност;

-Намалява необходимостта от пряк контрол и стимулира бързото вземане на управленски решения.

Схема на функционалната структура:


На схемата са показани три функционални направления.

Техният брой и състав зависи от предмета на дейност на предприятието, елементите и др.Този вид структура е неподходяща за предприятия с широка номенклатура на продукцията; функциониращи в бързо променяща се потребителска и технологична среда. Като по-важни недостатаци на структурите се смятат:



  • никой от функционалните отдели не е изцяло отговорен за продукта или услугата, както и за пазарната политика на предприятието. В тази връзка са възможни конфликти между отделните функционални звена;

  • контролът и координацията между отделните функции са слаби;

б) Дивизионална структура. Появява се още през 20-те години на XX век в САЩ. Тя е породена от невъзможността на функционалната структура да решава проблемите, свързани с диверсификацията на производството и на дейността на фирмите. При дивизионалната структура деленото на предприятието(фирмата) на елементи и блокове става по видове стоки и услуги, групи потребители или географски региони.

Като разновидност на дивизионалната структура се разглеждат:
-Продуктова структура. При нея в основата на структурирането е продуктът или услугата. Подходяща е, когато производството на даден продукт или услуга, както и техните продажби достигнат такива размери, които ги определят като решаващи за предприятието.

Схема на продуктова структура:

При този вид структура се дава възможност да се отдели голямо внимание на даден продукт и се концентрират усилията върху неговото усъвършенстване. Като недостатък специалистите сочат повишените разходи вследствие на дублиране на отделите и службите, свързани с продукта (от схемата се вижда, че продукт А и продукт Б имат дублиращи се отдели и служби).




  • Организационна структура, ориентирана към потребителя.

Целта на този вид организационна структура е да задоволи изискванията на особено важни за фирмата клиенти.

Тази структура има същия недостатък като продуктовата – завишени разходи поради дублиране на отделите и службите.



Схема на организационна структора , ориентирана към потребителя:

-Регионална организационна структора.

Подходяща е за фирми, покриващи големи територии. Чрез свои представителства по места се създават условия за бързо и качествено решаване на възникналите проблеми.
Схема на регионална организациона структура:


в) Адаптивни структури.

В съвременните условия бързо протичащите процеси във външната за предприятието среда налагат да се търси нов тип структури. Като такива се използват два основни типа- проектна и матрична структури. Най-общо те се характеризират със способността и времето, в което трябва да се изпълни даден проект. Най-често като техен недостатък се смята сложността. Тя произтича от това, че работещите по даден проект са подчинени едновременно на двама ръководители.

В отделни случай някои от специалистите могат да работят по повече от един проект, което още повече усложнява връзките между ръководителя и подчинените му.


3. Анализ и проектиране на управленските структури.

Изборът на конкретна управленска структура от мениджъра на предприятието трябва да бъде ориентиран към такива изисквания като: взаимодействие с външната организационна среда, възможност за ефективно използване на труда на персонала, възможност за реализация на целите на стратегията и т.н. Проблемът с програмирането на управленската структура по същество включва два основни етапа:



Първи етап - анализ на глобалните цели на фирменото развитие, т.е стратегията на фирмата и определяне на основните дейности.
Втори етап - в него се включват следните основни моменти:

а) Определяне на равнищата в структурата и управленските органи, служби и звена на всяко равнище в предприятието;

б) Определяне на функционалната структура за всеки управленски орган, служба или звено, така че да се осигури нормално разпределение на натоварването и да не осигури нормално разпределение на натоварването и да не останат непокрити дейности;

в) Разработване на длъжностни характеристики за персонала, зает в управленските органи и звена, както и за ръководителите . На практика чрез длъжностните характеристики се конкретизират задълженията, правата и отговорностите за всяко работно място.

г) Извършване на корекции в структурата в процеса на нейното функциониране. Това особено важи за началото, когато могат да се открият някои недостатъци.

Най-често те се изразяват в дублиране или пропускане на управленски дейности.

Върху предприятието оказват влияние много външни и вътрешни фактори. Това на практика се отразява върху самата структура. Стремежът да се отговори на различните въздействия много често кара различните ръководители да предлагат промени в структурата. Подобна мярка трябва да се прилага в краен случай.

По-важното е да се създаде такава нагласа у персонала за съответсваща реакция и решаване на възникналите проблеми, отколкото да се търси решаването им чрез структурни промени.

Самото изграждане на управленската структура е нелека работа. Изисква се участието на висококлалифицирани специалисти, а времето за окончателното проектиране е един дълъг период. Особено началните периоди на функциониране на структурата трябва да бъдат добре наблюдавани и анализирани. Много често прибързаните решения за промени могат да се окажат грешни, което да доведе до сериозни нарушения в координацията на цялата структура на управление на предприятието.

В редица случай възникналите проблемни ситуации е по-подходящо да се анализират и обсъдят освен със специалисти от предприятието , но и с външни консултанти. По този начин ще се избегнат отделните субективни решения за променяне на управленската структура в предприятието.

4 Принципите за управление на Анри Файол и принципите на изграждане на организационна структура на управление.

Анри Файол е един от изтъкнатите теоретици и практици на управлението от началото на ХХ век и е известен със своя принос към административната теория и практика на управление на предприятието.

Когато поел управлението на Compagnie Commenry през 1888г., компанията била на границата на банкрута. Файол я превърнал в една от най-мощните компании във Франция, която се прочула със своите превъзходни административни, технически и научни кадри.
Една от най-големите заслуги на Файол била доктрината му за функциите на администратора. Тя предизвикала широк отзвук сред промишлените кръгове. Можем да я открием в редица негови доклади, изнесени пред конференции още в периода 1900-1908г.
Файол е бил радетел за обособяването на т.нар. “административната дейност” в управлението на предприятието. И в този смисъл имал безспорни заслуги в научното разработване на принципите на организиране на административната дейност.
Какво означава това и как Файол стигнал до идеята за административната дейност в управлението на предприятието?
Според него операциите, които имат място в управлението на едно предприятие попадали в шест отделни групи:

-технически - това са производството, заготовките, преработката;

-търговски - това са покупката на суровини, продажбата, обмяната;

-финансови - това са търсенето на капитали и тяхното управление;

-охранителните - това са охраната на имуществото и хората;

-отчетните - това са инвентаризацията, балансът, издръжката, статистика;

-и накрая, административните - операциите по предвиждане, разпоредителство, организиране, съгласуване, контролиране.
Файол всъщност се е интересувал най-вече от последната група с операции - административните. Считал, че това е важна функция на управлението на всяко предприятие, а нейните съставни елементи според Файол означавали съответно:

-предвиждане - изучаване на бъдещето и съставяне на програма с действия;

-разпореждане - привеждане в действие на хората, на персонала;

-организиране - изграждане на материалния и социален механизъм на предприятието;

-съгласуване - свързване и обединяване на усилията и действията на хората;

-контролиране - наблюдаване, така че всичко да протича съобразно установените правила и разпореждания.


Той е разграничавал функциите на управление от функциите на администрирането.
Мнението му било, че дейностите предвиждане, разпореждане, организиране, съгласуване и контролиране са неделими и следва да се разглеждат като едно цяло, а не като отделни и независими едно от друго.
На тази основа Файол дефинирал двете условия, на които следва да отговаря всеки ръководител на предприятие. А те били:

-да бъде администратор, т.е. способен да предвижда, организира, разпорежда, съгласува, контролира;

-да бъде компетентен в областта на техническата функция, характерна за предприятието.
Или, ако се подцени техническата компетентност, а се заложи само на знанията и уменията за администриране, ръководителят няма да бъде успешен. Същото би се получило, ако се подцени аднимистративната компетентност на ръководителя.
Анри Файол е разглеждал винаги този въпрос съвместно с 14-те си принципа на управление. И те са:
-Ясно разделение на труда, което да доведе до ясна специализация на функциите и разделението на властта в предприятието;

-Авторитет и отговорност на ръководителя, като авторитетът е резултат от интелигентността, знанията и неговия опит;

-Дисциплина от всеки, т.е. подчинение, усърдие, активност и изразяване на уважение;

-Спазване на единство на разпореждането, т.е. никой не бива да получава разпореждане от повече от един началник;

-Спазване на единството на ръководство, т.е. един ръководител, както и общ план за действията, които предстоят да бъдат осъществени в името на обща за всички цел;
-Подчинение на личния интерес на общия, в смисъл, че интересът на индивида или на групата не може да бъде приоритетен и за сметка на интереса на предприятието;

-Възнаграждението на труда да изразява цената на извършената услуга, да е справедливо и да удовлетворява както работника, така и работодателя;

-Централизация и децентрализация на властта в съотношение, което е най-благоприятно за преприятието;

-Яснота в йерархията - ясен път, по който преминават съобщенията от “горе-надолу” и “отдолу-нагоре”;

-Ред - предварително определяне на мястото, което всеки и всичко имат в предприятието;

-Справедливост, в смисъл съчетаване на доброжелателност с правосъдие, което позволява да се постигне една умерена степен на строгост в разпорежданията, без това да изключва предаността на работниците и добрата им воля в работата;

-Устойчивост на ръководния персонал, така че ръководителите на средно ниво да бъдат задържани на една и съща длъжност за по-продължително време;

-Инициативността, която следва да се поощрява, защото така се превръща във важен стимул на поведението.

-Единство на персонала, което може да се създава и развива, а благодарение на него се придобива сила.

Много са изследователите, които след Файол са доразвили доктрината за администрирането и приниципите на управление. И все пак той е бил първият, родоначалникът на идеи, които нямат аналог в теорията и практиката на мениджмънта.


Горчивата истина е, че има ръководители на организациите у нас, които не осъзнават защо техните организации са устроени точно така. От тук се ражда и безредието, хаосът, неясното разделение на труда, възлагането на задачи в разрез с принципа на единството на разпорежданията, лошата дисциплина, несправедливите възнаграждения и т.н.


*За да се справят успешно с тази своя задача мениджърите/предприемачите трябва да си отговорят на два въпроса:



  1. Какви са изискванията, които организационната структура на управление трябва да удовлетвори в точно определена ситуация от живота на организацията?

  2. Как могат да бъдат задоволени тези изисквания?

Питър Дракър отбелязва, че изискванията към организационната структура на управление са:

  • да създаде организация на бизнес действие;

  • да е предпоставка за обучение и проверка на утрешните висши управляващи.

За да удовлетвори тези три изисквания, организационната структура на управление следва да използва един от двата принципа или двата едновременно, а това са: принципа на федералната децентрализация и принципа на функционалната децентрализация.

Принципът на федералната децентрализация е използван за първи път от Пиер Дюпон през 1920 година, когато той оглавява фамилната компания “Е. И. Дюпон дьо Немур”. Добре е да знаем същевременно, че за първи път терминът “федерална децентрализация” е въведен от Питър Дракър през 1946 г.

Как е постъпил Дюпон по отношение на организационната структура на управление на фамилната компания?

Създал силно централизирана главна дирекция, която се занимавала с отделните функции на цялата компания. По-долните нива обаче били децентрализарани - там мениджърите можели сами да вземат всички оперативни решения.

Опитът на Дюпон е бил възприет и от “Дженерал Моторс”, създадена през 20-те години на ХХ век, а по-късно Алфред Слоун като президент на “Дженерал Мотърс” развил идеята за федералната децентрализация в друга идея - тази за “управление чрез центрове за печалба”.

По всичко изглежда, че федералната децентрализация е била подходяща организационна структура за управление за онова време. След “Дюпон” и “Дженерал Моторс” федералната децентрализация била използвана и от “Форд”, после от “Крайслер, от нефтодобивни компании, застрахователни дружества и др. И така постепенно се превърнала в норма (модел) за изграждане на организационната структура на управление на големи и много големи компании в целия свят.

Самият Питър Дракър препоръчвал придържане към принципа на федералната централизация. Или винаги, когато има възможности за това, организационната структура на управление да е организирана като автономни бизнес единици. Всяка отделна бизнес единица да има своя продукт и пазар, както и своята отговорност за печалби и загуби.

Типичен пример за федерална децентрализация у нас понастоящем са агенциите за недвижими имоти.

Принципът на функционалната децентрализация е по-различен. Той предвижда изграждането на интегрирани звена, които се натоварени с максималната отговорност да управляват самостоятелно само отделни етапи от бизнес процеса - производството, иновациите, маркетинга и т.н.

Добре е да знаем обаче, че границите на федералната децентрализация зависят от това доколко ясно ограничен е пазарът.

Така например, не е подходящо да се изгражда организационната структура на управление на приниципа на федералната децентрализация, когато имаме микропредприятие, тъй като бизнесът му е изцяло автономен.

Не е подходящо да се изгражда организационната структура на управление на приниципа на федералната децентрализация и когато продуктът не е автономен и не може да се различи достатъчно ясно кой е неговият пазар.

За първи път Анри Файол е този, който е предложил класификация на функциите на управление, но същевременно оттогава досега са известни най-различни класификации.

Ето например, една популярна класификацията на функциите на управление:



  • Основни - планиране, организиране, координиране, контролиране и др.

  • Специални - организация на системата и процесите за управление, прогнозиране и планиране, управление на научно-техническото развитие и техническата подготовка на производството, управлението на човешките ресурси, управлението на запасите, управление на финансите и счетоводното отчитане, управление на спомагателните процеси (ремонт и енергийно обслужване), оперативно управление на производството, управление на капиталното строителство и др.

Основните функции на управление всъщност са дефинирани според това какво е съдържанието на управлението, но от позициите на субекта на управление. С други думи, основните функции показват какво е това, което трябва да правят мениджърите/предприемачите, когато управляват.

Специалните функции обаче са дефинирани според това какъв е обектът (фокусът) на управлението. Или става дума за това към какво е насочено управлението на мениджърите/предприемачите.

Ето защо правилният подход при функционалната децентрализация е органите и звената на управление в компанията да се обособяват на база на специалните функции на управление.

Когато се назначават мениджъри на тези функционални звена обаче, е нужно особено внимание към тяхната компетентност. Доколкото имам наблюдения, смея да посоча, че тук се допускат грешки.

Например, назначават се хора със знания и умения по съответното функционално направление. Ако става дума за мениджър по производството, предпочитат се хора, които са били в съответното производство. Ако става дума за финансов отдел, предпочитат се хора с подготовка по финанси.

След това тези хора се оценяват от гледна точка на постигнати резултати отново в съответното функционално направление.

Например, от мениджъра по производството се търсят само и единствено резултати, свързани с производството. Като че ли нерядко се забравя, че този мениджър управлява не само производствени процеси, но и хора, суровини, техника, технология, база.

Ако вашата компания е изградена на принципа на федералната децентрализация или на принципа на функционалната децентрализация, прегледайте организационните си структури. Направете критичен анализ доколко ефективно ви служат и какви са възможностите да ги фокусирате още по-добре в хармония с двата принципа за изграждане на организационни структури за управление.

5 Характеристика на силните и слабите страни на организацията, на нейните възможности и заплахи


ПОТЕНЦИАЛНИ ВЪТРЕШНИ СИЛНИ СТРАНИ

ПОТЕНЦИАЛНИ ВЪНШНИ ВЪЗМОЖНОСТИ

»Пълна компетентност по ключовите въпроси

»Достатъчни финансови ресурси

»Добре разработени функционални стратегии

»Собствена технология

»Добри рекламни кампании

»Големи производствени възможности

»Отлична работна среда

»Висококвалифициран персонал



»Способност да обслужва допълнителни групи клиенти и да излиза на нови пазари (продуктова гама)

»Разширяване на асортимента на продукцията (продуктова гама) за задоволяване на по-широки потребности на клиентите

»Вертикална интеграция

»Отслабване позициите на фирмите конкуренти

»Възможност за ускорен растеж във връзка с увеличаването на търсенето на продуктите (услугите на пазара)

»Поява на нови технологии



ПОТЕНЦИАЛНИ ВЪТРЕШНИ СЛАБИ СТРАНИ

ПОТЕНЦИАЛНИ ВЪНШНИ ЗАПЛАХИ

»Недостатъчен имидж на пазара

»Себестойността на някои от изделията е по-висока от тази на конкурентите

»Недостатъчно търсене


»Излизане на пазара на други конкуренти с по-ниски разходи

»Увеличаване на продажбата на продукти-заместители

»Бавно разширяване на пазара

»Лошо изменение на курса на валутата спрямо лева или в търговската политика на чужди правителства

»Намаляване на търсенето на продуктите/услугите и лош етап на жизнения цикъл на развитие на бизнеса




Анализ на стратегии:

1. Предлагане и производство на нов, несигурен продукт на пазара- т.нар. стратегия на хоризонтална диверсификация

2. Предлагане на изпитания, стандартен, търсен, силно конкурентен продукт

Организационна структура на управление в "Български държавни железници" ЕАД


Организационна структура на "БДЖ" ЕАД





Съвет на директорите на "БДЖ" ЕАД




Задачи:


  • Определя стратегията и плановете на дружеството и осъществява инвестиционна политика;

  • Приема и предлага за одобряване от едноличния собственик на капитала заверения от експерт счетоводител годишен отчет и баланс ;

  • Организира изработването и приема фирмената, пазарната, техническата, технологичната, организационно- производствената, управленската и социалната стратегия на дружеството;

  • Приема планове и програми за дейността на дружеството и неговото развитие;

  • Предлага на едноличния собственик на капитала да взема решения по въпросите, които са от неговата компетентност; (чл. 15 от Устава на "БДЖ" ЕАД);

  • Разработва и приема организационната и управленската структура на дружеството, в това число устройствен правилник, за плащане и други вътрешнодружествени документи;

  • Приема решения за образуване на парични фондове и определя реда за набирането и разходването им;

  • Взема решения за ползване на инвестиционни кредити, за участие в търгове и конкурси;

  • Определя процедури по отдаване под наем на дълготрайни материални активи на дружеството;

  • Представя на едноличния собственик след приключването на месеца финансово счетоводен отчет и справки;

  • Обсъжда и решава всички въпроси освен тези, които са от компетентността на други органи съгласно действащото законодателство;

  • Избира и освобождава Изпълнителния директор и определя допълнителното му възнаграждение съобразно поетите в договора за управление задължения и отговорност.

Състав на Съвета на Директорите на БДЖ ЕАД

Председател на съвета на директорите:


Анелия Крушкова

ЗАМЕСТНИК-МИНИСТЪР


НА ТРАНСПОРТА И СЪОБЩЕНИЯТА

Членове на съвета на директорите:


Христо Първанов

ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР ДЖ" ЕАД

Наско Цанев

Росица Попова

Михаил Драгиев

Секретар на Съвета на Директорите:


Николай Паскалев

ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР

Задачи:


  • Организира, ръководи и контролира оперативната дейност на дружеството в съответствие със закона, Устава и Правилата на работата на съвета на директорите, както и възоснова на договора за възлагане на управлението на дружеството;

  • Представя дружеството пред всички органи, институции, учреждения и други служби, трети лица и навсякъде, където е необходимо в съответствие с разпоредбите на действащото законодателство, Устава на дружеството, решенията на едноличния собственик на капитала на дружеството и договора за възлагане управлението на "БДЖ" ЕАД;

  • Сключва, изменя и прекратява трудови договори;

  • Определя разписанието на длъжностите;

  • Обсъжда социални, осигурителни и трудови проблеми, води преговори по разработване и сключване на КТД;

  • Сключва договорите за превоз и договорите за спедиция при условията, утвърдени от Съвета на директорите.           От 19.12.2003 година длъжноста Изпълнителен   Директор  на "Български Държавни Железници"  ЕАД  се заема от

г-н Наско Цанев










База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница