Основи на воденето на преговори

Основи на воденето на преговори

Доц. д-р Георги Карастоянов

В най- широк смисъл преговорите са комуникационен процес имащ за цел достигане до споразумение с другите хора, когато някои от нашите интереси са споделени, а други са противопоставящи се. Преговорите не се свеждат само до седене на масата и дискутиране. Всъщност те са неформална дейност в която ние сме ангажирани винаги, когато се опитаме да получим нещо, което искаме от друг човек. Ние сме преговаряши хора, преговаряме всеки ден (на работа, в къщи или като клиенти) и изразходваме голяма част от време си за да преодолеем различията, които имаме с другите хора или за да получим това което искаме. В строго професионален аспект умението за водене на преговори е важно не само за специалистите по гражданско военни отношения, офицерите за връзки с обществеността, военнослужещите участващи в операции по поддържане на мира или оторизирани представители на МО и ГЩ, но и за офицерите от всички равнища в тяхната служебна дейност, при решаване на организационни проблеми, при разрешаване на междуличностни конфликти и др.

Повечето автори приемат няколко основни характеристики на преговорите като форма на човешкото поведение:

• 
  Преговорите са форма на междуличностно общуване и човешкия (психологическия – б.а.) елемент е съществен компонент във всички преговори.
  
• 
  Преговорите изискват съгласие за провеждането им поне на две страни.
  
• 
  Преговорите са възможни само ако има необходимост от съвместно разрешаване на различията между страните; приемане от страните, че преговорите са най- удовлетворяващия ги начин за да разрешат различията си; и ако са налице убеждения и у двете страни, че съществува някаква възможност за взаимно приемливо решение.
  
• 
  Всяка от страните има някакво влияние върху другата¹.
  

Воденето на преговори има много малко правила. Всъщност първото правило на воденето на преговори е че няма общоприети правила за воденето им- първо трябва да се водят преговори за тях. Правилата за воденето на преговори ще бъдат различни за различните преговори. Но все пак трябва да се постигне съгласие между двете страни за времето, мястото, продължителността, дневния ред, участниците, кой ще говори пръв и други само на пръв поглед дребни детайли. Тези предварителни преговори позволяват на всяка страна да разузнае другата. Важността на предварителните преговори се подчертава от три техни характеристики- поставяне на формални рамки на преговорите, стартиране на един дълъг процес и в крайна сметка се покриват значителна част от предмета на същинските преговори. Това че няма правила не означава, че предварителните преговори са нещо стихийно, напротив създадени са специфични техники, които да улеснят предварителните преговори , а с това и същинските, като например метода PreSS (Pre-Settlement Settlement)²

Друга особеност на преговорите е тяхната комплексност и сложност. Когато медиите отразяват преговори без значение дали става дума за разрешаване на противоречията между Израел и Палестина или продажбата на БТК, те обикновено ги отразяват като преговори между две стоящи една срещу друга монолитни страни. Това е видимата страна или т. нар. хоризонтална дименсия. Неразбирането на процеса на преговорите започва с неразбиране на хоризонталната дименсия. Много хора вярват, че най- важната работа през време на преговорите се върши на масата, това не винаги е вярно. Всъщност страни в преговорите са не само тези, които преговарят на масата. Вътре във всеки от екипите за водене на преговори също се водят преговори извън формалните. И това е така наречената вътрешна дименсия. Тя изразява схващането, че вътре във самия екип за водене на преговори, неговите членове имат различни нагласи спрямо преговорите и съзнавано или не играят различни роли. Редица изследвания показват, че вътрешната структура на всеки екип би могла да включва три подгрупи членове на екипа – стабилизатори, дестабилизатори и квазимедиатори.

Стабилизаторите са лесни за разпознаване, всеки познава и е работил с такива хора. Те са “добрите хора” в екипа и виждат процеса на водене на преговори като стабилизиране, като начин за избягване на война, съдебна битка или конфликт (“Не можем ли да бъдем просто приятели”). Те са така наречените “меки” преговарящи, “меки” към проблема и хората. Склонни да се доверят, даже когато нямат твърди гаранции и обикновено демонстрират склонността си към съглашателство с думи и жестове.

Дестабилизаторите са още по- лесни за разпознаване, защото обикновено са по вербални. Не се доверяват на процеса на водене на преговори и го считат за губене на време. Те смятат, че екипът трябва да се върне в къщи и да върши нещо по смислено и конструктивно, като подготовка за стачка, за война или за съд. Те са “твърди” към хората и “твърди” към проблемите. Обикновено не се доверяват на другата страна и на тези от собствения си екип, които са за сключване на сделката. Ако бъдат оставени да действат самостоятелно те биха били склонни да злоупотребяват със силовите методи, да заплашват, да създават недоверие и в крайна сметка да саботират взаимоотношенията вътре в екипа, взаимоотношенията с другия екип и целия процес на водене на преговори. Присъствието на стабилизатори и дестабилизатори в екипа за водене на преговори не е непременно слабост в екипа стига те да могат да бъдат управлявани. Един военен, който е стабилизатор би могъл да жертва възможността за дълготрайна сигурност, заради краткосрочно прекратяване на огъня. При опитите конфликта съзнателно да се избегне, несъзнателно може да бъде направен неизбежен. Военен, който е дестабилизатор би могъл да жертва възможността за примирие с противника, защото би я видял като трик или като пагубна за дълготрайната сигурност.

Вътре в екипа където дестабилизаторите искат да воюват, а стабилизаторите да правят приятели, за щастие някой е начело. Това обикновено е формално назначен ръководител или говорител на екипа. Ако ръководителят на екипа е стабилизатор, вероятно би направил всичко възможно за да сключи сделката на всяка цена. Ако е дестабилизатор той би направил всичко възможно за да саботира сделката, така, че да не се стигне до споразумение. Ако организация която има ентерес от преговорите се нуждае от споразумение тя определя за ръководител на екипа за водене на преговори човек от типа “квази медиатор”. Той трябва да бъде принципен преговарящ- “мек” с хората , “твърд” към проблема. Той трябва да разбира и управлява не само преговорите с другия екип, но и очакванията на собствения си екип и ръководителите на организацията, която го е изпратила. Голяма част от времето на квази медиатора е заета с посредничество между отделните членове или фракции на екипа.

Преговори се водят и между екипа участващ в преговорите и техните ръководители (тези които вземат крайното решение за подписване на споразумението с другата страна), а също и по йерархията на вземащите решения в опитите да решат какви указания да дадат на преговарящия екип. Често тази дименсия се нарича ратификационна. Тя визира взаимоотношенията на екипа за водене на преговори с организационна йерархия и между отделните отдели (или интереси ) в йерархията. Не винаги организационната йерархия е наясно с позицията си и резултатите, които може да очаква, затова още преди започване на преговорите първото нещо което екипа трябва да направи е да и помогнете да разбере какво искат³.

Повечето специалисти работещи по проблемите на воденето на преговори подчертават, че техния успех зависи от ефективното общуване и създаване на доверие между двете страни. Взаимоотношенията между страните са най- критичната променлива определяща климата и крайния изход от преговорите. Много психолози считат че “съвременния комуникационен стил е много конфликтен”⁴. Всъщност междуличностното общуване е както източник на конфликт в много социални взаимоотношения, така и панацея за разрешаване на такива конфликти. В процеса на водене на преговори и двете страните откриват, че е трудно, ако не невъзможно да обменят обещания и ангажименти, ако не се доверяват в някаква степен една на друга. Доверието е централен проблем на взаимоотношенията. Никоя страна по преговорите не би поела риска да си променя позицията, без някаква степен на доверие. Когато доверието е ниско или не съществува в едно взаимоотношение, страните откриват че е трудно дори да комуникират. От друга страна когато общуването е неефективно, страните не се изслушват, когато всяка страна излага своите очаквания, проблеми интереси, алтернативни решения, искания, предложения и контра предложения. Неефективното слушане вследствие на лоша комуникация създава проблеми за разбирането. Когато ефективното слушане е слабо или отсъства, не е възможно всяка от страните да образова другата относно нейните интереси и постижимостта на очакванията на другата страна.

При воденето на преговорите, образоването (разясняване на различни аспекти на проблема, собствената позиция и нейното място в цялостния контекст на разискваната проблематика в дългосрочен аспект, както и ситуацията в която се водят преговорите) е най важния начин да бъдат управлявани или намалени очакванията на опонентите. Разбирането на уравнението между очаквания и предложения е критично за пазаренето при преговорите. Ако едно очакване не може да бъде намалено, а предложението не може да отговори на очакването, това предложение или ще бъде отхвърлено или прието неохотно, което по- късно би създало трудности при изпълнението на споразумението.

Основното в работата на преговарящия е да поражда съмнение и несигурност в умовете на другата страна относно разумността и възможността за реализация на техните очаквания. Внимателното слушане (какво другата страна се опитва да каже) и изучаването на техните позиции, интереси, перспективи, възприятия, допускания, очаквания и ценности дават добра база за пораждане на съмнение и несигурност в умовете на опонентите, относно възможността за отстояване на техните позиции. Дейността по създаването на съмнение е централна за изкуството на убеждаването. Най- добрия начин за пораждане на съмнение е чрез образоване (ако разбира се другата страна слуша). Ако страните са постигнали споразумение за всички намерения и цели, преговарящият следва да се фокусира върху това как вербалните обещания и ангажименти да бъдат сведени до писмени (това обикновено включва втори преговори). В случай на непостигане на съгласие, преговарящият би трябвало да поиска поведенческа промяна от другата страна (от другата страна в собствения си екип или от собствените си ръководители, които не са на масата или от ръководителите на другата страна). Поведенческата промяна трябва да бъде в съответствие с подхода или позицията на преговарящия. Тя ще бъде показана или чрез промяна на предложението или чрез контра предложение. Преди обаче страните да променят поведението си, те трябва да променят нагласите и начина си на мислене. Преди да променят нагласите и начина си на мислене те трябва да са несигурни и да се съмняват в досегашните си нагласи. Ако преговарящия екип или неговите началници извън масата за преговори не могат да породят тази несигурност така че да променят предложенията си за да достигнат до съгласие с другата страна, преговарящият би трябвало да породи тези съмнения и несигурност и да инициира верига от промени в предложенията и контра предложенията, а оттам и да се стигне до съгласие⁵.

Проблема за истината и неистината или за фактите и не фактите може да се окаже важен за преговарящите. През време на преговорите чрез взаимно съгласие се създават фактите и не фактите. Едно допускане което е взаимно приемливо и за двете страни обикновено става факт (само за тези преговори разбира се). Всъщност “обективна истина” е това, за което преговарящите се съгласят, че е истина. При воденето на преговори, много от споразуменията се постигат не на някаква общоприета законова, научна или историческа основа, а по скоро на основата на “факти”, такива каквито преговарящите ги разбират и възприемат⁶.

Изложеното дотук позволява да предложим йерархия на практическите и психологическите нива на които се оперира при преговори. Първото ниво това е позицията по проблема по който се преговаря. Това е най видимото ниво на водене на преговори. На следващо ниво са проблемът създал позицията и краткосрочните и дългосрочни интересите, които също влияят при формиране на позицията. Друго ниво на което се оперира са възприятията на проблема. Много е вероятно двете страни да имат различни възприятия по възникналия проблем и да има различни предположения, които лежат в основата на възникването на проблема. Ценностите или ценностната йерархия, като фундаментална характеристика на човешката идентичност, оказват влияние както на предположениятя, така и на очакванията, които всяка от страните има за изхода от преговорите. Взаимовръзките между така предложените няколко равнища на които се оперира при водене на преговори са много сложни. Тяхното разбирането и отчитането позволява прилагането на адекватен на всяка конкретна ситуация подход за водене на преговори.

Различните подходи при воденето на преговори могат да бъдат разграничени на две големи категории- дистрибутивни и интегративни.

При дистрибутивните подходи едната страна “печели”, а другата страна “губи”. В такива ситуации ресурсите за разделяне са фиксирани, така че колкото повече вземе едната страна, толкова по- малко остава за другата. С други думи интересите на едната страна са противоположни на интересите на другата страна, като например в повечето преговори за покупко продажба. Основната грижа на преговарящите е да максимизират своите интереси. Водещи стратегии при този тип преговори са манипулацията, използване на сила, задържане на информация. Използват се тактически прийоми като изкарване от релсите, блокиране, подвижни пясъци, отхапване и захапване, руски фронт и др..

Техниката “подвижни пясъци” е средство за опипване на почвата и за получаване на информация, без да се дава. Задават се само въпроси и се избягва отговаряне на въпросите на опонента. Едва след получаването на необходимата информация се пристъпва към същинските преговори.

Техниката на “отхапването и захапването” изхожда от теоретичната гледна точка, че ако в началото на проговорите се започне с малки искания, не може да се разчита на изключителни резултати. Необходимо е да се покаже, че “захапката” е достатъчно голяма, въпреки че не е ясно колко може да се отхапе. Тази техника има две фази. При първата фаза на “захапването” позицията не трябва да има допирни точни с тази на опонента (или се демонстрират много големи претенции). Опонентът трябва да остане с впечатление за намален интерес към сделката, но за да счита, че сделката е все още възможна “хапката” трябва да е достатъчно голяма. При втората фаза на “отхапването”, бавно и сигурно се поставят на обсъждане и договаряне “маловажните и второстепенни” въпроси, като отсрещната страна да не може да възрази по нито един от тях. Но всички те взети заедно, да направят сделката успешна. За да бъде “захапването” резултатно, предварително се подготвя списък с въпроси (“малки хапки”), които в хода на преговорите се вмъкват между останалите важни въпроси.

Техниката “Кутузов” или “Руски фронт” изисква да се позволи на опонента да допусне, че сте нестабилен и да го предразположите да изложи всичките си аргументи прибързано. Използва се в няколко варианта. В единия от тях първоначално се правят дребни отстъпки без много да се дискутира или спори и се създава впечатление у опонентите че ви убеждават лесно. Това вероятно ще притъпи бдителността им , което обикновено води до грешки. Друг вариант предполага да накарате отсрещната страна да вярва, че нямате друга възможност за решение освен предложеното от тях.

Познаването на тези техники е полезно, защото всеки предварително разкрит ход може да бъде неутрализиран.

При интегративните подходи и двете страни печелят. Основна грижа на преговарящите е да увеличат печалбите и на двете страни. Водещи стратегии при този тип преговаряне са коопериране, споделяне на информация и съвместно решаване на проблемите.

При мекия стил на преговаряне се акцентира върху изграждането и поддържането на добри отношения т.е. двете страни са приятели. Това е стил, който обикновено се използва в семейството и сред приятели. Всяка от страните се стреми да се отнася с разбиране и да бъде максимално щедра и обикновено резултатите са добри. Но ако този стил използван от едната страна се сблъска с твърдия стил на проговаряне, основното при който е, че страните се разглеждат като противници, съществува риск от неудачно споразумение. При позиционно преговаряне, ако едната страна се държи твърдо и яростно отстоява своите позиции и настоява за отстъпки от другата страна, а втората страна в името на запазването на добрите отношения и за да избегне конфликт прави отстъпки, постигнатото споразумение едва ли ще бъде особено изгодно за “меката” страна. Очевидно е, че и “мекия” и “твърдия” стил се отнасят към дистрибутивния подход при водене на преговори. Юрай и Фишер предлагат трети подход, който не е нито мек, нито твърд и те го наричат проговори по същество или принципни преговори. Този метод стои в основата на съвременните интегративни подходи за водене на преговори. Същността на принципния подход се свежда до четири основни постулата:

1. 
   Разделяне на хората от проблема. Религията ни учи да мразим греха, но не и грешника. Ако ние гледаме на проблема като нещо което трябва да бъде решено и не гледаме на другата страна, която поддържа противоположна гледна точка като на противник, който трябва да бъде победен, възможността за успешно завършване на преговорите нараства.
   
2. 
   Фокусиране върху интереси, а не върху позиции. Този принцип може да бъде илюстриран с историята на две сестри които се карали коя от тях да получи единствения портокол в килера. Всяка от сестрите искала портокала за себе си и не искала да го отстъпи на другата. Мъдрата им майка попитала насаме всяко едно от момичетата защо иска портокала. Първото обяснило, че иска да изпие сока му, а второто искало кората му за да направи пудинг. Какво всяка сестра искала е нейната позиция, а това защо го искала са нейните интереси. В този случай най- простото решение било втората сестра да получи кората на портокала, след като първата изстиска сокът му⁹. С други думи при подготовката на преговорите или след като започнат не си задавайте въпроса “Какво другата страна иска?”, а “Защо другата страна го иска?”. Ключов момент в откриването на общи интереси е идентифицирането на проблемите. Важно е те да бъдат идентифицирани по приемлив и за двете страни начин. Това включва прилагане на изложения по- горе принцип “Разделяне на хората от проблема” т.е. деперсонализиране на проблема така че да не се провокират его- защитните механизми на двете страни. Еднакво важно е, но често и много трудно е да зададем въпроса относно собствената гледна точка. Успешните преговарящи откриват че те са по ефективни, ако се фокусират върху разбирането на собствените си интереси преди да започнат фактическите преговори. Този принцип е особено ефективен поради две причини. Първо, за всеки интерес обикновено съществуват няколко възможни позиции, които биха могли да го удовлетворят. Второ, зад противопоставящите се позиции много често се крият повече взаимни интереси отколкото конфликти.
   
3. 
   Създаване на условия за взаимна печалба чрез генериране на различни възможности преди да се реши какво да се прави. Класиците Юрай и Фишер разказват историята с портокала по друг начин. ”След като в крайна сметка сестрите се съгласили да разделят портокала на две равни половини, първата сестра изяла своята половина и изхвърлила кората, докато втората сестра хвърлила плода и използвала кората за да направи сладкиш. Много често преговарящите оставят “пари на масата”, като не успяват да постигнат споразумение, което да бъде изгодно и за двете страни. Много преговори завърщват като всяка страна получи по половин портокал, вместо едната да получи вътрешността на плода , а другата кората. Защо?”¹⁰
   
4. 
   Настояване резултатите да се основават на обективни критерии или процедури. Този подход позволява преговорите да се основават на принципи и обективни резултати, които да удовлетворяват и двете страни, а не на натиск и емоции. В зависимост от конкретната ситуация споразумението може да се основава на пазарна стойност, експертно мнение, обичаии и традиции, научна оценка, решение на съда, разходи и т.н. Най- важното в случая е тези обективни критерии и процедури да не зависят от която й да е от двете страни.
   

Винаги отчитайте своята БАТНА^ настояват създателите на принципния подход Юрай и Фишер. БАТНА отговаря на въпроса ако не бъде сключено споразумение, това наистина ли влошава нещата за преговарящия. Всъщност причината да се водят преговори е желанието да бъдат получени резултати, които са по- добри от онези които могат да бъдат постигнати без преговори. Какви резултати искате да получите? И ако не ги получите каква е алтернативата, каква е най- добрата алтернатива на сключеното споразумение? БАТНА е критерият с който да се съизмерва всяко споразумение и предпазва преговарящият, както от приемане на неблагоприятни искания, така и от отхвърлянето на благоприятни условия.

В крайна сметка принципния подход акцентиране върху постигането на споразумение при което и двете страни се чувстват победители. Ако едната страна унищожи другата не остава кой да реализира споразумението. Преговорите не завършват след подписване на споразумението. Ако една от страните се чувства ощетена от него, тя ще направи всичко възможно за да го развали, тъй като просто няма да има какво да губи. И това би било първата и последна сделка, вместо продължителни взаимоотношения. Тази гледна точка може да бъде най- добре обоснована от историята. В известен смисъл последният ден на Първата световна война е бил първият ден на Втората световна война. Президентът Уилсън предупреждава германските представители, че условията на договора станал по късно известен като Версайски ще бъдат много сурови за тях. И те наистина били. Германските войски трябвало да се изтеглят на шест мили от Рейн, а съюзнически войски окупирали евакуираните територии. Германският флот бил пленен. Фактически всички военни запаси били дадени на Съюзниците, включително 5 000 оръдия, 5 000 локомотива, 150 000 вагона и т.н. Но по тежки били политическите и икономически условия за Германия. Тя трябвало да изплаща огромни репарации, Франция получила богатите на въглища, желязо и поташ Елзас и Лотарингия, няколко германски колонии, а също й право за ползване за срок от 15 години каменовъглените мини в Саар. Няколко години по- късно става ясно че съсипаната и лишена от ресурси за развитие на тежката промишленост германска икономика просто не може да посрещне плащането на репарациите. През 1923 Съюзниците се опитват да направят план за плащания, които Германия може да осъществи. Като резултат от това обаче плащанията просто спират, а Франция и Белгия окупират Рурската област. През 1928 година е подготвен нов план за плащанията (известен като плана Юнг), но Германия отново не може да изплаща наложените и репарации. Стига се дотам, че американският президент Хувър призовава към мораториум на изплащанията на репарациите. Съюзниците са победили, а Германия е загубила. Това е класически пример за преговори в които има победители и победени. Съюзниците налагат всички свои искания във Версайския договор. Но тези искания са били нереалистични. Сключеният договор просто не можело да бъде изпълнен и вместо да генерира мир той усилил враждебността между двете страни. Загубата на Рур, съсипването на германската икономика, жертването на националните природни ресурси допринасят за постоянно нарастващия стремеж за реванш от страна на Германия. Много историци считат, че това е било идеална атмосфера за възхода на Адолф Хитлер. Всъщност договора който слага край на Първата световна война спомага за започване на Втората световна война. Подхода “победител” – “победен” води до резултата “Ние загубихме”¹³.

Как бихме могли да превърнем конфронтацията в сътрудничество? Как можем да трансформираме конфликтите в проблеми, които трябва да бъдат решени?

Принципния подход като метод за достигане на взаимно изгодно споразумение е важна стъпка в превръщането на конфронтациата в сътрудничество и трансформирането на конфликтите в проблеми, които трябва да бъдат решени. Но той постави редица въпроси от чисто психологическо естество, които остават неизяснени. “Ние искаме да достигнем до ДА , но ако другата страна постоянно ни отговаря с НЕ и не иска да сътрудничи?” Как да се справим с атаки и и контра атаки, гняв и подозрение, вкоренените навици за твърда игра, интереси, които изглеждат непресичащи се, или пък стремеж към печалба чрез силова игра и заплахи?

Скептиците казват че принципния подход е нещо много хубаво, но трудно може да се приложи напрактика. В началото вие се опитвате да водите преговори по същество и да накарате вашия опонент да рашавате проблема съвместно, но вместо това се изправяте пред конфронтация. Най- лесното е да отвърнете със същото? Но защо се получава така? Съществуват много бариери пред сътрудничеството в реалния живот. Може би най- важните пет са¹⁴:

За да преодолеете НЕ- то на другата страна трябва да пробиете всяка от тези пет бариери пред сътрудничеството.

В света на преговорите, директните действия (фокусиране върху интереси и след това развиване на различни възможности за задоволяване на тези интереси) изглеждат прекалено праволинейни и лесни. Но в реалния свят на силни реакции и емоции, твърди позиции, неудовлетвореност и агресия, вие не можете да постигнете удовлетворяващо и двете страни споразумение чрез директни действия.

Уйлям Юрай предлага използване на стратегията на пробива¹⁵. Същината й са индиректните действия. Тя изисква да правите обратното на това, което спонтанно ви се иска да направите в трудни ситуации. Когато другата страна ви атакува или се държи като каменна стена, на вас може би ви се иска да отговорите по някакъв начин. Изправени пред враждебност , вие бихте могли да спорите, изправени пред неразумни позиции, ви бихте ги отхвърлили, пред агресия – да я ескалирате. Но това само ще ви фрустрира и вие ще играете играта на другата страна по ТЕХНИТЕ правила.

Вашата единствена и най- добра възможност счита Юрай е да ПРОМЕНИТЕ ИГРАТА. Основен принцип в древените японски бойни изкуства е да се избягва прилагането на сила директно срещу опонента. Тъй като усилията да сломите съпротивата на опонента само я усилват, вие трябва да се опитате да преодолеете тази съпротива без директно да я атакувате. Това е подходът на пробива. Този подход е обратното на налагане на вашата позиция на другата страна. Вместо да вкарвате нови идеи отвън, вие окуражавате те да се появят отвътре. Вместо да им казвате какво да правят, вие им давате възможност сами да го разберат или да стигнат до него. Вместо да оказвате натиск да си променят мнението, вие им създавате среда в която да се учат. Само ТЕ могат да пробият тяхната собствена съпротива. ВАШАТА работа е да им ПОМОГНЕТЕ .

Съпротивата за съвместното решаване на проблемите произтича от петте бариери описани по рано. Вашата работа като преговарящ е да премахнете бариерите, които лежат между тяхното НЕ и взаимно удовлетворяващото споразумение. За всяка от тези бариери има съоттветна стратегия за преодоляването (Виж таблица 1).

Юрай подчертава важността на последователността на стъпките. Вие не можете да използвате дефюзинг за негативните емоции на другата страна, ако не контролирате своите собствени. Трудно бихте им изградили златен мост, ако не сте преформорирали, променили играта към съвместно решаване на проблемите. Това също не означава, че след като сте направили някои от стъпките, вие сте я изчерпали и сте приключили с нея. Тъкмо обратното вие трябва да се качвате на балкона през целия процес на преговори. Когато се появят признаци на фрустрация и гняв у другата страна, вие трябва да се опитате да погледнете на нещата с техните очи. Юрай оприличава процеса на водене на преговори със симфония в която различни инструменти започват да свирят един след друг и след това свирят заедно партиите си.

Този подход може да бъде използван както в междуличностни така и в бизнес ситуации- с раздразнителен началник, враждебно настроен колега, неприятен клиент; от дипломати, от адвокати , от съпрузи за да съхранят брака си и т.н. Тъй като всеки човек и всяка ситуация са различни вие трябва да съчетаете петте стъпки заедно с особеностите (своите и на ситуацията) за да си създадете стратегия, която работи за вас. Няма магическа рецепта, която осигурява успех във всички преговори.

Повечето автори в областта на теорията на преговорите ги разделят на три фази (етапи) – подготвителна, фаза на активните срещи и затваряне на споразумението (сделката)¹⁷.

1. 
   Организиране на подготвителната фаза. Това включва дейности като:
   

• 
  установяване на комуникация с йерархията, организиране на комуникационни канали, които да се използват през време на преговорите;
  
• 
  определяне на нуждите и целите на йерархията;
  
• 
  започване на вътрешни преговори за повлияване на целите и стратегиите;
  
• 
  снижаване на очакванията на йерархията;
  
• 
  определяне на краен срок за подготвителната фаза;
  
• 
  определяне на правомощията с които преговарящия екип разполага;
  
• 
  установяване на бюрократичните процедури.
  

2. 
   Избор и подготовка на екипа като се акцентира на:
   

• 
  установяване на комуникации вътре в екипа;
  
• 
  упражнения за сглобяване на екипа;
  
• 
  определяне задачите и отговорностите на всеки член на екипа; Обикновено във всеки екип трябва да има отговорници за следните роли: експерти по същината на преговорите, експерти по процедурата, говорител, експерт по медиите, коридорен лобист, протоколчик, наблюдател (човек който само да слуша и наблюдава, включително и невербалната комуникация, не само какво се казва и какво се премълчава , реакциите на другата страна), редактор (експерт по езика) , както и други експерти в зависимост от спецификата на водените преговори.
  
• 
  управление на очакванията на екипа за предстоящите преговори и резултатите от тях;
  
• 
  балансиране на стабилизаторите и дестабилизаторите;
  
• 
  определяне на задачи за подготвителната фаза за всеки член на екипа;
  

3. 
   Осигураване на на необходимата информация за:
   

• 
  собствената позиция;
  
• 
  позицията на другата страна;
  
• 
  информация от предишни преговори на двете страни;
  
• 
  по преговаряния проблем;
  
• 
  идентифициране на външни консултанти и ресурси;
  
• 
  идентифициране и анализиране на алтернативи на преговарянето, като преговори с посредници, арбитраж, съдебен процес и др.;
  
• 
  членовете на другия екип, като се акцентира на данни за възможни междукултурни проблеми, определяне техните взаимоотношения с йерархията, определяне на нуждите и целите на тяхната йерархия.
  

4. 
   Анализиране на предишни преговори и изпълнения на предишни споразумения като се набляга на:
   

• 
  разглеждане и оценка на минали преговори и на двете страни: Постигнал ли е екипа, това към което се е стремял? Каква процедура е използвал? Какви са силните и слаби страни екипите в предишни преговори?
  
• 
  развитие на архивна система за данни от минали преговори;
  
• 
  оценка на изпълнението на минали споразумения.
  

• 
  PR дейности за подготовка на участниците и публиката;
  
• 
  изграждане на външен съюз;
  
• 
  образоване на заинтересованите страни в процеса на водене на преговорите за това какви са на целите на екипа, очакваните трудности, снижаване на очакванията и избягване на саботаж на работата на екипа.
  

• 
  идентифициране на възможностите за краен резултат;
  
• 
  определяне на основните задачи и БATHA;
  
• 
  определяне на стратегията ( какво трябва да се постигнете, до кога, желано време за приключване на преговорите и т.н.);
  
• 
  определяне на реалния срок за сключване на споразумение и този който ще бъде предложен;
  
• 
  планиране и подготовка за непредвидени обстоятелства;
  
• 
  подготвяне на отговори за вероятни позиции и тактически прийоми на другия екип;
  
• 
  достигане на консенсус в екипа;
  
• 
  получаване на одобрение от йерархията.
  

8. 
   Осигуряване на административна подкрепа- чиновническа, техническа, екипировка, сигурност.
   

• 
  създаване на възможности за неформални, предварителни срещи с другия екип за избягване на изненади, установяване на взаимоотношения, разменяне на информация.
  
• 
  определяне времето и мястото на първата среща, кой ще присъства, процедури и т.н.
  

• 
  Кое е минималното, което може да бъде прието?
  
• 
  Кое е максималното, което може да бъде поискано без влошаване отношенията с другата страна?
  
• 
  Кое максималното, което може да бъде отстъпено?
  
• 
  Каква е най- ниската оферта, която може да бъде предложена без да се влошат отношенията с другата страна?
  
• 
  Какви са отговорите на тези въпроси за другата страна?
  

1. Преговори за процедурата, които обикновено включват :

• 
  представяне членовете на екипа;
  
• 
  определяне местата за сядане;
  
• 
  установяване график за настоящата среща;
  
• 
  установяване време и място за следващите срещи;
  
• 
  определяне основните правила за преговаряне;
  
• 
  определяне кой екип първи ще представи позицията си;
  
• 
  определяне на процедура за предоставяне информация на медиите и публиката.
  

2. 
   Поддържане на комуникацията с организационната йерархия за:
   

• 
  избягване на изненади;
  
• 
  пораждане на съмнения относно постижимостта на очакванията;
  
• 
  снижаване на очакванията;
  
• 
  поддържане ясна позиция по отношение на правомощията;
  
• 
  оценка на прогреса в преговорите;
  
• 
  постоянно повтаряне на целите.
  

3. 
   Управление на поцеса на водене на преговори чрез:
   

• 
  разпространяване на писмени обобщения за всяка минала среща;
  
• 
  изграждане на доверие; избягване на обещания или компромиси, които не могат да бъдат изпълнени;
  
• 
  подготовка за възможно посредничество, съдебно дело, арбитраж;
  
• 
  посяване на съмнения сред членовете на другия екип относно постижимостта на очакванията им;
  
• 
  снижаване на очакванията на другия екип;
  
• 
  изолиране на проблемите блокиращи процеса на водене на преговори, заобикаляне на пречките, продължаване с други въпроси;
  
• 
  управление на вътрешната дименсия;
  
• 
  водене на доби записки за хода на преговорите;
  
• 
  ранжиране на приоритетите на двете страни;
  
• 
  пстоянно поддържане на емоционалната дименсия- физическо състояние, дух, увереност чрез почивки, промяна на мястото на срещите, екипни съвещания;
  
• 
  непрекъснат контакт с експертите, ако те не са на масата;
  
• 
  активно слушане;
  
• 
  постоянно набелязване на въпроси относно предложенията на другия екип;
  
• 
  придържане към поставените целите;
  
• 
  поддържайте на тактическа гъвкавост (предложения “ Ако …то тогава…”), оставяне на вратички за нови възможности;
  
• 
  идентифициране на стабилизаторите и дестабилизаторите в другия екип;
  
• 
  идентифициране на възприятията и допусканията лежащи зад позициите на другия екип;
  
• 
  често изясняване, повтаряне и перифразиране изявленията и позициите на другия екип;
  
• 
  разменяне на предложения и отговори;
  
• 
  обмен на информация;
  
• 
  анализиране и реагиране на предложенията на другия екип;
  
• 
  анализиране на реакциите на другия екип на вашите предложения;
  
• 
  определяйте дали и кога може да бъде затворено споразумението.
  

• 
  екипни съвещания, винаги когато другия екип ви изненада
  
• 
  постоянно повтаряне на целите;
  
• 
  посяване съмнение в умовете на стабилизаторите и дестабилизаторите;
  
• 
  управляване на очакванията на екипа;
  
• 
  контролиране на вътрешното напрежение;
  
• 
  контролиране на стабилизаторите и дестабилизаторите;
  

• 
  установяване на график и тактики за подхождане към приключване на преговорите;
  
• 
  определяне формата на споразумението.
  

1. 
   Поддържане на контрол при финализиране на споразумението чрез:
   

• 
  идентифициране и приоретизиране на главните нерешени проблеми;
  
• 
  обновяване на БАТНА-та;
  
• 
  грижливо анализиране на възможни разминавания на позициите;
  
• 
  извършване на подходящи действия при непредвидени обстоятелства;
  
• 
  поддържане на бързи и ефективни комуникационни канали с организационната йерархия;
  
• 
  определете предварително механизъм за разрешаване на споровете в “единадесетият час”, ако няма съгласие за основните правила на дискусията;
  
• 
  преговаряне за механизъм за изпълнение на споразумението;
  
• 
  определянее как споразумението ще бъде представено и от кого пред СМИ;
  
• 
  осигуряване на административна подкрепа.
  

• 
  оставяне на възможности за коментари и ревизии;
  
• 
  проверка на всеки вариант на споразумението на екипни срещи;
  
• 
  проверка и потвърждаване на техническите параметри с експертите
  

Воденето на преговори е основна форма на човешко поведение. В съвременния свят все повече се налага императива на сътрудничеството. В света на бизнеса, корпорациите формират стратегически съюзи със своите най- големи противници. Те влагат пари за съвместни изследвания и развитие, учат се от силните страни на опонентите. Ръководство и изпълнителски кадри си дават сметка, че ако не работят заедно може въобще да не работят. Способността да се кооперираш с бившите си врагова е ключът към оцеляването в съвременния свят. Това е вярно и за семейството. Всъщност способността на всяко семейство да се справи конструктивно с междуличностните си проблеми определя дали членовете му ще останат заедно или ще се разделят. В световен мащаб опазването на околната среда или изграждането на просперираща икономика са възможни само чрез сътрудничество. Сътрудничеството не означава край на конкуренцията и противоречията. То не премахва различията, но дава възможност да се справим с тях по конкструктивно. Всъщност пътя от конфронтация към сътрудничество се преодолява чрез преговорите.

Литература