Проектиране на работата/длъжността въведение

Същността на работата и на нейната организация е интересувала ръководители, икономисти и социални изследователи откакто има хора, наемане от други за извършване на някаква производителна дейност. Мениджърите се интересуват главно от възможностте за увеличаване на резултатите от наличните ресурси. Икономистети и соцеалните изследователи повдигат въпроси за организацията на работата във връзка с общи въпроси относно личността и обществото.

• 
  Проектиране на длъжността и на работната организация е точното описание на съдържанието, методите и взаимоотношенията на длъжностите за удовлетворяване на технологичните и организационни изисквания, както и на личностните потребности на изпълнителите.
  

През 70-те години нарасна интересът към организацията на труда във връзка с:

• 
  Загубата на производителност поради отсъствия и неефективни действия
  
• 
  Увеличени искания за работническо участие и промишлена демократизация
  
• 
  Въвеждане на трудово законодателство, което прави по-трудно управлението на работната сила
  

През 80-те стават значителни промени в работната среда:

• 
  Рецесия и съпровождащите я съкращения
  
• 
  Нараснала конкуренция
  
• 
  Признаване на нуждата от въвеждане на нова технология
  
• 
  Промяна на относителните разходи от работника към машината
  

През 90-те продължиха с нарастващ темп промените, започнати през 80-те години. За мениджърите предизвикателствата днес и в бъдеще са оптималното проектиране на длъжностите и на работната организация с оглед на нестабилните условия, възникнали в резултат на въздействия от външната среда.

• 
  Да изследва традиционните схващания относно проектирането на длъжностите.
  
• 
  Да обърне внимание на алтернативни фактори.
  
• 
  Да представи някои идеи за приложението на тези фактори в съществуващи или нови организации.
  

В подхода на “научното управление” доминират два главни възгледа относно проектирането на длъжностите и организацията на труда.

Управлението е най-ефикасно, когато създаде правила и процедури за определяне на начина, по който да се свършат задачите.

Ръководството се счита за по-ефективно от персонала при определянето на методите за извършване на работата, а също и за планиране и организиране.

Чрез раздробяване на работата до прости елементи:

• 
  Обучението на работниците много се улеснява
  
• 
  Работниците са лесно заменяеми
  
• 
  Низовото ръководство е по-лесно, защото вижда ясно кога работниците правят нещо, което не е част от техните задачи.
  

Човешките същества са рационални икономически субекти. Основната им цел се приема, че са парите и съответно система за възнаграждение, която пряко свързва заплащането с резултата от работата, ще доведе до най-оптимални и максимални резултати.

Хората ще разглеждат ситуациите и ще определят начини на действие, които увеличават техните лични ползи.

От организационна гледна точка това, което се изисква за максимализиране на производството, е да се наемат подходящите хора, да се обучат правилно и да се въведе подходящата система за възнаграждение.

През 50-те години Луис Дейвис представя проучване на практиките за проектиране на длъжности/работа в големи индустриални компании на САЩ. Изследването обхваща ниско и средно квалифицирани длъжности – на конвейер, при опаковане, в контрола и др.

Забелязани са значителни разлики в политиката за проектиране на работата и в отговорностите за проектирането. В някои фирми са отговорни индустриални инженери, в други – персоналът или преки ръководители.

Като цяло не се забелязва систематичен подход към проектирането на работата, нито се търсят и прилагат някакви алтернативни принципи. Основната обективна цел във всеки един от случаите е намаляването на разходите при изпълнение на задачите.

В това проучване критериите за проектиране на работата, използвани във фирмите са:

• 
  Икономически съображения
  
• 
  Желание за минимизиране на разходите
  
• 
  Технически съображения
  
• 
  Свързани с изисквания на процеса
  
• 
  Време и място
  
• 
  Ограничения, наложени от време и място
  
• 
  Изисквания към уменията
  
• 
  Наличност на работна сила с подходящи умения
  
• 
  Съоръжения
  
• 
  Необходимо оборудване
  
• 
  Индустриални отношения
  
• 
  Споразумения между ръководство и синдикати за заетостта и заплащането
  
• 
  Традиции
  
• 
  Обичаи и правила в заводите
  

Твърде често в нашите пост-индустриални общества, въпреки многото проучвания върху факторите и условията за производителна и удовлетворяваща работна среда, могат лесно да се намерят примери за анти-производителна трудова среда.

Като че ли проектантите на труда са игнорирали психологическите и социални аспекти на работата в ущърб на организацията, работната сила и обществото като цяло. Пропиляват се възможности (и ползите от тях) за развитие у служителите от всички равнища на умения за решаване на проблеми и на други умения.

Например, голямото рационализиране на труда се свързва с високи равнища на отегчение, което на свой ред се свързва с висока неудовлетвореност от работата и непроизводително трудово поведение. (Трябва да се отбележи, обаче, че такива дейности са привлекателни за някои работници).

Отговорните организации се изправят пред задачата да открият баланса между потребностите на организацията да постига целите си и създаването на работна среда, която води до трудова удовлетвореност у служителите.

По време и веднага след Втората световна война, най-вече американските писатели започват да разглеждат връзката между проектирането на труда и производителността. Признава се, че възникват трудности при подбора на персонал, при условие, че се търсят само хора, способни да понасят и работят добре на прости, повтарящи се операции.

През 50-те години в САЩ започват да се изпитват и разпространяват ротацията и разширяването на длъжностите като начини за преодоляване на скуката в работата и на свързаните с нея проблеми.

Например IBM въвеждат промени в длъжностите на машинните оператори като включват настройката на машината и контрола в техните функции. Там въвеждат и други по-широки промени в производствената система и в ролята на майсторите и преките ръководители.

Не е ясно на практка колко успешни са промените от този вид. Несъмнено в определени случаи ръководството може да има полза от увеличената гъвкавост на работната сила.

Все пак, работниците често очакват по-високо заплащане за тези нови длъжности, които усвояват, както и за промените в работните методи. Новите длъжности са само повърхностни подобрения на степента на повторяемост, на изискванията към уменията и на равнището на отговорност. В резултат работниците не винаги реагират положително на такава промяна. Програмите за разширяване на длъжностите може да не са осъществими за някои дейности, например при автомобилния конвейер, ако няма основни промени в производствените средства.

Концепциите за ротация и за разширяване нямат основания в никоя психологическа теория. Но следващото поколение опити за препроектиране на работата, възникнали в САЩ, се развиват от изследванията на Фредерик Херцберг. През 50-те и 60-те години той разработва “двуфакторната теория” за мотивацията.

В тази теория Херцберг разделя “мотиваторите” от “хигиенните” фактори. Хигиенните фактори включват заплащането, фирмените политики и администрация, както и управлението. Те се разглеждат като потенциални източници на неудовлетвореност, а не на позитивна мотивация.

• 
  Премахване на някои форми на контрол, но запазване на отчетността;
  
• 
  Увеличаване на личната отчетност за работата;
  
• 
  Възлагане на всеки работник на цялостна част от работата с ясно определени точки на начало и край
  
• 
  Предоставяне на допълнителна отговорност и свобода;
  
• 
  Периодични доклади за напредъка в работата, достъпни за работници и за преки ръководители
  
• 
  Въвеждане на нови и по-сложни задачи за всяка длъжност
  
• 
  Развитие на майсторство чрез възлагане на специализирани задачи.
  

Друг важен принос на Херцберг за развитието на нови идеи в областта на проектиране на длъжностите е неговия чек-лист за внедряването им. Това е рецепта за търсещите успех при обогатяване на работата:

• 
  Подберете онези длъжности, където са възможни технически промени без сериозни разходи
  
• 
  Където е ниска удовлетвореността от работата;
  
• 
  Където е възможно подобряване на изпълнението с подобряване на мотивацията
  
• 
  Където прилагането на хигиенни фактори е скъпо
  
• 
  Прегледайте избраните длъжности с убеждението, че са възможни промени
  
• 
  Дайте “зелена светлина” и стимулирайте да се създаде списък на възможните промени
  
• 
  Внимателно огледайте списъка като отстраните хигиенните фактори и оставите само мотиваторите
  
• 
  Отстранете абстрактните и оставете само конкретните мотиватори в списъка
  
• 
  Избягвайте участие на служителте в проектирането на работата им
  
• 
  Извършете контролиран експеримент за измерване на ефектите от промените
  
• 
  В началото очаквайте понижаване на резултатите от работата, докато работниците свикнат с новите си длъжности.
  

Така обогатяването на работата ще създаде повече възможности за индивидуални постижения и признание като разширява задачите към увеличаване не само на разнообразието, но и на отговорността и отчетността. Това може да включва също по-голяма свобода за работника, увеличена самостоятелност на задачите и пряк контакт с работници от обслужващите дейности.

Представени дотук подходи за проектиране на труда имат за цел индивидуалната длъжност. В този смисъл това е и тяхна слабост.

В същото време в Европа и Скандинавия се разработва подходът на социо-техническите системи, при който вниманието е концентрирано върху работната група и целта е да се развие съчетаване на потребностите на групата и тези на организацията/технологията.
Организацията като отворена система

Този подход се базира на концепцията за организацията като отворена система с първичната работна група като подсистема на цялостната организация. Организациите могат да бъдат сравнени с други живи системи – например, клетките – по това, че извършват активни взаимодействия с окръжаващата ги среда.

Суровините или клиентите формират входа на организационната система, а крайните продукти или услуги формират изхода. Средата чрез конкуренцията, доставчиците, клиентите и държавното законодателство осъществява натиск върху организацията да се съобразява с определени правила и да се организира по опраделени начини. Променящата се икономическа ситуация, новите обществени ценности, алтернативни продукти или услуги и много други фактори изискват приспособяване на организацията, ако иска да оцелее.
Тъй като тези фактори имат влияние върху вътрешното устройство и функциониране на организацията, важно е тя да следи промените в средата, когато търси оптимален проект на своите социални и технически системи.
Водещи принципи

Подходът на социо-техническите системи за проектиране на органзацията се базира на комплект от водещи твърдения:

• 
  Структурата/проектът на организацията трябва да съответства на целите й
  
• 
  Работещите трябва да бъдат активни участници в проектирането на организационната структура
  
• 
  Контролът за качеството на продуктите/услугите трябва да е възможно най-близо до мястото на създаването им
  
• 
  Подсистемите трябва да са проектирани около автономни и отчетливи части от работата
  
• 
  Поддържащите системи трябва да подхождат на проекта
  
• 
  Проектът на организацията трябва да позволява високо качество на трудовия живот
  
• 
  Трябва да се извършват промени, когато е нужно да се отговори на променени условия на средата
  

Предполага се, че за мотивацията и изпълнението на работата имат значение четири категории характеристики:

• 
  Отговорна самостоятелност – приемане от страна на групата на отговорност за производствения цикъл, резултатите, качеството и количеството на продуктите
  
• 
  Адаптивност
  
• 
  Разнообразие
  
• 
  Участие.
  

Социо-техническият подход не е без своите ограничения. Много предимства могат да произтичат от вниманието върху работните групи, а не върху личностите и техните длъжности, но работата в автономни групи не е широко разпространена.

• 
  Ролята на преките ръководители и подпомагащите специалисти е значително намалена, а в някои случаи и премахната.
  
• 
  Движението на персонал между групи с висока степен на автономност (самостоятелност) може да бъде затруднено и да се изгуби гъвкавостта на управлението.
  
• 
  Чести са затрудненията при внедряване на принципите в съществуващи групи и ситуации.
  
• 
  За много организации не е приемливо участието на служителите в процеса на проектиране, което може да отнеме и доста времеви ресурс.
  
• 
  Не винаги е възможно да се въведат алтернативни начини на групова организация при използване на налична технология.
  
• 
  Ръководствата често не са подготвени да поемат риска от въвеждане на радикално нов подход в организацията на работата успоредно с труги промени, които носят елементи на риск и дезинтеграция.
  

Дотук направихме преглед на различните подходи в проектирането на длъжностите/работата. Очертахме ограниченията на подходите. Видяхме и някои принципи в основата им.

Характеристики на длъжностите, които допринасят за мотивиране на служителите, могат да бъдат превърнати в принципи на проектирането на длъжностите както следва:

• 
  Оптимално равнище на разнообразие
  
• 
  Подходяща степен на повтаряемост
  
• 
  Подходяща степен на внимание съпроводено с умствено усвояване
  
• 
  Оптимално равнище на отговорност за решения и наличие на лична преценка
  
• 
  Контрол на служителя над собствената му работа
  
• 
  Наличие на цели и на информация за постиженията
  
• 
  Видим принос към обществено полезен продукт или услуга
  
• 
  Възможности за сприятеляване
  
• 
  При зависимост от другите за изпълнение на задачата, да има влияние върху начините за извършване на работата
  
• 
  Усещане за прилагане на уменията
  

Горните критерии могат да се използват за оценяване на всяка индивидуална длъжност, но както беше посочено преди, може да се окаже по-удачно вниманието да бъде концентрирано върху проектиране на дейността на робтните групи. Членството в работна група има някои положителни ефекти върху личността. Те се простират отвъд очевидните аспекти на социалните възможности и включват взаимната помощ и подкрепа, както и по-широките умения и отговорности, изисквани от членовете.

• 
  Първичните работни групи трябва да имат между 4 и 20 членове
  
• 
  Първичните работни групи трябва да имат определен ръководител, който се отчита за изпълнението на групата. На групата трябва да е възложена задача, която е самостоятелна част от цялата работа.
  
• 
  Когато е възможно, членовете на групата трябва да имат отговорност за планиране на работата си.
  
• 
  Членовете на групата трябва да участва в оценката на изпълнението си за постигане на плановете.
  

В проектирането на цялата система често се случва някой пренебрегнат фактор да ограничи прилагането на всички тези принципи. Но те могат да доведат до полезни дискусии за възможните последици от несъобразяването с тях.

Защитаваме прилагането на подход, при който всяка ситуация се разглежда в съответствие с определени водещи принципи. Откриват се уникални решения, те се приспособяват към потребностите на фирмите и на засегнатите личности, ръководители и служители.

Трябва да се обърне особено внимание на психологичните потребности на работниците и как те могат да бъдат удовлетворени, но техническите аспекти на проекта не са разгледани тук, защото с тях се занимават дисциплини като индустриално инженерство.

• 
  уменията,
  
• 
  способностите,
  
• 
  потребностите и
  
• 
  мотивацията на изпълнителите.
  

Може да се използва въпросник, който да разкрие възгледите, поддържани от проектантите и който да помогне за формулиране на приемлив модел на трудово поведение.

Получените резултати могат да бъдат използвани от проектен екип, натоварен с проектиране или препроектиране на нова/съществуваща единица във фирмата. Екипът трябва да включва членове на ръководството и на преките мениджъри. На етапа проектиране не са включени изпълнители.

Различията в мненията на членовете на екипа ще изисква значително време за дискусии и уточнения.

Следващата стъпка е да се попълни въпросник за Идеалните характеристики на длъжността за среден служител. Целта е да се получи съгласие за принципите при проектирането на длъжностите/работата.

Трябва да се вземе решение за възможностите на работните групи да избират самостоятелно методите и организацията на работата си.

Същевременно трябва да се прегледат факторите, влиящи върху работата и да се реши кой ще отговаря за регулиране на работата (поддържане в рамките на изискванията). Тук може да се приложи метод за анализ на проблемите в процеса. Първоначално се определят етапите на работния процес. После се прави списък на източниците на проблеми/отклонения за всеки етап.

Този анализ може да открие проблеми, които на един етап възникват, но имат ефект (проявяват се) в по-късни етапи на процеса. Участниците в анализа значително подобряват своето разбиране и познаване на цялостния процес. Това е вторична полза от анализа.

Основната полза идва чрез преосмсляне на отговорностите и намиране стъпките, необходими за по-голяма гъвкавост на процеса и за намаляване на разходите.

Накрая отделните длъжности и проекти за работата трябва да бъдат сравнени. Това става чрез чек-лист, който покрива следните области от съдържанието на работата:

• 
  организацията на труда,
  
• 
  условията на труд,
  
• 
  социалните възможности
  
• 
  възможностите за развитие.
  

Може да се извърши анализ на проекта за длъжност или на препроктираната длъжност, който да служи за база на дискусиите в пректния екип и за понататъчно обсъждане на възможни алтернативи.

В обобщението за проекта на длъжност за Фактурист, например възможностите за развитие и организацията на труда са оценени доста ниско. Същото се отнася и за съдържанието на труда. Следователно новите проекти трябва да избегнат тези недостатъци.
Бъдещи предизвикателства

Перспективата пред ръководствата е да включат новите технологии с всичките им възможности така, че да отговорят и на потребностите на организацията, и на очакванията на служителите.

За ефективно постигане на тази цел е необходимо да се доразвият тези подходи към проектирането на длъжностите и организацията на труда, които да удовлетворяват новите по-високи критерии.