Работна среда es/04/B/F/pp-149262 Координатор: Instituto de Formación y Estudios Sociales (ifes)(Spain) bg



страница1/7
Дата01.07.2017
Размер0.73 Mb.
#24816
  1   2   3   4   5   6   7
а

РАБОТНА СРЕДА

ES/04/B/F/PP-149262

Координатор: Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES)(Spain)



BG


А

Този проект е финансиран с подкрепата на Европейската Комисия.
Този документ отразява мнението на автора и Комисията не носи отговрност за информацията която се съдържа в него.

втори: Amadeus Association (Austria)


              Second Chance Association (Bulgaria)
              Ass.forSeo (Italy)
              South Carelia Polytechnic (Finland)
              Fundatia pentru Mestesuguri /Crafts Foundation Romania (Romania)
              Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES) (Spain)


Сътрудници: Fundación Española para la Innovación de la Artesanía (Spain)
                        Departamento de Teoría e Historia de la Educación. Facultad de Educación. Universidad Complutense de Madrid (UCM) (Spain)
                        Departamento de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación. Facultad de Educación. Universidad Complutense de Madrid  (UCM)(Spain)

Координатор и педагогическо ръководство: IFES team.

Съдържание


1. Правила и дефиниции 5

1.1 Увод 5

5

1.1.1Работна среда 5



1.1.1.1 Глобална конкуренция 6

1.1.1.2 Информационни технологии 7

1.1.1.3 Социални и демографски тенденции 7

1.1.2 Хората-индивидуалности/личности в работната среда. 7

1.1.2.1 Учене. 8

1.1.2.2 Индивидуалност 8

1.1.2.3 Комуникация 8

1.1.2.4 Нови технологии. 9

1.1.2. Групи и екипи в организацията/ работната среда 9

1.1.3.1 Формиране на група 9

1.1.3.2 Формални и неформални групи. 9

1.1.3.3 Структура на групата. 10

1.1.3.4 Индивидуалностите в една група 10

1.1.3 Работа в екип. 11

1.1.4. Работна среда/ структура на организацията 12

1.1.4.1 Tрадиционен работен дизайн 12

1.1.4.2 Eлементи на структурата 12

1.1.4.3 Форми на структура на организацията 14

1.1.4.4 Oрганизационна стратегия и дизайн 16

1.1.5 Oорганизационни процеси 17

1.1.5.1 Oрганизационно развитие 17

1.1.5.2 Oрганизационна промяна 18

1.1.5.3 Oрганизационна култура 19

1.1.5.4 Мениджмънт на човешки ресурси 19

1.1.6 Oрганизационен мениджмънт 21

1.1.6.1 Лидерство. 21

1.1.6.2 Вземане на решение. 21

1.1.6.3 Власт и политика 22



1.2Правила за работната среда на занаятчии/ художници 23

1.2.1Място за работната техника. 23

1.2.2 Опасни съставки. 24

1.2.3 Спешни случаи 24



Самооценка 25

2. Оценяване на риска на работното място 26

2.1 Въведение 26

2.2 Преглед към оценка на риска 26

2.2.1 Рискове и опасности 27

2.2.2. Разширяване на обхвата на оценяване на риска 27

2.2.3 Идентификация на потенциални опасности на работното място 27

2.2.4.Чеклист-проверка за опасности на работното място определяне на кой могат да навредят и как 28

2.2.5 Оценка на риска и на предпазните мерки 29

2.2.6 Как се водят записки за оценката на риска 30

2.2.7 Редовен преглед на оценката на риска 32

2.2.8 Влияние върху околната среда и оценка на риска 32

2.2.9 Процеса на производство- разглеждане 33



Упражнение за самооценка 34

3. Закони и нормативни уредби. 35

3.1 Въведение 35

3.1.1.2 Конвенции и препоръки 35

3.1.1.3. Насочващи политики за действие отнасящи се за работната среда 36

3.1.1.4 Кодове на практика 37

3.1.1.5 Други инструменти резолюции 38

3.2.1. Закони и нормативни рамки на работната среда- издадено от ЕК 38



Упражнение за самооценка 38

4.1 Въведение 39

4.2 Eвропейска дефиниция за отпадъци 39

4.3 Дефиниция за отпадъци-Великобритания 39

4.4 Справяне с отпадъци 40

4.5 Техники за справяне с отпадъците 41

4.7 Безвредни отпадъци 42

Упражнение за самооценка 44

5.1 Увод 45

5.2 Техники за рециклиране 47

5.2.1 Разлагащ се отпадък 47

5.2.2.Принтери, опаковки за мастило и тонери 47

5.2.3 Безцветни метали 47

5.2.4 Цветни метали 47

5.2.3 Стъкло 48

5.2.4 Хартия 48

5.2.5 Пластмаса 48

5.2.6 Teкстил 49

6. Дефиниции 51

7. Заключения 53



Таблица
Фигура 1 Как се влияят организациите от околната им среда ?..........................6

Фигура 2 – Йерархия на отпадъците……………………….………………………...41

Фигура 3 – Международен символ за рециклиране…………………………….…..45

1. Правила и дефиниции


Педагогическа цел: да се осигури разбиране за действащи ключови концепции.

1.1 Увод


Специфични цели:

  • информиране за направено проучване на работната среда на занаятчиите;/художниците в Европейският съюз;

  • да даде възможност на читателите да използват прочетеното за работната среда-теория, концепции и техники в ежедневните си практики с цел да работят по-ефективно в организациите си.

  • Да предизвикат дебати и приложими проучвания за организациите на занаятчиите, които искат да подобрят и развият собствената си работна среда.

Работната среда включва всичко в самата нея, а също така има и компоненти и извън нея: организационна среда (света навън, технологии), индивидите в организацията , групи и екипи в организацията (формиране на група, структура на група, личности в група, работа в екип), структури в организацията ( проектиране на ежедневната работа, елементи на структурата, организационна стратегия и проектиране), организационни процеси (развитие на организацията, промяна в организацията, култура на организацията, управление на човешки ресурси), управление на организацията (лидерство, вземане на решения, власт и политика).

Работната среда се определя от начина по който хората разбират и приемат всички тези елементи, и от използваните методи за съставянето и реконструкцията и, за да отговори на нуждите на хората, които са в нея и при взаимодействието и с други.

      1. Работна среда


Работната среда е свързана с:

  • Средата извън организацията

  • Влиянието на технологиите върху работната дейност и организацията (собствени работилници на занаятчии).

За да може да оцелее и да функционира организацията трябва непрекъснато да си взаимодейства със света навън, с околната и среда. Организациите не оперират във вакуум. Функционирането на която и да е организация-за обработка на текстил, магазин за керамика и за дърворезба може да се опише като процес на „внос-трансформация-износ”. Керамичният магазин „внася” от отвън редица ресурси като глина, стъкло, бои, техника за производство, съоръжения за складиране, екип с който да работи и енергия за отопление, осветление и за функциониране на машините. Работилницата за керамични изделия „трансформира” ресурси в керамични изделия, които „изнася” в специализирани канали или на търговци, които да ги продадат на крайни потребители.

Организацията е включена в редица постоянни обменни процеси с доставчици, клиенти, агенции като Агенцията за околна среда, Агенцията по труд и безопасност, Министерството на здравеопазването, местни власти, издаващи разрешение за строеж) , конкуренти и други. Всички те представляват фактори от външната среда, които постоянно предизвикват настройки в начина на мислене при обмисляне на бизнеса за изготвяне на занаятчийски продукти, стратегията, решенията на мениджмънта, структурата на организацията, работните практики и др.

Графика 1 Как влияе на околната среда организацията


Разбирането на динамиките на средата е от съществено значение за ефективността на организацията независимо от размера на организацията или сектора. Организация която не действа според изискванията на външната среда (например все още изработва гланцирана керамика с употреба на олово за ежедневна употреба при положение, че нормативните рамки на ЕС забраняват употребата на олово за домашна керамика) трябва да промени това, тъй като иначе ще отпадне от пазара. Тъй като средата се променя доста бързо, организациите, които могат да се адаптират бързо към новите възможности (нови материали, нови пазарни възможности, нови клиентски нужди, нови тенденции) и могат да издържат на натиска на пазара, са по-ефективни от тези, които реагират по-бавно на промените. (Хакцински, Буканан, 2001).

Методите, които се използват за анализиране на външната среда на организацията са познати като-„техники за сканиране на околната среда” „Тук се включва събиране на съответната информация от редица източници: правителство, статистики, вестници и списания, сайтове в Интернет, изследвания на специалисти и консултантски агенции, демографски анализ и пазарно изследване” (Хакцински,Буканан 2001, p. 37). Оказва се, че върху всички организации оказват влияние: глобалната конкуренция, информационните технологии и социалните и демографски тенденции.


1.1.1.1 Глобална конкуренция


Глобализацията е процес, при който географското разделение на страните и на индивидите става без особено значение и ефекта от него може да бъде видян в много аспекти в разработката на продукта и експлоатацията му. Например цените на традиционната керамика на националният пазар могат да бъдат повлияни от цените на керамиката в Китай. Комуникацията и обмяната на информация и идеи става бързо чрез мобилните телефони и Интернет. Тази бърза комуникация позволява да се създадат виртуални организации, чиито членове са в различни региони на света и не е задължително да работят в една и съща сграда. Опита на занаятчиите в глобализацията е отразен може би най-добре в плановете им да участват в международни панаири, да идентифицират международни дистрибуторски мрежи или задгранични доставчици на суровини и техника чрез използване на Интернет и мобилни телефони. Така те се докосват до чужди култури почти ежедневно и това може да доведе до промяна на вижданията им за света. Все повечето възможности да се пътува през свободното време и по бизнес причини допринася за промяна на манталитета, за обмяна на опит и подобрение на технологиите.

1.1.1.2 Информационни технологии


IT технологията е може би най-яркият пример за бързо променяща се днешна среда. Компютрите навлизат все повече във всеки един аспект на живота- използват се за развлечение и за работа, за осигуряване на редица услуги и за методи на обучение.

Технологичната иновация е един от факторите, определящи бъдещето на съвременното индустриализирано общество. Технологията оказва влияние върху професиите и организацията на работа.


1.1.1.3 Социални и демографски тенденции


Има няколко демографски тенденции касаещи работната среда. Една от тях е остаряването на работната сила в Европа - с други думи нараства броят на пенсиониралите се в сравнение с тези, които работят.

За възможността работната сила да работи на различни места допринася развитието в транспорта и комуникациите. Това означава да има разнообразие от култури, религия и етно принадлежност сред дадена работна сила и организацията трябва уместно да направлява това разнообразие от ценности, нужди и преференции.

Тенденция, която прави впечатление е разликата между добре обучени и квалифицирани работници и такива, които не са обучени и са ниско платени. Все повече се увеличава и броят на работещите жени.

„ Стила на живот и ценностите се менят и оказват влияние върху семейните модели, свободното време и работата” (Хакцунски, Буканан, 2001, p.43). Социалните ценности също се менят (особено за новите страни членки). Всеки занаятчийски магазин в днешно време е загрижен за глобата, която му се налага при наличие на токсични отпадъци и това се отразява в ежедневната му дейност.


1.1.2 Хората-индивидуалности/личности в работната среда.


Ученето, индивидуалността, комуникацията, възприятието и мотивацията представят основни аспекти от психологията, които допринасят за разбирането ни и анализа на представянето ни на работа и качеството на работният живот.

1.1.2.1 Учене.


Ученето е важно. Способността ни за учене е от съществено значение за развитието на организацията като цяло. Собствениците на занаятчийски бизнеси трябва да обучават служителите си да знаят как, какво, колко добре да правят дадено нещо както и какви са последиците от дадена добре или зле свършена работа.

„ Ученето не е само да се добие правилна информация или отговор от някой знаещ, а е основно придаване на значение на опита, който ние или други имат в света’. (Хакцински, Буканан, 2001p. 108)

Възможността да се учим оказва директно влияние върху възможността на организацията да се развива и да оцелява в среда на промяна на технологии, изисквания на клиенти, политика на правителството и икономическите условия.

1.1.2.2 Индивидуалност


Индивидуалността е дума с широк смисъл. „ Концепцията за индивидуалност се крие в опита на психологията да разкрие уникалният характер на индивидите и да разбере разликите между отделните характери”. (Хакцински, Буканан, 2001, p. 143). В контекста на занаятите индивидуалността засяга тези черти от характера, които са постоянни. Те са отразени в начина, по който човек се справя с живота.

Изучаването на поведението набляга на твърденията, че:



  • Приемането, че поведението не се променя често, а има ясно изразени отличителни и постоянни черти.




  • Приемане, че отличителните характеристики на личността могат да бъдат сравнени с тези на други хора.



1.1.2.3 Комуникация


Има поне пет причини, поради които проучването на комуникацията е от съществена важност за теоретичното и практично проучване на работната среда:


  • Ефективната комуникация е от съществена важност за представянето на организацията.

  • Повечето хора (занаятчии, художници, собственици на магазини) работят в екип, което изисква взаимодействие между тях- за над 90% от времето.

  • Въпреки, че темата се разбира добре, комуникацията продължава да се счита за основен проблем в много организации.

  • В общество с много различни култури, проявата на разбиране към всяка една от тях е от съществено значение за ефективната комуникация.

  • Новите комуникационни технологии допринасят за промяна в начина на комуникация помежду ни на работа и извън нея.

Глобализацията и по-голямата международна мобилност означават, че в днешно време е особено вероятно занаятчиите да са на работа сред хора от други култури и страни. Разбирането на културното многообразие е станало ключово организационно комуникационно умение ( Хакцински, Буканан, 2001). Възприемчивостта към културните разлики в комуникацията е станала особено важна.



1.1.2.4 Нови технологии.


Друг важен фактор относно организационната комуникация са новите технологии, а именно email, Интернет и мобилните телефони. Те улесняват комуникацията между хората, правят я по-бърза, евтина, независима от географското разстояние.

1.1.2. Групи и екипи в организацията/ работната среда


Работната среда включва също така групи и екипи, които са част от работното място на занаятчиите. И така брой хора могат да съставят неформална група или екип или могат официално да бъдат събрани с цел изпълнение на дадена задача. Тогава се създават вътрешни структури, за да могат членовете и да работят заедно. Групата оказва влияние върху отношението и поведението на своите членове както и отделният и член може да окаже влияние върху групата като цяло. Групите и екипите предлагат отделно, но съотнесимо ниво на анализ между индивидуалната и организационна структура и процесите и.

1.1.3.1 Формиране на група


Групата включва редица важни културни ценности: работа в екип, сътрудничество, колектив, обединяващ способностите на всички, информалност, егалитъризъм и дори необходимостта от отделният член. Групите се приемат като мотивиращ фактор върху индивида, извличащи най-доброто от него, даващи му възможност да действа по-бързо. Групите могат да имат целебен ефект върху хората, да подобрят самочувствието им и да изпълнят живота им със смисъл.

Работата в организациите се извършва в екипи. Представянето на екипа може да се отрази върху успеха на организацията като цяло.

Междуличностностното поведение прераства в групово поведение, което обособява бъдещите междуличностни отношения. Групата развива определени характеристики, които оказват влияние не само на хората в нея, но и на връзките и с други хора.

1.1.3.2 Формални и неформални групи.

Поведението на работното място може да бъде формално и неформално. Формалното поведение цели да постигне колективната цел на организацията. Групите, които се формират чрез деление на труда се наричат „формални групи” (Хакцински, Буканан, 2001, p.290)



  • Те са насочени към изпълнение на задачи

  • Постоянни са

  • Имат формална структура

  • Съзнателно са организирани от управителното тяло за постигане цели на организацията

  • Техните дейности допринасят директно за колективните цели на организацията.

Неформалната група се формира спонтанно при комуникацията между хората в групата.



1.1.3.3 Структура на групата.


Представянето на групата като цяло зависи до голяма степен от поведението и приноса на всеки отделен неин член. В рамките на организацията голяма част от работата се извършва от индивиди, които работят с други в групи и екипи.

Структурата на групата е свързана с начина, по който нейните членове се отнасят едни към други. Формирането на структура на групата е един от основните аспекти на груповото развитие.

Структурата на групата се свързва с постоянност и фиксираност. Докато има елемент на постоянност по отношение на взаимоотношението между хората в групата, те продължават и да се променят и модифицират. Членовете на групата постоянно си взаимодействат помежду си и в последствие техните взаимоотношения биват тествани и трансформирани. Диференциацията в групата се появява в няколко измерения като:


  • власт

  • статут

  • допадане

  • комуникация

  • роли

  • лидерство


1.1.3.4 Индивидуалностите в една група


За отделният индивид членството в група носи полза от гледна точка на задоволяване на определени психологически нужди. Негатива за индивида е това, че има по-малко свобода за действие.

„Групата е ревнив господар. Насърчава участието, дори го изисква, но тя изисква един вид участие - свой собствен вид и колкото по-добре е интегриран индивида в групата, толкова по-малко свободен става да се изрази по друг начин” Уилям Уайт (1955, страница 331).

Една нова група минава през етапи на формиране, нагласяне към определени рамки и правила, представяне и закриване. За да се постигне това е необходимо хората да спрат да гледат на себе си като на отделни индивиди а да погледнат на себе си като на членове на група, приемащи ценностите на екипа като свои собствени. Това индивидуално ”превключване” улеснява дългосрочното съществуване и успех на групата. Имайки в предвид това, можем да кажем, че група или социална категория, към която принадлежат хората е интегрална част от себе приемането им и тази част от себе представата им, която е в резултат на членството им в група се нарича социална идентичност (Хакцински, Буканан, 2001). Социалната идентичност изпълнява две функции:
1. Определя и оценява личност (например „той е член на сдружението на майсторите”. Такава дефиниция и оценка се прави от другите както и от самата личност.

2. Определя определено поведение за хората. Те мислят и се държат по характерни за тях начини.


За да могат да направят оценка на себе си, отделните личности се сравняват не само с други личности, с които си взаимодействат, но и сравняват собствената си група с други подобни групи.
Категоризирането на хората в групи и идентифицирането им с тези групи е фундаментална човешка характеристика, произтичаща от факта, че човека е социално животно.

1.1.3 Работа в екип.


Лошата работа на един екип може да намали сериозно мотивацията му за работа и да увеличи нивото на стрес в работата. Тим, който работи добре увеличава продуктивността и удовлетвореността от работата, което е от полза за организацията и служителите.

Ричард Хекман (1983;1990) съвременник пишещ за теорията и практиката в организацията на работата, спори че препоръките за модели за характеристики за работа са толкова валидни на ниво екип, колкото и на индивидуално ниво (Хакман, 1987).

Затова и може да се очаква един екип да работи по-добре когато:


  • задачата на екипа изисква от членовете му да използват редица умения на сравнително високо ниво.

  • Задачата на тима е цялостна, значима част от работа с видим резултат.

  • Задачата дава на членовете на екипа свобода как да я изпълнят.

  • Резултатите от работата на екипа по задачата е с последствия за други хора;

  • Работата по задачата дава разбиране колко добре се представя екипа.

Хекман подчертава, че от съставянето на екипа зависи успеха на тима в работата. Затова и подчертава три условия, на които трябва да отговаря екипа:



  • отделните членове на екипа да притежават необходимите компетенции за извършване на работата си и умения да си взаимодействат

  • екипа да е достатъчно голям, за да извърши работата

  • хората в екипа да са с разнообразни таланти и перспективи



1.1.4. Работна среда/ структура на организацията

1.1.4.1 Tрадиционен работен дизайн


За това пише Фредерик Тейлър (1856-1915). Той е забелязал, че малко хора в организацията работят с капацитета на който са способни.

Според него причина затова са:



  • гледната точка на работниците, че при увеличаване производителността ще доведе до излишък;

  • недобър мениджмънт контрол, което има дава възможност да работят бавно, според интереса си;

  • избор на методи на работа-извършва се от самите работници, използващи неефективни такива.

В резултат Тейлър (1911) предприема стъпки за увеличаване на производителността чрез намаляне на разнообразието на работните методи, използвани от работниците и се заема да покаже как мениджърското тяло и работната сила могат да извлекат полза от неговите ефективни методи за работа.


Той поставя редица цели с цел увеличаване на производителността:

Ефективност-чрез увеличаване на производителността на работник.

Стандартизиране на задачи чрез намалянето им на малки и отделно обозначени задачи.

Контрол- чрез установяване на дисциплина чрез йерархичната власт и въвеждане на система, чрез която могат да се реализират всички политически решения на мениджмънта.

Работата на Тейлър е допълнена от проучването на Гант, който въвежда табло за схематично представяне и координиране на работата в отделните департаменти в една организация за определен период от време. Тази таблица все още се използва и показва поръчаните количества, прогреса на работата и издадените от склада количества.



1.1.4.2 Eлементи на структурата


Начина, по който организацията възнамерява да постигне целта си е в основата на структурата на организацията. Социолозите твърдят че структурата на организацията е по-важна поради друга причина: според тях поведението и отношенията на хората се оформят както от структурата на компанията в която работят така и от индивидуалността, която притежават. Работата, която извършват оказва влияние върху поведението им и може да го промени. Затова и е невъзможно да се обясни поведението на хората в организациите само от гледна точка на индивидуалните и групови характеристики или техните лични взаимоотношения и лидерство.

В днешно време е ясно, че структурата оказва влияние върху индивидуалното поведение на хората в организацията. Преместването на хора от една част на организацията в друга включва преместването им от една структурна ситуация в друга. Това е свързано повече с промени в самата организационна структура отколкото с характеристиките на самите хора-например с работните методи, които се използват, видовете комуникационна система, която оперира и начините по които тяхното представяне се оценява. (Хакцински, Буканан, 2001).

Целта на структурата на една организация е първо да разпредели дейностите в организацията на отделните подразделения; и второ да контролира и координира тези дейности, за да постигне целта на организацията.

Популярен начин за изобразяване на структурата на една голяма организация е чрез триъгълник или пирамида. Това е само една от многото възможни форми на структура.

Формата на пирамидата показва, че една организация има вертикално и хоризонтално измерение. В нея се вижда, че повечето служители са в основата и са отговорни за производството на продукта или осигуряване на услугата.
Има пет характеристики на които един проектант на структура на организация трябва да обърне внимание:


  • специализация (длъжностите трябва ли да бъдат разпределени на по-тесни зони работа и отговорност, за да се гарантира специализация)

  • йерархия (цялостната структура на организацията да бъде „висока” или „плоска” по отношение на нивото на мениджмънт и рамките на контрол)?

  • групиране (трябва ли длъжностите и департаментите да бъдат групирани заедно по „функционален начин според експертизата на специалистите и интересите, които имат)?

  • интеграция (добре ли е да се целите към интензивна форма на интеграция между отделните сегменти в организацията или не?

  • контрол (как да поддържа мениджмънта контрол върху извършената работа)

Структурата на една организация е повече от „графично изобразяване на длъжностите”, тя е модел за взаимодействие и координация, който свързва технологията, задачите и човешките ресурси на организацията, за да се гарантира че организацията достига целта си. Според Харолд Левит организациите могат да се приемат като комплексни системи, в които си взаимодействат: организационни цели, структура на компанията, използвана технология и наетите служители (Хакцински, Буканан, 2001). На тях им оказва влияние политическото, икономическо, социално и технологично положение на фирмената работна среда. Разликите в структурите в една организация се дължат донякъде и на взаимодействието на тези елементи.

В една организация се определят длъжностите, връзките между тях и се представят на организационно табло. Организационните табла графично изобразяват формалната структура на една организация и са универсална черта на организационният живот.
Структурите в организацията се характеризират с йерархия. Йерархията се характеризира с нивата на власт в организацията. Обикновено в занаятчийските организации се намира „плоска” организационна структура и само едно ниво от йерархичната стълбица отделя управляващият директор на върха от служителите в основата и.

Решения за описание на длъжности, организационни табла, видове власт и така нататък се отнасят към проектирането на формалната организация. Обаче за да се обясни и разбере поведението на хората в организацията е необходимо да се запознаете и с неформалната организация.

Формалната организация включва събиране на група хора от висшият мениджмънт с цел максимално увеличаване на ефективността и постигане на организационни цели.

Неформалната организация възниква в рамките на формалната спонтанно и естествено чрез комуникация между хората в резултат на общи интереси.



1.1.4.3 Форми на структура на организацията


Минцберг (1989) разкрива 5 основни подразделения на една организация, които той определя като: висше управленско ниво, средно управленско ниво, оперативно ядро, техническа структура и персонал подръжка.

Висшето управленско ниво в организацията включва тези, които ръководят организацията- висшият мениджмънт. Тук се прави политиката, правят се планове, разпределят се ресурси и се дават инструкции. Тези индивиди гарантират, че организацията посреща целите си както и нуждите на акционери, заемодатели или служители. Те направляват също така и връзките между организацията и света навън.

Служителите от средно управленско ниво и неговите департаменти се намират между висшето управленско ниво и опериращото ядро в основата. Тук са включени мениджъри от средно ниво на управление и супервайзори, които са отговорни за извършване на поръчки и гарантират, че се преследва определената политика. Тези мениджъри подават информация по етажите/ нивата на йерархията, взимат решения, занимават се с вътрешни проблеми за подпомагане на гладкото протичане на процесите във фирмата и направляват връзките между компанията и доставчиците, клиентите, медии и други групи.(Хакцински, Буканан, 2001).

Оперативното ядро включва служителите приемащи материали и трансформиращи ги в продукти или услуги. Функционалните служители са в ядрото на всяка организация. Тук се получават суровини и се обработват в керамика или текстилни продукти. Служителите могат да бъдат висококвалифицирани или не толкова.

Техническата структура включва персонала за техническа подръжка. Аналитиците и техническите консултанти обслужват всички нива в организацията, но са отделно от тях звено. Работата на тези техници е да стандартизират работата в цялата организация. Дейностите в техническата структура включват проектиране на системи и изпълняване на процедури, препроектиране на работни процеси, осигуряване на информация и услуги по инструкциите на машини, осигуряване на пазарна информация.

Персонал подръжка включва хората, които осигуряват административна и чиновническа подръжка за различните нива.

Към тези структури на проектиране на организацията Минтцберг (1989) включва идеология или „култура на организацията”. Тук са включени ценности, приоритети оказващи влияние на извършваната дейност от хората в организацията.

Идеалните видове организационна структура могат да бъдат:

1. Опростена структура включваща висшето управленско ниво и оперативно ядро. Тя има малко или няма техническа структура, има малко персонал подръжка, неголяма йерархия и минимална диференциация между департаментите.

2. „Машинна структура” –повечето решения се взимат от висшето управленско ниво, ежедневните операции се контролират директно от мениджърите на средно ниво, използвайки стандартни процедури и правила. В тази структура има много персонал от техническата структура както и административна подръжка. Координацията се постига главно чрез стандартизиране на работните процеси. Тази структура е ефективна и осигурява на клиента сигурен продукт с постоянно качество. Проблема за мениджърите е мотивирането на персонала в оперативното ядро, където работата е стандартна, а креативността би могла да доведе до нарушаване на еднородността на продукта или услугата.

3. Професионална структура- има голямо оперативно ядро, с малко нива между висшето управленско ниво и професионалните служители. Тя е децентрализирана и плоска, води се от йерархична власт и отдава голямо значение на експертното познание. Координацията се постига предимно чрез стандартизация на вложеният материал. Професионалните служители са получили разширено професионално и системно обучение. Техническата и структура е малка, но персонала по административна подръжка е доста. Те обслужват специалистите. Изолирайки членовете си от външна намеса, професионалната структура среща трудности с адаптирането си към промяната и поддържането на качество.

4. Дивизионна структура- полу автономни отдели извършват повечето работа тук. Средното ниво и оперативното ядро са големи, а техническата структура както и структурата за подръжка са малки. Вътрешната структура на тези отдели може да е с различна форма, но най-често срещаната е механизмената структура. Всеки отдел обслужва свой собствен пазар и има свои собствени функции. Радва се на висока степен на автономност, но е обвързан с постигане на цели по продажбите, печалбата и възвръщане на инвестиции. Координацията се постига чрез стандартизация на производителността. Докато в организацията съществуват правила и нормативни рамки, мениджърите са тези, които осигуряват посоката и експертният контрол.

5. Структури със специална цел- гъвкава форма, включваща експерти от различни сфери и дисциплини. Най-важната част тук е персонала подръжка в изследователската дейност и развитие, както и експертите в оперативното ядро. Включват се висококвалифицирани специалисти в смесени тимове за проекто изпълнение с надежда за генериране на нови идеи. Координацията се постига чрез странична комуникация и чрез коопериране и настройка на членовете едни към други. Формата и е както систематична така и децентрализирана.

Проектирането на една организация включва процеса, чрез който мениджърите избират и направляват различни измерения и компоненти на организационната структура, така че тя да постигне целите си.

1.1.4.4 Oрганизационна стратегия и дизайн


Голямото значение на структурата на днешната организация се препотвърждава ежедневно в света на бизнеса, технологията, медии и образование.

Благодарение на новата виртуална работна среда, работното място на един занаятчия ще бъде у дома му, целите и задачите ми ще бъдат определени използвайки лаптоп и поръчките му ще бъдат получени използвайки мобилен телефон. Въпроса е как да преструктурира организацията си, за да се възползва от предимствата на тези нововъведения и как да се отнася към други организации.

В тази нова ситуация на конкурентоспособност, иновациите в организацията се приемат като стратегическа дейност за подобряване на гъвкавостта, креативността и отклика на организацията към околната среда.

Проектирането на съвременната организация включва решения на мениджърите за организацията, функционираща в определената среда. Стратегическият избор и околната среда са централни концепции. „Според стратегическият избор решенията за броят на йерархични нива в организацията и доколко има контрол в тях е въпрос на лично мнение и политическо решение на този, който прави избора.” Хакцински, Буканан, 2001, p. 529).

Структурирането на организацията е политически процес, в който се използват власт и влияние, за да се реши какви да са длъжностите, йерархичните нива, контрола, който трябва да се приеме, на кой пазар да се излезе и с кои компании да се осъществи връзка.

Има три основни зони на интерес за стратегическият избор:



  • Служители-( индивиди или групи) които правят избор при проектирането на организациите;

  • средата, в която организацията съществува

  • връзки между мениджъри и околна среда

Организацията е зависима от околната и среда доколкото има нужда от нея за служители, за снабдяване с техника, суровини, знание, капитал и канали за дистрибуция на продуктите си. Околната среда осъществява контрол на достъпа до тези ресурси. Околната среда (клиенти, доставчици, конкуренти, правителство, предприемачи и др.) използва властта си, за да изиска от организацията да осигури не само желаните продукти и услуги и конкурентни цени, но и ефективни организационни структури и процеси (Хакцински, Буканан, 2001).

Въпреки, че организациите са зависими от околната им среда, техните мениджъри могат да постигат поставените си цели. За да стане това те трябва да определят от какви основни ресурси имат нужда – онези, без които компанията не може да функционира. За целта те трябва да разберат средата на организацията- наличие и липса на ресурси. Мениджърите също трябва да намалят тази зависимост доколкото могат или да направят другите зависими от организацията им.

С други думи:

В една среда, която се променя и е трудно да се планира се реализира стратегическо намерение вместо стратегическо планиране.
Контекстуална промяна стратегия на организацията изисквания към човешките ресурси организационна структура

1.1.5 Oорганизационни процеси

1.1.5.1 Oрганизационно развитие


Организационното развитие предлага разбираем, систематичен и практичен подход за подобряване на индивидуалната ефективност и на организацията като цяло.

Организационното развитие е планирано усилие, извършващо се в цялата организация, управлявано от висшето ръководство с цел да се стимулира организационното развитие и здраве чрез планирани интервенции и процеси в организацията, използвайки научно знание за поведението.


Някои от характеристиките на една ефективна организация са:

  • ясно определени цели

  • структура, която се базира на целите

  • гъвкаво планиране за във бъдеще

  • ясни, постоянни правила за действие

  • разнообразна работа с възможност за учене

  • решение за персонално развитие

  • отворена към информиране

  • доверие, подкрепа, уважение

  • резултати от работата навреме

  • справедливи възнаграждения

  • непрекъснато наблюдаване на средата и съответната адаптация към нея

  • инициативи по развиване на външни взаимоотношения

  • добре дефинирана концепция на социална отговорност.

Една организация не може да бъде ефективна, ефикасна и продуктивна, ако не е приела програма, в центъра на която стои човека.

Предишни проучвания показват, че двете основни бариери за „отличен бизнес” са планирането и комуникацията.

Затова и една от основните цели на организационното развитие трябва да бъде подобряването на бизнес планирането чрез идентифициране на организационните стратегически цели и политики, които ще направляват решенията и действията.

Втората цел е за развитието на ефективен контролен мениджърски стил. Това става чрез насочване на управленският стил на занаятчиите в едно от двете измерения:

1. Грижа за производството, свързана с изпълнение на задачи ( ефективност и натоварване със работа, отдели на производителност,брой и брой креативни идеи).

2. Нужда от служители- условия на работа, сигурност на работата, трудови възнаграждение и добри социални връзки на работното място.

Организационното развитие има две основни черти. Първата е, че е със сравнително голям обхват за организацията и членовете и. Втората е, че дизайна на една програма за организационно развитие включва действия, които са различни за отделните организации. Изисква се правилна преценка, креативност и познаване на пазара. За успешното организационно развитие:



  • Индивидуалните и организационни цели са сравними

  • Конфликта се причинява от недоразумение




  • Конфликта може да бъде разрешен чрез конфронтиране на разликите във възприятието

  • Добре е да се дава израз на емоциите и чувствата




  • Хората имат желание и възможност за личностно развитие

  • Работните отношения могат да бъдат подобрени чрез стимулиране на индивидуалната отговорност

  • Сътрудничеството и доверието са по-добри от конфликта и потайността

Затова и организационното развитие трябва да бъде „подход, основан на истина, доверие, любов и сътрудничество” (Хакцински, Буканан, 2001,p.575) Организационното развитие „разчита” на свободно споделяне на информация и емоции. Там където не е обърнато достатъчно внимание на тези елементи може да се окаже неблагоприятно влияние върху програмата за организационно развитие.


1.1.5.2 Oрганизационна промяна


Няма съмнение, че най-желаното мениджърско умение за мениджърите в занаятчийският бизнес е да имат способности за управление на промените. Организациите се сблъскват с изключителен натиск от страна на глобалната конкуренция, социалните и демографски тенденции, смяна на правителствени политики, геополитически събития и навлизането на нови технологии.

Нуждата от промяна в една организация може да бъде продиктувана от много причини:



  • Развитие в технологията

  • Разработка на нови материали

  • Разработка на нови продукти

  • Иновации в производителният процес

  • Промяна във вкуса и изискванията на клиентите

  • Дейностите и иновациите на конкурентите

  • Нови законодателни и правителствени политики

  • Промяна на вътрешните и глобални икономически условия

  • Промяна във местни, национални и международни политики

  • Промяна в социални и културни ценности

Организациите трябва да могат да реагират бързо на външни промени, за да оцелеят и затова неoбходимото вътрешно преструктуриране е като че ли стратегическо или “mould breaking” (Хакцински, Буканан, 2001). Новата организационна рамка, която е нужно да се приложи е необходимо да насърчава гъвкавостта, креативността и личното участие.


1.1.5.3 Oрганизационна култура


Организационната култура е смесица от сравнително еднородни и трайни ценности, вярвания, обичаи, традиции и практики, които се споделят от членовете на организацията, изучават се от новонаетите и се предават от едно поколение служители на друго.

Според Едгар Шайн (1985) има три вида култура:



  • Предмети на културата, създадени от човешка ръка и които са видими както и културни прояви, курсове, езици, митове, норми, ритуали, истории, символи и други.

  • Ценностите (приоритетите) не се виждат, но хората могат да бъдат осведомени за тях. Ценност е да има определени предпочитания по дадени въпроси. Те се базират на морални, социологически и религиозни приемания, които са научени през детска възраст и са се променили през годините. Твърди се, че ценностите осигуряват обща насока за всички служители и ги насочват в поведението им.

Културата на една силна организация е свързана със степента до която служителите споделят редица цели и ценности, подкрепяни от мениджмънта и имат високо ниво на мотивация да ги постигнат. Чрез атмосферата във фирмата се насърчават хората в нея да работят заедно, дава им се целенасоченост, идентичност, те се чувстват по-добре от това, което правят, увеличава се посвещението им към компанията и други.



1.1.5.4 Мениджмънт на човешки ресурси

Мениджмънта на човешките ресурси ни влияе на нас директно като служители. Когато една организация има репутация, че се развива като добър работодател” се спомага за привличане и задържане на качествените служители. Според повечето организации „служителите са най-важният ни актив”. Мениджмънта на човешките ресурси е отличителен подход за управляване на този актив. (Хакцински, Буканан, 2001).

Управлението на служителите е функция на управление на специалист, отговорен за определянето и реализирането на политиките и процедурите, които определят етапите на цикъла на трудова заетост по начин, който допринася за качеството на работният живот на служителите и за организационната ефективност.
Цикъла на трудовата заетост е последицата от етапи, през които минават всички служители във всяка една работна позиция –от наемане на работа до прекратяването и.
Функции на персонала:
1. Набиране на персонал, селекция и въвеждане на работа- поставяне на правилният вид служители на правилната работа; набиране на служители с различен статус; прилагане на политика при наемане на жени, етнически малцинства, хора с недъзи, по-възрастни (Хакцински, Буканан, 2001).
2. Обучение и развитие- поемане на лична и организационна отговорност; работа с нови технологии.

.

3.Работа и възнаграждение- годишна оценка; нужда да се привлече и задържи персонал, влияние на работата в екип върху индивидуалното заплащане.


4. Спазване на дисциплина – сексуална злоупотреба, расова злоупотреба, злоупотреба с наркотици, злоупотреба с алкохол, здраве и безопасност; лошо поведение;формулировка и информиране за съответната по темата политика.
5. Участие и посвещение-въвличането на служителя в процеса на вземане на решения увеличава посвещението му, проектиране на механизми за комуникация и участие, управляване на организационната култура, споделяне на идеи, развитие на личният талант, насърчаване на лоялността.
6. Oрганизационно развитие и промяна–Мениджърската роля за развитието и промените в организацията, гъвкави работни практики.

1.1.6 Oрганизационен мениджмънт

1.1.6.1 Лидерство.


Лидерството е решаващ фактор за ефективността на една организация.

„Лидерството е процеса на повлияване на дейностите на една организирана група в усилията и за определяне и постигане на цел” (Хакцински, Буканан, 2001p. 702).


Но трябва да се отговори на един въпрос: каква е разликата между лидерство и мениджмънт? Според някои осведомени те са синоними и лидерството е само една от страните на мениджърската роля. Според други има значителна разлика. Лидерите и мениджърите са с различно участие: лидерите имат последователи, мениджърите имат подчинени. Един лидер може да се опише като някой който разработва виждане и прокарва нови инициативи, а мениджъра като някой който наблюдава прогреса на целите за постигане на ред и благонадеждност. Лидера е с отправен напред поглед, фокусиран е върху стратегията. Мениджъра решава проблеми. Според Уорън Бенис и Брут Нанус (1985, p.21) мениджърите правят нещата правилни, а лидерите вършат правилните неща.

Лидерите установяват крайна цел и посока, влияят на другите да работят по тази цел, мотивират ги и ги вдъхновяват, за да преодолеят трудности и продуцират позитивни а понякога и радикални промени (Кotter, 1990). Мениджъра проектира планове, бюджети, проектира структурата на организацията, наблюдава и контролира представянето, произвежда ред, постоянност. Но не е задължително винаги да е така. В практиката е възможно смесване на ролите на мениджъра и лидера. Лидерството е едно измерение на многостранната мениджърска роля. Ефективният мениджър изисква поне няколко лидерски качества.

Разликата между мениджърите и лидерите е тази, че мениджърите карат други хора да вършат дадена задача, а лидерите накарват други хора да пожелаят да вършат друга задача. Лидерите постигат това, когато се докажат че може да се разчита на тях. Това става чрез действията им- чрез предизвикване, вдъхновяване, даване на възможност за действие, моделиране и насърчаване.

1.1.6.2 Вземане на решение.


Вземането на решение се отнася за процеса на правене на избор от няколко възможни опции.

Нивата на вземане на решения са:



  • индивидуално–ограничава се до обработката на данни, базира се на лична основа

  • групово-ефекта от груповите динамики върху индивидуалните възприятия, отношения и поведения

  • oрганизационни – последствия от конфликти,власт и политика

.

Рационалният икономически модел приема, че вземането на решение е рационален процес, включващ последица от стъпки, които увеличават възможността да се постигне желаният резултат.



Перспективният модел за взимане на решение препоръчва определено поведение на хората, за да могат да достигнат желаният резултат.
Изборите за методи за взимане на решения за лидери са както следва:
Описателните модели за взимане на решение се фокусират върху това как хората в действителност взимат решения. Всяко решение, което се взима от човек или група се влияе от редица фактори. Те включват:

Ролята на тези модели е да се види кои фактори са най-важните и как влияят преди да се вземе решение.


1.1.6.3 Власт и политика


Oрганизациите имат политическо измерение както и социално, техническо, икономическо и културно. Властта и политиката в една организация са тясно свързани и оказват влияние върху човешкото поведение в организациите.

Властта е възможността на индивидите да преодолеят резистентността от страна на другите, да упражнят волята си и да получат резултати според интересите и целите си.

Властта е възможността на хората да наложат волята си над други; докато политическото поведение е практическото надмощие на власт при действие, разработено чрез използване на техники за влияние и други тактики (Хакцински, Буканан, 2001).

Политиката е разрешаване на ситуации, при които различните членове на организацията имат различни гледни точки, а оттам и различни цели, но въпреки тях трябва да продължат да работят заедно. Възможно е да споделят една и съща цел, но да искат да я постигнат по различен начин и всеки да настоява за неговият начин на реализиране на крайната цел, твърдейки че е най-подходящ.

Целите и решенията се определят след дискусии между групи с различни ценности, преференции, вярвания и възприятия на реалността.




    1. Сподели с приятели:
  1   2   3   4   5   6   7




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница