Реинженеринг на бизнес процесите



страница1/3
Дата17.08.2018
Размер312 Kb.
#80007
  1   2   3


Университет за Национално и Световно Стопанство
(2010)

Тема: Реинженеринг на бизнес процесите

Изготвил: Ивелин Китов
Бизнес информатика
Фак.№221149 гр.425

С Ъ Д Ъ Р Ж А Н И Е :


1. Определение и характеристика за реинженеринг.Необходимост от реинженеринг


2. Елементи на Бизнес процесите
3. Необходимост от интегриране на информацията в ор­ганизацията
4. Подпомагащата роля на информационните системи и технологии при осъщест­вяване на РБП
5. EDI - Electronic Data Interchange
6. Средства за реинженеринг на бизнес процесите
7. Връзка на бизнес процесите с организационната стратегия
8. Измерване на ефективността на процесите
9. Управление на бизнес процесите
10. Усъвършенстване не бизнес процесите
11.Oписание и моделиране на бизнес процесите
12. Системи за планиране ресурсите на предприятието
13. Интегрирани системи за управление на фирмените ресурси
14. Фаталните грешки при внедряването на ERP


Определение и характеристика за реинженеринг

Необходимост от реинженеринг

Ренженерингът се появи в началото на 90-те години, когато се проявава острата потребност от нов подход за решаването на жизнено важни за организациите въпроси и най-вече за тяхното оцеляване. Проблемите възникнаха както при малките, така и при големи, стабилни корпорации като „Дженерал Електрик", „Дженерал Мотърс", „Форд", „Бетълхем Стил" и др. Тяхното решаване не е лесна и бърза работа, защото след 70-те години в световната икономика настъпиха сериозни промени с необратими последици и за производителите и за клиентите.

Практическото разрешаване на възникналите проблеми е свър­зано с изясняване спецификата на бизнессредата и идентифициране на онези нейни елементи, които оказват директно влияние върху съответната организация, запознаване и осмисляме концепцията на реинженеринговия подход, като нов нетрадиционен инструментариум за решаване на реални проблеми, в т.ч. и неговата конкретна методология, условията и примерните процедури, крито в съответната организация трябва да се предприемат за внедряването му.

Изучаването на колосалните промени в бизнессредата е едно от най-важните задължения на всяка организация, която се стреми към запазване на съществуващи пазари и клиенти и проникване на нови пазари с нови продукти и услуги. Чрез нейното добро познаване организациите имат възможност да запазят своята конкурентно-способност, като постоянно преосмислят и пренастройват стратегия си в съответствие с бързите промени в дейността на конкурентите, както и на промените в икономическата и политическата ситуация. Въз основа на публикувани материали от продължителни изследвания на екипи под ръководството на известни изследователи като А. Тофлър, П. Дракър, Е. Ойхман, М. Хамър, Дж. Чампи и др. върху развитието на икономическите процеси в световното сто­панство, както и конкретни наблюдения на върху реалните про­цеси по раздържавяването и приватизацията в страните от Източна Европа, основните характеристики на съвременната бизнессреда могат да се представят в най-обобщен вид по следния начин:



  • силна глобализация на пазарите, която се съпътствува от
    ожесточената борба за лидерство в областта на производството на определени продукти и услуги на световно равнище

  • активно движение на капитали, интелектуални продукти и стоково-материални потоци от силно развитите към по-слабо развити страни, региони, области и пр. (тази идея вече е институциализирана и реализирана чрез създаването на Европейския съюз); висока степен на риск и неопределеност в поведението на институциите и организациите и на елементите на окръжаващата бизнессреда, породени главно от липсата на достатъчно информация за намеренията на конкурентите, за промените и скоростта в развитието на световните пазари, за съдържанието и степента на развитие на новите знания и особено на новите технологии;

  • появяване на нови области на човешкото познание, свързани с променящите се индустриални и информационни технологии, в т.ч. и глобалните информационни мрежи, които постепенно се превръщат в основен източник.на знания и контакти; възникване на нови форми и начини на контактуване, на сключване на сделки, на организиране на производствени процеси и пр., изградени върху основата на информатизиране и електронизиране на отношенията между партньорите;

  • нарастваща сложност на взаимоотношенията и зависимостите между институциите и организациите на национално равнище, на равнището на естествено обособили се световните региони, както и на глобално транснационално равнище;

• бързо преустрояване на икономиките на отделни държави, както и на някои от техните отрасли за преход от „масовото индустриално" към „обслужващо информационно" общество;

  • повишена гъвкавост и адаптивност на отделни организации, успели да пренастроят своята дейност чрез осмисляне, възприемане и съпричастност на глобалните световни промени;

  • скоростното развиване на информационните технологии и мрежи и разширяване на периметъра и съдържанието на информа­цията, циркулираща в информационните мрежи;

  • осмисляне и утвърждаване на потребността от нов начин на управление, чрез промяна на начина на производство (продуктите и услугите имат ограничен живот и много бързо остаряват), който е свързан преди всичко с коренна промяна на процесите - от проучва­нията на потребностите на пазара и организацията на производството.

Посочените нови, необичайни и многообразни характеристики на реалността на съвременната бизнессреда показват, че решаването на новите управленски проблеми с традиционните методи и подходи не може вече да осигури на компаниите желаните резултати. Дори извършваните частични промени в организацията и технологиите, както и преобразованията на структурите вече не могат да отговорят на повишените изисквания на клиентите към производителите на продукти и услуги, както и на потребностите на пазарите от нови продукти и услуги. Практиката на големи американски и японски компании, успели да преодолеят продължителния застой в своята дейност показва, че е необходима радикална промяна на самия подход към решаването на проблемите на управлението на компаниите в условията на прехода към 21 век. На фона на тези необичайни и настъпващи с бързи темпове промени се появи концепцията за реинженеринговия подход към стопанската дейност, който вече успя да докаже положителни резултати, макар в ограничени области.



  • Осмислянето на потребността от промяна и изучаването на концепцията за новия „реинженерингов" подход също е важна стъпка, която трябва да се предприеме от организацията, решила да извърши реинженеринг на дейността си.

Тази концепция беше изявена за първи път от Майкъл Хамър в неговата статия „Реинженеринговата работа: Не автоматизирайте. Унищожете.", публикувана в Харвард Бизнес Ривю през 1990 г. Самият автор обаче, подчертава, че идеята за този нов, нетрадиционен подход не е нова - отделни елементи се появяват още в края на 19-ти век и се свързват с имената на Фредерик Тейлър, Хенри Форд и Алфред Слоун, а по-късно с изследванията на Питър Дракьр, Майкъл Скот Мортън, Алвин Тофлър, Наполеон Хил и др., които на основата на задълбочена изследователска работа, независимо един от друг в различни области на стопанската дейност достигат почти до еднакви изводи - светът и пазарите се променят и по-нататъшното развитие на компаниите изисква коренно нови решения, а не частични промени и подобрения. Впоследствие идеята за новия подход беше окончателно развита и обоснована от Майкъл Хамър в съавторство с Джеймс Чампи в книгата „Реинженеринг на компанията: Манифест за революция в работата,, публикувана в САЩ през 1993 г.

Изследването на спецификата на обкръжаващата бизнессреда и запознаването със съдържанието на реиженеринговия подход поз­волява на организацията да прецени насоката на реинженеринговата си дейност, степента на риска, който поема пред персонала и клиентите, както и цената на преобразованията, в т.ч. и на социалните. Последните са особено важни и приоритетни, защото личността със своята мотивационна нагласа формира и осъществява главния тласък към възприемането на новия подход като единствен рационален изход от затрудненията, а съпричастният персонал може да се превърне в двигател и реализатор на непосредствената реинженерингова дейност в организацията.

Опитът на редица компании като „Кодак", „Ай Би ЕМ Кредит", „Форд", „Мазда", „Континентал Канада" и др. показва, че практическото осъществяване на реинженеринга, независимо от областта на дейността, размера на компанията, обема на дейността и на пазарните дялове има някои общи изисквания и условия, чието познаване позволява по-лесно и безболезнено да се организира и извърши промяната. Така например всяка компания, която е решила да извърши реинженеринг на основните си процеси трябва да предприеме следните дейности:

• конкретно и точно определяне на възможностите на организацията за реинженеринг;



  • ясно и точно дефиниране на целите и резултатите, които се очакват от приложението на реинженеринговия поход;

  • определяне на границите и равнището на обобщеност на процеса, по отношение на който се прилага реинженеринговия подхода както и на свързаните с него процеси;

• определяне на равнищата на управление, които ще бъдат засегнати от реинженеринга;

• сформиране и теоретико-методическа подготовка на екип за съставянето на реинженеринговия проект и създаване на вътрешна психическа нагласа на персонала за ползата от реинженеринга както за компанията, така и за членовете на персонала;

• определяне на разходите, необходими за извършване на
реинженеринга и на ползата за организацията и за клиентите на съответните продукти и услуги;

Резултатите са най-важният „продукт,, на реинженеринга, затова всяка организация започва с предвиждането и уточняването на очак­ваните от него резултати. Те винаги са строго индивидуални, но анке­тите, проведени в организации, които са извършили успешно реинженеринговата си дейност показват, че те достигат до общо заключение -почти при всички случаи резултатите се проявяват в пет направления:



  • подобряване обслужването на клиентите;

  • съкращаване на времето за протичане на процеса или на
    производствения цикъл;

  • намаляване броя на заетите лица;

  • боравене по-ефективно с по-големи обеми от работа;

  • спестяване на разходи.

В посочените пет направления за прояване на резултатите, прави впечатление начинът на подреждане на приоритетите - най-голямо значение се отдава на подобреното обслужване на клиентите, а най-незначително - на спестяването на разходите Коментариите могат да бъдат твърде разнообразни, но доминира становището, че реинженерингът на процесите се извършва преди всичко за клиента, така че той да бъде удовлетворен и да продължи да търси продуктите и услугите на компанията, без които тя не би "могла да съществува. Спестяването, на разходите е обобщаващ показател, чиято величина се формира както от намаляването (съкращаването) на продължи­телността на времето за осъществяване на процеса, така и от намаля­ването броя на заетите лица. Така например в североамериканския отдел на „Форд Мотър" за уреждане на плащанията са работели 500 души и в резултат на прилагане на автоматизация и компютъризация, ръчната работа е намаляла и персоналът е бил съкратен с 20 %. Това постижение обаче, е било съвсем нищожно в сравнение с петте души персонал на японската автомобилна компания „Мазда", които успешно и навременно уреждат разплащанията с клиентите и собствения персонал. Постиженията на втората компания са в резултат на реална промяна на работния процес, свързан с разплащанията и осъщественият реинженеринг на процеси, а не на отделни административни или производствени функции и операции.

Разрастването на производството, на компаниите и корпора­циите, на учрежденията и институциите обаче, постепенно предизвика потребността от координация (съгласуване и съвместяване) на тяхната дейност на равнището на цялостните производствени и управленски процеси не само в рамките на предприятието, но и на равнището на националната икономика, а в редица случаи и в световен мащаб. За изпълнението на тези задачи са необходими кадри с нов начин на мислене и нови знания за действие в условията на активна, бързо променяща се рискова бизнессреда. Градивната промяна е свързана с усъвършенствуване на процесите и създаване на предпоставки за развитие на човешкия потенциал. Тя определя последователните „стъпки" на движение и скоростта на приближаване и преминаване към реинженеринга на човешките ресурси и на персонала, като основна движеща сила на реинженеринговите процеси.

Пътят към реинженеринга минава през предприемачеството и новаторството, които формират новата нагласа за нетрадиционно мислене и рационално действие в условията на висока степен на риск и невъзможност да се предвидят крайните резултати от функциони­рането на предприятието.

Изясняването на спецификата на бизнессредата и условията, които доведоха до драстични промени в пазарите, структурите и технологиите през последните години на 20 век, дава възможност да се направят по-конкретни определения за реинженеринга, за неговите компоненти и за насоките на неговото проявяване.


Реинженерингът е основно преосмисляне и радикално реоргани­зиране на стопанските процеси за постигане на решаващо подобря­ване на основните съвременни фактори на резултатността - разходи, качество, обслужване и скорост . Даденото определение на понятието „реинженеринг" съдържа четири ключови думи: фунда­ментално (основно), радикално, решаващо (рязко, скокообразно) и процес.

Изясняването на съдържанието на ключовата дума „фундамен­тално,, („основно,,) е свързано с предварителен отговор на следните въпроси:



  • защо компанията прави това (всичко, което извършва в мо­мента)?

  • защо го прави по този начин?

  • какво искат служителите и ръководителите да стане компа­нията (къде се намират сега и къде искат да бъдат)?

Отговаряйки на тези въпроси специалистите, ръководителите и консултантите трябва да вникнат в неписаните правила и норми, обуславящи начина, по който компанията осъществява дейността си, да изяснят и преосмислят тези правила.

Втората ключова дума „радикално,, има латински произход (radix) и означава „корен". Радикалното реорганизиране на компания­та означава да се стигне до корена на нещата (не повърхностни промени или безсмислено разместване на елементите на системата или процесите) - трайна трансформация на цялата ориентация и посока на развитие на компанията, отхвърляне на старите правила, препроектиране, засягащо същността, корена на процесите. При реинженеринга радикалното реорганизиране означава да се отстранят всички тради­ционни структури, процедури и ценности, да се отхвърлят исторически обособилите се прецеденти, процесите на опит и грешка и конвен­ционалните мъдрости и да се предложат и приложат съвсем нови на­чини, способи, прийоми, концепции, практики и подходи за изпълнение на работата

Ключовата дума "решаващо„ (рязко, скокообразно) се използва, когато е необходимо да се постигне рязък скок в резултатите, решаващо (рязко, скокообразно) подобрение на показателите за дейността на компанията, чрез замяна на старите методи, технологии и подходи с нови. Тази ключова дума винаги получава конкретно съдържание, което зависи от състоянието на компанията към момента на вземане на решение за започване на реинженеринг. Наблюденията и резултатите на компаниите, за които прилагането на реинженеринга е било необходимо и целесъобразно показват, че според състоянието си, те могат да се обединят в три основни групи:

Към първата група се отнасят компаниите, които се намират в голямо затруднение и са пред фалит. Така например, поради това, че разходите на компанията са много по-високи, в сравнение с тези на конкурентите, качеството на продуктите и обслужването на клиентите е на много по-ниско равнище отколкото при конкурентите. Високите административни разходи и многопластовата управленска структура на компанията затрудняват и усложняват дейността й. Тези компании нямат друг избор - ако те не предприемат бързи мерки, за да постигнат решаващо, рязко подобрение на резултатите си, те неизбежно ще фалират. Така например, в подобно положение се намираше в началото на 90 -те години дъщерната фирма „Тако Бел" на компанията „ПепсиКо (фирмата обединява верига от американо-мексикански заведения за бързо хранене). Новоназначеният изпълнителен директор забелязал, че клиентите се интересуват не от сложността на управленските системи, а единствено от това, да получат бързо качествена услуга на поносима цена. Благодарение на успешния реинженеринг тази фирма оцеля и просперира.

Към втората група се отнасят онези компании, които не се намират в настоящия момент в силно затруднено положение, но тяхното ръководство предвижда неизбежността от възникването на трудноразрешими проблеми, свързани например с появата на нови конкуренти, изменение на изискванията на потребителското търсене на клиентите, изменение на икономическата ситуация и т.н, които заплашват да намалят успехите на компанията. Тези компании са достатъчно предвидливи, за да започнат реинженеринг преди да са настъпили тежките времена. Така например, телекомуникационната компания „Бел Атлантик" със седалище във Филаделфия, внезапно открива, че трябва да се състезава с новопоявили се конкуренти. Те изграждат оптично-кабелни връзки в гъсто населените места и извършваха много по-бързо и на по-ниски цени обслужването на населението. При създалата се ситуация, ръководството на компанията е преценила, че ако не започне своевременно анализ на работните процеси, с цел да извърши коренна промяна в дейността си, предприятието, макар все още да е водещо, след време ще изпадне в затруднено положение.

Третата група обхваща онези компании, които нямат проблеми нито в момента, нито в близкото бъдеще, но ръководството им е предприемчиво и амбициозно. Това са компаниите - лидери, които провеждат активна (дори агресивна) политика и непрекъснато се преустройват. Те не се задоволяват от текущото добро състояние и с помощта на реинженеринг искат да достигнат най-доброто. В реинженеринга тези компании виждат възможност да гарантират и за напред превъзходството си над конкурентите. Те доброволно изоставят изпитаните начини на работа с надежда и очакване да постигнат нещо още по-добро. В резултат на това подобни компании са оценявани високо от конкуренцията, клиентите, акционерите и обкръжаващата среда.

Ключова дума: „процес,, е най-важната а определението, но тя най-често и най-много затруднява ръководителите на компаниите. Макар понятието „процес" („бизнес-процес", „делови процес") да се явява в контекста на реинженеринга най-важното е трудно разби­раемо от мениджърите, тъй като болшинство от тях не са „процесно настроени": Тяхното мислене е ориентирано към задачи, операции, дейности, работи, длъжности, хора, структури, но не и към процеси.„Бизнес-процесът,, представлява множество вътрешни стъпки (видове) на дейността, започващ с един или множество входове и завършващ със създаването на продукти и услуги, които са необходими на клиентите. Терминът „клиент,, следва да се разбира в широк смисъл на думата. Това може да бъде действително клиент, кандидат за опреде­лена услуга, но може да бъде и друг процес, протичащ в окръжава­щата бизнессреда, който е свързан с процеса в съответната компа­ния. В понятието „процес,, няма нищо ново - във всяка компания, процесите се разглеждат като съвкупности от определени и подредени в логически ред процедури, дейности, задачи, и операции, които съответствуват на определена управленска или производствена технология. Проблемът се състои в това, че процесите не могат да се опишат така лесно, както например, организационните структури. Понятието „процес" обаче, възниква много по-естествено, отколкото организационната йерархия тогава, когато хората обединяват своите усилия за достигане на обещания на клиентите резултат. Входовете и изходите на процесите могат да взаимодействат както с конкретни клиенти, така и с някои други процеси във външното обкръжение на компанията, но не с други вътрешни процеси. Според Томас Дейвънпорт ,процес се нарича определена последователност от раборни операции ,осъществяваши се във времето и пространсвото , които имат начало и край и точно определени ресурси на входа ,и резултати на изхода .Същаствуват и други дефиници които определят бизнес процесите като:



  • Съвкупност от взаимосвързани действия ,преобразуващи входовете в изходи(ISO 9001:2000);




    • Логичен ,последователен,взаимосвързан набор от дейности ,които използват необходимите ресурси ,създават стойност и дават резултат на потребителя;




  • Съвкупност от различни видове дейности ,в рамките на които на входа се използват един или няколко видове ресурси ,като в резултат от тези деиности се създава продукт ,който е полезен за потребителя




  • Набор от операции които взети заедно дават резултат ,който носи ценност на пазара .

На основа на посочените по горе дефиниции може да се заключи ,че :

Бизнес процесът е свързана съвкупност от повтарящи се функции в точно опре-делен ред ,които преобразуват входящите ресурси в краен продукт/услуга в съо-тветствие с остановените правила за постигане на целите и доволетворяването на нуждите не клиента .

Още от своето възникване в началото на 90-те години на миналия век, РБП изисква обединяването на дейността на спе­циализирани екипи за извършване на реинженеринг, включващи например: специалисти по стратегически информационни сис­теми, бизнес анализатори с компютърни умения, специалисти по организационно развитие и експерти по организация и методика. За планиране повишаването на нивото на удовлетвореност на клиентите при осъществяване на бъдещата дейност се използват екипи за управление обслужването на клиентите, а за подготовката на членовете на екипа, разрешаването на конфликти и преодоляването на оперативни проблеми се използват посредници за улесняване на работата в екипа и изпълнението на задачите.

Според Дейвънпорт, информационните системи и РБП са взаимосвързани от една страна, развитието на ИС и техно­логии се дължи на способността им да обезпечават подложе­ните на реинженеринг процеси. От друга страна, в много случаи, именно информационните системи и технологии осигуряват5 възможността за РБП. Комбинацията от информационни сис­теми и РБП предлага изключителната възможност за радикална промяна на начина, по който се осъществява бизнесът днес. Успешната програма за извършване на РБП осигурява на тези ор­ганизации, които проявяват необходимата смелост и могат да предприемат иновативните предизвикателства, изключителната възможност за постигане на устойчиво конкурентно предимство.
Елементи на Бизнес процесите

Основните елементи на бизнес процесите са :




  • Входящите потоци-те са необходимите условия за започване на бизнес процес

  • Необходими ресурси - производствени, технически, материални, информационни - за изпълнението на процеса

  • Определени граници на процеса - начало и край

  • Последователност от задачи, които се изпълняват

  • Участници в процеса, изпълнители

  • Собственик на процеса

  • Измерители на процеса - ключови индикатори за изпълнението, точки за контрол

Дефинирането на бизнес-процесите, техният анализ и последващото им усъвършенстване са основен фактор за повишаване на конкурентоспособността на организацията и ефективността на нейната работа.Това улеснява оптимиза-цията както на самите процеси, , така и на използваните ресурси.


Едни от основните предимства на процесната организация на дейността са: дисциплинираност, възможност за точно и многократно повторение, цялостност, съгласуваност, предсказуемост, яснота на действията, елиминиране на ненужни импровизации, намаляване на хаоса и риска, осигуряване на ефективно изпълнение на действията в правилната им последователност.
Специалистите в областта на усъвършенстването на организациите отсъства единен стандарт за класификация на бизнес процесите. Някои от тях разделят процесите на основни и спомагателни; други - на основни, спомагателни, управленски и процеси по развитие; трети - на основни и управленски. Всеки подход има своите предимства и недостатъци. Особено важно е да се отбележи, че независимо от метода на класификация на процесите, в рамките на организацията трябва да се използва единен подход.

Управленски процеси- са отговорни за управлението на организацията като единна система. Те обезпечават усъвършенстването и развитието на организацията. Характерни особености на управленските процеси са:

Характерни особености на управленските процеси са:


-Те са насочени към получаване на печалба в дългосрочен аспект;

- Те обхващат планирането, организирането, отчитането, контрола;

- Те зависят от спецификата и стратегията на организацията;

- Често имат характера на проекти;


Основни процеси- едни от най-важите при тях са :


Харектеристики на основните процеси :

-Основните процеси създават добавена стойност при производството на продуктите и услугите;

-Основните процеси създават продукти и услуги, които са ценни за клиентите;

-Основна цел на тези про цеси е постигането на конкретни цели и резултати;

-Основните процеси пряко участват в реализацията на бизнес-направленията на организацията;

-Те представляват основен източник на печалба;

-Те определят същинския профил на дейността на организацията;

-Те имат стратегическо значение за бъдещето на организацията и нейната устойчива кснкурентноспособност .



Спомагателни процеси -са тези процеси,чиито потребители се явават основните процеси.Те подържат инфраструктората на организацията;

Харектеристики на спомагателните процеси:

-Те са необходими за осигуряване осъществявянето на всички основни дейности в организацията;

-Клиенти на спомагателните премеси са различните звена и служителите в организацията;

-Те нямат стратегическо значение;

-На даден етап от развитието на организацията биха могли да се превърнат в основни процеси;

-Спомагателните процеси биха могли да бъдат изведени като аутсорсинг, ако е подходящо, по-ефективно и целесъобразно от гледна точка на спеииализираност и качество.


Необходимост от интегриране на информацията в ор­ганизацията

Съвременното разбиране за организациите с процесна структура поставя много ясно необходимостта от интегрирано управление на информацията. Само организациите, които могат да обединят информационните аспекти на всички функционални дейности, биха могли да преминат към процесен подход. За­дълженията на функционалните звена и бизнес процесите в ор­ганизацията често се променят. Орга­низацията може да има вертикални функции, но също и процеси, които излизат извън границите на различните отдели и обвър­зват в стройна логическа верига завършеното изпълнение на всички дейности.

В условията на интегрираното управление, повечето от процесите излизат извън границите на функционалната обосо­беност. Разработването на нови продукти, изпълнението на по­ръчки, планирането, обезпечаването с ресурси, контролът и об­служването на клиентите са процеси, които преминават извън функционалните граници на дистрибуцията, снабдяването, раз­войната дейност, производството и продажбите.

Интегрирането на информацията е от изключително важно значение за успешното и ефективно функциониране на органи­зациите днес. Интеграцията трябва да обхваща не само различ­ните функционални звена по структурата на процесите, а да из­лиза и извън рамките на организацията, като достига до достав­чиците и клиентите и като обхваща разширената верига на до­ставките. Именно интегрирането на информацията в организацията е една от основните цели на реинженеринга на бизнес процесите



Подпомагащата роля на информационните системи и технологии при осъщест­вяване на РБП
Информационните системи и технологии се използват от десетилетия за подобряване на производителността и качест­вото в организациите чрез автоматизация на съществуващите процеси. За разлика от традиционния подход, при който първо се идентифицират проблемите, а след това се търсят техноло­гични решения за тях, при РБП първо се идентифицират висо­копроизводителните решения, които биха могли да се постигнат с помощта на реинженеринга и след това се търсят процесите, които би трябвало да бъдат подобрени с тяхна помощ. Този подход изисква по-скоро индуктивно, отколкото дедуктивно мислене. При него е необходима иновация, тъй като може да се окаже, че фирмата започва да търси проблеми, за чието същес­твуване може все още дори да не подозира.

Въвеждането на нови технологични решения може да до­веде до разрушаване на остарелите правила, които налагат ре­дица ограничения в дейността на организацията.

Например, използването на общи бази данни, информа­ционна архитектура от типа клиент-сървър и корпоративните ло­кални мрежи, осигуряват достъп до необходимата информация във всеки един момент независимо от нейното физическо раз­положение, което доведе до промяна на основното съществу­ващо правило, че в определен момент дадена информация може да съществува само на едно място.

Експертните системи и невронните компютърни мрежи поз­воляват решаването на сложни задачи дори и от неспециалисти, което беше невъзможно преди тяхната поява.

Системите за подпомагане взимането на решения и екс­пертните системи правят възможно взимането на решения не само от страна на ръководните кадри, но и от редовите членове на организацията.

Появата на безжичните комуникации, преносимите ком­пютри, интернет, електронната поща - позволяват на служите-ните, изпълняващи задачи извън офисите на фирмата, да полу­чават, изпращат, съхраняват и обработват необходимата им формацията, независимо от тяхното местонахождение.

Новите технологични решения като средства за комуника ция чрез пренасяне на образ и звук, организирането на тело конференции, електронната поща - променят съществуващото разбиране, че най-добрата връзка с потенциални партньори и клиенти е личният контакт. За най-добър вече се счита този кон­такт, който е най-рентабилен.

Създаването на програмни средства за автоматизация на груповата работа, съвременните телекомуникации и електрон­ната поща направиха възможна съвместната работа на големи групи от хора, които се намират на различни места и дори територии.

Наличието на системи за автоматизирано проектиране и производство (CAD/CAM - /Computer Aided Manufacturing), на технологии като електронен обмен на данни (EDI - Electronic Data Interchange), обработка нп изображения (Image Processing) и др., доведоха до възможности за бързо и ефективно производство на продукти и услуги по поръчка, както и до значително съкращаване на периода между зараждането на първоначалната идея и нейната реализация, тоест на времето за поява на нов продукт/услуга на пазара.
EDI - Electronic Data Interchange
Електронният документооборот между участниците в търговския процес – търговски и неправителствени организации и държавната администрация, непрекъснато се увеличава. В много случаи обменът се затруднява от различните стандарти, използвани в информационното обслужване. Това води до загуба на време за повторно въвеждане на информацията, допускане на грешки и нерационално използване на човешките ресурси. Решението е прилагане на технологията за електронен обмен на данни - Electronic Data Interchange (EDI), осъществяваща комуникация между различни информационни инфраструктури на основата на съвместяване на стандарти за пренос и преобразуване на информация.

Опитът показва, че не по-малко от 70% от получените от партньорите документи (поръчки, фактури и др.) се въвежда ръчно в информационната система на получателя. В този процес служителите използват 50% от работно си време за въвеждане и обработка на информация, 25% - за проверяване и поправяне на грешки и едва 25% - за изпълняване на основната си дейност. С прилагането на технологиите за електронен обмен на данни този проблем се решава чрез автоматично въвеждане и преобразуване на получените от инфор-мационните системи данни в специфичните за компанията-получател формати. Така се постига съвместимост, по-пълноценно използване на времето и уменията на служителите и се намалява общия разход за информационно обслужване.

Необходимостта от въвеждане на системите EDI в търговския документооборот се налага и от промените в законодателството. Проследимостта, а следователно и идентификацията на стоките, е едно от актуалните изисквания и при участието на производители и търговци в обявявените обществени поръчки. Тя е особено актуална и в контекста на интегрирането на националния пазар в европейските структури.

Прилагането на системи за електронен обмен на данни оптимизира бизнес процесите, улеснява удовлетворяването на законовите разпоредби и изис-кванията, наложени от търговските партньори. Системите EDI снижават разхо-дите и значително улесняват компаниите, които ежедневно трябва да обменят ин-формация с голям брой партньори. Използвайки статистиката за осъществените продажби, складовите резерви и направените заявки, производителите и снаб-дителите могат да планират и да изпълняват поръчките по-прецизно и по-бързо.

Повишаването на ефективността на информационното обслужване в търговската дейност и по-пълноценното използване труда на служителите зависи и от пра-вилния избор на системи за електронен обмен на данни.
Всички тези посочени примери разкриват важната роля на информационните технологии и възможностите, които те пре­доставят за развитието на бизнеса. Реинженеринг на бизнес процесите, подпомаган от съвременни информационни техноло­гии, днес може да бъде извършен във всеки индустриален бранш, в държавни и частни предприятия.

Средства за реинженеринг на бизнес процесите
Съществуват различни информационни технологии и сред­ства, които подпомагат реинженеринга на бизнес-процесите и организационната трансформация. Най-често използваните са посочени по-долу.

1.Средства за симулация и визуални изображения.

Симулацията е важна за подпомагане на дейностите по модели­ране на бизнес-процесите. Освен общоприетите програмни средства за симулация и визуални изображения, съществуват и такива с конкретна насоченост към РБП, например SIMPROCESS (на CACI), ProModel (на ProModel Corp.), BPSimulator (на Technology Economics), Witness (на Visual Interactive Systems Inc.) и BPR Workflow.



2. Блок-схеми. Блок-схеми биха могли да се изготвят с по-
мощта на програмния продукт CASE или друга програма за чер-
тане на схеми при разработване на системи. Те могат да се из-
готвят и с помощта на специализиран програмен продукт за РБП, който обикновено се интегрира с други приложения.

  1. Анализ на работния процес. Съществуващите про­цеси и предложените решения могат да се анализират с по­мощта на програмни средства за прогнозиране, анализ на риска и оптимизация, например l-think (на Performance Systems Inc.), BizCase и Turbo SPR (на SRA International).

  2. Разработване на приложения. Приложенията за РБП могат да се изготвят с помощта на някои от описаните по-горе

средства.

5. Други видове инструментариум. Разработени са ня­кои специализирани програмни средства за планиране и управ­ление на РБП и организационна трансформация. Информацион­ните системи и технологии също могат да бъдат част от самото решение за РБП. Например, CAD/САМ технологиите и техноло­гиите за създаване и възпроизвеждане на видео изображения допринасят за съкращаване на времето на цикъла, EDI подпо­мага виртуалните корпорации и други организационни системи.

6. Интегрирани програмни средства.Предлагат се
различни интегрирани програмни средства за подпомагане на
РБП. Най-известният продукт е SAP R/3.

7. Софтуер за управление на работния поток. При ре-
инженеринг на бизнес процесите, обикновено се налага анали-
зиране на работата, която ще трябва да се извърши, както и на-
чина, по който тя ще се осъществява във времето и пространст-
вото. Софтуерът за управление на работния поток е мощен инс-
трументариум за автоматизация на бизнес процесите, който оси-
гурява също така и възможност за ефективно обвързване на
бизнес системите.

Връзка на бизнес процесите с организационната стратегия


Изясняването на целите в организацията е съществен елемент за получаването на желаните резултати от нейната дейност. Бизнес процесите не се изпълняват самоцелно, а са основен метод за постигане на предварително изяснените цели. Идентифицирането и приоритизирането, както и изборът на подход за постигането им всъщност представляват избраната корпоративна стратегия. Ръководствотона организацията има задължението да формулира целите и да осигури приноса на бизнес процесите за тяхното изпълнение. Процесите, които са най-добре изяснени и съгласувани със стратегията и приоритетите, са най-успешни и най-устойчиви в средносрочен и дългосрочен план.Важен момент при създаването на организационната стратегия е да се вземе предвид текущото състояние на бизнес процесите с техните силни и слаби страни, възможности за развитие и ограничения. Значителна част от случаите на неуспех при разработването на нова стратегия в организациите и реализирането на потенциалните ползи от нея се дължи на игнорирането на ефекта от тази стра-тегия върху процесите по време на нейното формулиране. Обикновено е лесно да бъде разработена стратегия върху празен лист хартия, но да се осигури нейната реална приложимост в организацията представлява сериозно предизвикателство. Препоръчителните стъпки за постигането на съответствие между организационната стратегия и проектите за управление на бизнес процесите са:

1 Анализ на вътрешните и външните аспекти на организацията, съобразен с типа на проекта за BPM (SWOTанализ, модел на Портър и т.н.);

2 Стратегически избор за дейността на организацията (мисия, визия, стратегически приоритети, цели,стратегически карти, подход);

3 Оценка на ефекта на направения стратегически избор върху бизнес процесите;

4 Разработване на система за измерване и управление на ефективността на бизнес процесите и служителите(балансирана система от показатели за ефективност);

5 Формализиране на стратегически план (цели на високо ниво, стратегически избор, планове за действие);

6Съгласуване и популяризиране настратегията.

Измерване на ефективността на процесите

В идеалния случай измерването трябва да бъде обвързано с организационните цели на високо ниво, за да бъдем сигурни, че процесите са ориентирани към тези цели и оценявани според техния принос за постигането им. От друга страна, измерването трябва да бъде използвано и за оценка на постиженията на отделните служители, включени в процеса. С други думи, високата ефективност при изпълнението на стъпките от процеси трябва да бъде възнаградена.Балансираната система от показатели за ефективност (Balanced Scorecard или BSc) представлява отличен инструмент за измерване на бизнес процесите, тъй като оценява не само краткосрочното финансово изпълнение, но покрива също така и отношенията с клиентите, и качеството на дейностите в организацията.В действителност съществено важно е да се следят нуждите и очакванията на всички страни, имащи отношение към функционирането на организацията. Друга положителна черта на BSc е,че системата видимо подчертава връзката на ефективността на процесите с корпоративните цели, а също така обвързва с тях и подходящи инициативи и планове за действие.Веднъж подбрани, показателите за ефективност трябва да позволяват на служителите на ръководни нива в организацията да действат изпре варващо, да пренасочват ресурси и предлагат оптимизиране на процесите още преди да са настъпили реални негативни ефекти върху крайните резултати от дейността.Когато организацията разгърне напълно дейностите по измерване и управление на ефективността, възниква въпросът как да бъдат съпоставени постиженията на процесите в различните организационни звена или с конкурентите. В тези случаи е удобно да се използва техниката на сравнителния анализ (benchmarking). Преди обаче да се пристъпи към сравнение на ефективността с други звена и организации, е задължително да се преценят всички специфики и особености,които биха направили показателитеза ефективност несравними. Твърде често организациите сравняват числа помежду си без да се съобразят с различия в обхвата, сложността или дори корпоративната култура.Сравнителният анализ може да засяга времена за обработка, времена за изчакване, разходи, качество, удовлетворение на клиента, печалба и т.н. и дабъде извършван на различни нива – на ниво продукт, процес, бизнес единицаили цяла организация.



Управление на бизнес процесите

Управлението на бизнес процесите(Business Process Management - BPM), подобно на управлението на отношения та с клиентите (Customer Relationship Management - CRM) и други концепции е както организационна стратегия,така и сегмент от софтуерната индустрия. Фокусът се поставя върху моделирането, автоматизирането,управлението и оптимизирането на бизнес процесите с цел подобряване на резултатите на организацията.Разглеждайки и анализирайки завършени от край до край процеси, методологията премахва границите между звена,информационни системи и потребители. Тя се прилага и в, и извън органи-

зацията, засягайки не само служители,но и клиенти, партньори и доставчици. Възприемането на BPM незабавно подобрява не само възвръщаемостта на инвестициите, но и видимостта,отчетността и предвидимостта на дейностите. Поставено на тази стабилна основа, всичко в организацията се случва по-бързо и по-лесно, с по-малко прахосани време и средства.Бързото развитие на методоло-

гията се основава на все по-разпространеното разбиране, че успехът в днешната „икономика на клиента”се постига чрез ефективността на организацията и най-вече на нейните бизнес процеси. В зависимост от конкретния процес прилагането наBPM подобрява производителността,видимостта и бързината на промените, а също така съкращава разходите,грешките и времето за изпълнение на една бизнес транзакция. При пълното си разгръщане управлението на бизнес процесите е ключов фактор за повишаване и на финансовите резултати.Пазарът на решения за управлениена бизнес процесите се формира отсливането на няколко ниши, всяка от които се отнася до разрешаването на отделна част от проблемите, предшестващи разработването на BPM:




  • Автоматизация на работните процеси (Workflow Automation) – прилагане на информационните технологии в процесите, основани на човешкия труд;

  • Интеграция на корпоративните приложения (Enterprise Application Integration) – осигуряване на обменана информация между хетерогенни системи;

  • Моделиране и анализ на бизнес процесите (Business Process Modelingnd Analysis) – осъзнаване на детайлите бизнес процесите и на потенциалния ефек от внасяне на промени в тях;

  • Наблюдение на бизнес операциите (Business Activity Monitoring) – измерване и анализ на ефективността и ефикасността на бизнес процесите и отделните дейности.

Едно завършено решение за управление на бизнес процесите трябва да предоставя инструментариум във всяка една от четирите основни области.Твърде много хора все още нямат яснота по въпроса какво точно обхваща методологията BPM. Това не бива да ни изненадва поради факта, че самата общност от учени, консултанти

и практици, работещи в областта на управлението на бизнес процесите, не е достигнала до общи дефиниции и подходи. BPM включва всичко, което има отношение към ефективното и ефикасно управление на процеси в организацията. В центъра на тези процеси се намират хората, така че съвсем естествено би било да се стремим да превърнем тях в част от решението на съществуващите проблеми.






Основни етапи
Реализирането на инициативите за управление на бизнес процесите обикновено преминава през седем основни етапа:

  • Моделиране и документиране на процесите с цел повишаване на разбирането им и първоначално идентифициране на възможности за оптимизиране.

  • Препроектиране на бизнес процесите, изпълнявани на хартия, в електронни процеси, което да елиминира хартиените формуляри,досиета и други документи, както и неефективността, свързана с тях.

  • Пълно автоматизиране на стъпките от процесите чрез интегрирането им в корпоративни информационни системи.

  • Добавяне на интелигентни автоматични проверки на данните в електронните формуляри с цел избягване на пропуските (празниполета) или грешките – например избор на стока от номенклатура вместо ръчно попълване на нейния

номер на артикул.

  • Въвеждане на процедури по автоматичен контрол, които да осигурят непрекъснатостта на процесите и да осигурят функционалност в случай на технически проблем иличовешка грешка.

  • Предоставяне на видимост на състоянието на процесите в реално време.

  • Анализ на ефективността напроцесите с цел улесняване на последващото им усъвършенстване.


УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ НА БИЗНЕС - ПРОЦЕСИТЕ

BPI  (Business Process Improvement)



Каталог: files -> files
files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я
files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см
files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София
files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо
files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо
files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България
files -> Георги Димитров – Kreston BulMar
files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт


Сподели с приятели:
  1   2   3




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница