ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ И МАРКЕТИНГ

ГЛАВА 3.

СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ И МАРКЕТИНГ

След усвояването на материала в тази глава вие ще можете да:

• 
  определите стратегическото планиране и да отчетете неговата важност за маркетинга.
  
• 
  разграничите различните видове маркетингови планове.
  
• 
  изследвате взаимовръзката между маркетинга и другите функционални области във фирмата.
  
• 
  обясните всяка стъпка в процеса на стратегическото планиране.
  
• 
  дадете примери за стратегическо планиране в различни компании.
  

Изследват се различните типове маркетингови планове и връзката между маркетинга и другите функционални области в дейността на фирмата. Обясняват се стъпките в процеса на стратегическо планиране.

Стратегическото планиране определя какви маркетингови действия да бъдат предприети, кога тези действия са необходими, кой е отговорен за провеждането им, кога и как те ще бъдат завършени, как ще бъдат координирани. Стратегическото планиране дава насоката на един йерархичен процес, изяснява целите, стимулира кооперирането между отделите, фокусира се на силните и слабите страни, както и на възможностите и на усилията, проучва алтернативите, подпомага разпределението на ресурсите и определя стойността на получените резултати.

Трите основни групи проблеми, свързани с маркетинговите стратегии са : маркетингова сегментация, маркетингов микс и стратегии на растежа, с които последователно ще се запознаете в това помагало.

Интересите на маркетинга и на другите функционални области във фирмата трябва да се напаснат в стратегически план. Конфликтите между отделите могат да бъдат преодолени чрез подобряване на комуникациите, наемането на персонал с по-широки интереси, създаването на координационни програми за развитие между отделите и изясняване на целите на отделите.

Етапите в процеса на стратегическото планиране са следните:

Всяко поделение има свой собствен маркетингов микс.

Подходът към стратегическото планиране, може да включва матрицата стока-пазар, Бостънската матрица и др. Всеки от тези подходи включва известна форма на портфолио анализ, чрез който всяко от поделенията или стоките индивидуално се ситуира и оценява. След това ресурсите на фирмата могат да бъдат разпределени оптимално и да се развият подходящи стратегии. Тези подходи следва да се разглеждат като планови средства , които подпомагат вземането на решения. Те не унищожават необходимостта ръководителите да участвуват в съставянето на плановете.

Шесто, фирмата използува тактически планове, за да определи краткосрочните действия, които се налагат, за да бъде приложена дадена стратегия. На този етап специфичните задачи, времевия хоризонт и локализацията на ресурсите се разпределят на операции.

Седмо, фирмата наблюдава резултатите чрез сравнение на постигнатото и планираното. Корекции се правят тогава, когато е необходимо.

Различните по размер и предмет на дейност фирми провеждат по различен начин стратегическо планиране и маркетинг.

СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ /STRATEGIC PLANNING/

Посочва какви маркетингови действия трябва да се предприемат, защо тези действия са необходими, кой е отговорен за провеждането им, кога и къде ще бъдат завършени и как ще се координират.

ПРОЦЕС НА СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ /STRATEGIC PLANNING PROCESS/

Състои се от седем взаимосвързани стъпки: определяне на месията на организацията; създаване на бизнес поделения; поставяне на маркетингови цели; ситуационен анализ; развитие на маркетингова стратегия; приложение на тактики; наблюдение на резултатите.

МИСИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА /ORGANIZATIONAL MISSION/

Дългосрочно определяне на вида на бизнеса и мястото му на пазара. Мисията може да се определи от гл.т. на обслужваната група потребители, целите и услугите, които се предлагат, фукциите, които се изпълняват и технологията, която се прилага.

СТРАТЕГИЧЕСКА БЕЗНЕС ЕДИНИЦА /STRATEGIC BUSINESS UNIT/

Самостоятелно звено, производствена линия или стоков отдел във фирмата със специфичен маркетингов фокус и мениджър, който носи пълна отговорност за интегриране на цялостните функции на звеното в стратегията на фирмата.

СИТУАЦИОНЕН АНАЛИЗ /SITUATION ANALYSIS/

Определяне на силните и слаби страни на фирмата както и външните въздействия. Ситуационният анализ търси отговори на два главни въпроса: Къде е фирмата сега? В какво направление се насочват усилията на фирмата?

МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГИЯ /MARKETING STRATEGY/

Посочва начина, по който маркетинговият микс се използува за привличане и задоволяване на целевия пазар и постигане на фирмените цели.

ПОРТФОЛИО АНАЛИЗ /PORTFOLIO ANALYSIS/

Метод, чрез който фирмата сама преценява и позиционира всяка бизнес единица или стока. Усилията на фирмата и нейните ресурси се разпределят на отделни маркетинг-микс планове, които са насочени към подбрания целеви пазар на основата на тези преценки.

МАТРИЦА НА ВЪЗМОЖНОСТИТЕ "СТОКА-ПАЗАР" /PRODUCT/MARKET OPPORTUNITY MATRIX/

Определя четири алтернативни маркетингови стратегии, които могат да се използуват за поддържане или увеличаване на продажбите на бизнес единицата: пазарно проникване, пазарно развитие, развитие на стоката и диверсификация.

ПАЗАРНО ПРОНИКВАНЕ /MARKET PENETRATION/

Стратегия от матрицата стока-пазар , чрез която фирмата се стреми да разшири продажбите си на съществуващата продукция чрез по-интензивна дистрибуция, агресивно стимулиране на продажбите и конкурентни цени.

РАЗВИТИЕ НА ПАЗАРА /MARKET DEVELOPMENT/

Стратегия от матрицата стока-пазар, в която фирмата се опитва да осъществи по-големи продажби на вече съществуващите стоки на нови пазари или за нов вид потребление на продукта.

РАЗВИТИЕ НА СТОКАТА /PRODUCT DEVELOPMENT/

Стратегия от матрицата стока-пазар, в която фирмата развива нови или модифицирани стоки за да отговори на пазарните потребности.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ /DIVERSIFICATION/

Стратегия от матрицата стока-пазар, чрез която фирмата създава нови продукти, насочени към нови пазари.

БОСТЪНСКА МАТРИЦА /BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX/

Матрицата на Бостънската консултационна група е рамка, която дава възможност на компанията да класифицира всяка от своите стратегически бизнес единици в зависимост от отношението между пазарния им дял, основните конкуренти и годишния растеж в съответния отрасъл. Матрицата идентифицира четири вида стоки: звезди, дойни крави, проблемни деца и кучета и предлага съответствуваща стратегия за всеки от случаите.

ЗВЕЗДА /STAR/

Категория на матрицата на Бостънската консултационна група, която обяснава стратегията на висок пазарен дял в условията на развиващ се отрасъл. "Звездите" създават големи печалби , но изискват значителни ресурси за финансиране на непрекъснатия растеж.

ДОЙНИ КРАВИ /CASH COW/

Категория на матрицата на Бостънската консултационна група, която обяснява стратегията на водеща роля на стратегическата бизнес единица /висок пазарен дял/ в относително зрял или западащ отрасъл /нисък растеж/. Дойните крави създават повече печалба отколкото се изисква за да си възвърнат пазарния дял.

ПРОБЛЕМНИ ДЕЦА /PROBLEM CHILD-QUESTION MARK/

Категория на матрицата на Бостънската консултационна група, която обяснява стратегията на нисък пазарен дял на стратегическата бизнес единица в разрастващ се отрасъл. "Проблемните деца" изискват постоянни пазарни инвестиции за да се увеличи пазарния дял в условията на тежка конкуренция.

КУЧЕТА /DOGS/

Категория на матрицата на Бостънската консултационна група, която обяснява стратегията на нисък пазарен дял на стратегическата бизнес единица при зрял или западащ отрасъл. "Кучетата" обикновено носят загуби и имат малки възможности за растеж.

ТАКТИЧЕСКИ ПЛАН /TACTICAL PLAN/

Определя краткосрочните действия /акции/, които фирмата трябва да предприеме при приложението на определена маркетингова стратегия.

НАБЛЮДЕНИЕ НА РЕЗУЛТАТИТЕ /MONITORING RESULTS/

Включва сравнението на планираните дейности с действително постигнатото за определено време.
УПРАЖНЕНИЯ:

ВЯРНО/ГРЕШНО

Заградете верния отговор

В/Г 1. Стратегическото маркетингово планиране описва насоката, която ще следва организацията и разпределението на ресурсите и усилията.

В/Г 2. Отделните маркетингови планове за всяка стокова линия по-често се използуват от обслужващите фирми.

В/Г 3. Плановете, които се съставят отгоре-надолу могат да предизвикат влошаване на атмосферата във фирмата.

В/Г 4. Конфликтът между отделите може да се намали чрез избягване на дискусиите по различията и вътрешнофункционалните контакти.

В/Г 5. Концепцията за организационната мисия са по-малко обхватни от концепцията за линията на бизнеса.

В/Г 6. Стратегическите бизнес единици са основните съставни части на стратегическия маркетингов план.

В/Г 7. Ситуационният анализ може да послужи за това да се определи това, доколко фирмата следва да изостави производството на определена стока.

В/Г 8. Всяка стратегическа бизнес единица във фирмата трябва да има отделна маркетингова стратегия.

В/Г 9. Стратегията на пазарен пробив е ефективна за наситени пазари.

В/Г 10. Стратегията за развитие на стоката е ефективна, когато компанията има гама от стабилни марки и съизмерим ангажимент на потребителите с фирмата.

В/Г 11. Една от основните предпоставки на Бостънската матрица е, че колкото е по-голям делът на стратегическата пазарна единица, толкова по-големи са разходите на единица продукция и е толкова по-висока доходността.

В/Г 12. "Звездите" създават значителна печалба, но изискват големи количества ресурси за финансиране на непрекъснатия растеж.

В/Г 13. "Дойните крави" създават по-малко приходи, отколкото се изискват за да се поддържа пазарният дял.

В/Г 14. Една от главните силни страни на подходите на стратегическото планиране е, че те са относително лесни за приложение, особено за малки фирми.
ДОПЪЛВАНЕ

Попълнете липсващата дума или думи на местата на многоточията

/стратегически план/

1. ... ... дава насоката на дейността на фирмата. Чрез него по-добре се разбират много от измеренията на маркетинга.

/отгоре-надолу, отдолу-нагоре/

2. Маркетингове планове могат да бъдат развивани или .. .., или ... ....

/мисия/

3. Организации, които твърде много се диверсифицират могат да загубят ясните очертания на ... си, опроделена през призмата на обслужваните потребители, изпълняваните функции и прилаганите технологии. .

4. Всяка ... ... ... има специфична ориентация, точен целеви пазар, отговорен ръководител, своя собствена стратегия, известни и добре проучени конкуренти, значими сравнителни предимства.

/количествен, качествен/

5. Маркетинговите цели се описват в ... понятия /продажби в парични средства, процентен ръст на продажбите/ и ... термини /имидж, ниво на иновациите/.

/ситуационен анализ/

6. При ... ... фирмата определя вътрешните си силни и слаби страни, както и външните обстоятелства, при които и предстои да функционера.

/стратегия/

7. Необходима е отделна маркетингова ..., която да допълва целите на всяка стратегическа бизнес единица във фирмата.

/портфолио/

8. Подходите използувани при матрицата стока/пазар, Бостънската матрица и др.методи се опира на ... анализа.

/предвиждане, развитие, стока, диверсификация/

9. Матрицата на възможностите стока/пазар е метод на стратегическото планиране, който включва четири алтернативни начина за повишаване на продажбите: пазарно ..., пазарно..., развитие на... и...

/звезди, дойни крави, проблемни деца, кучета/

10. Четирите типа на стратегически бизнес единици определени от матрицата на Бостънската група са ..., ... ..., .... ...

/наблюдение на резултатите/

11. ... ... .... дава информация на фирмата за това доколко действително постигнатото кореспондира с плановете.

Съпоставете всеки от термините и дефинициите. Всеки термин или концепция може да бъде използуван само веднъж. Има повече термини и концепции, отколкото дефиниции.

а. матрица на Бостънската група

б. дойни крави

в. диверсификация

г. кучета

д. маркетинг

е. развитие на пазара

ж. предвиждане на пазара

з. маркетингова стратегия

и. наблюдение на резултатите

к. мисия на организацията

л. портфолио анализ

м. проблемни деца

н. развитие на стоката

о. матрица на възможностите стока/пазар

п. ситуационен анализ

р. звезди

с. стратегическа бизнес единица

т. стратегическо планиране

у. стратегически планов процес

ф. тактически планове

ДЕФИНИЦИИ

1. 
   Категория на Бостънската консултационна група, която обяснява водещата роля на стратегическата бизнес единица в относително зрял или западащ отрасъл, който създава повече налични средства от необходимите, за да се поддържа пазарния дял.
   
2. 
   Самоиздържащо се звено, стокова линия или отдел във фирмата със специфичен маркетингов фокус и мениджър, носещ пълна отговорност за интегрирането на всички функции в стратегията.
   
3. 
   Стратегия от матрицата на възможностите стока/пазар , при която фирмата се стреми да постигне по-високи продажби на съществуващ продукт за ново потребление.
   
4. 
   Стратегия от матрицата на възможностите стока/пазар, чрез която фирмата се стреми да разшири продажбите си на съществуващи стоки на настоящите си пазари чрез по-интензивна дистрибуция, агресивно стимулиране и конкурентни цени.
   
5. 
   Специфични действия, които се предприемат, за да се въведе определена маркитенгова стратегия.
   
6. 
   Категория от матрицата на Бостънската консултационна група, която обяснява високия пазарен дял на стоката в развиващ се отрасъл, който генерира значителни печалби, но изисква големи ресурси за да се финансира постоянният растеж.
   
7. 
   Метод, чрез която фирмата индивидуално оценява и позиционира всяка бизнес единица и/или стока.
   
8. 
   Маркира маркетинговите действия, които фирмата трябва да предприеме, кога са нужни тези действия, кой е отговорен за провеждането им, кога и къде ще бъдат извършени, как ще се координират.
   
9. 
   Категория от матрицата на Бостънската консултационна група, която дава предствава за стратегическа бизнес единица с нисък пазарен дял в зрял или западащ отрасъл, който има проблеми с разходите и малки възможности за растеж.
   
10. 
    Включва оценката на планираното развитие с действителността за определено време.
    
11. 
    Категория на матрицата на Бостънската консултационна група, която описва стратегическа бизнес единица с нисък пазарен дял в развиващ се отрасъл. Изисква големи инвестиции за маркетинг за поддържане и увеличение на пазарния дял при сблъсък със силна конкуренция.
    
12. 
    Дългосрочно желание на фирмата да развива определен вид бизнес или пазар, който може да се дефинира чрез обслужваната група потребители, стоките и услугите, които се предлагат, изпълняваните функции и прилаганите технологии.
    
13. 
    Стретегия от матрицата стока/пазар при която новите стоки на компанията се насочват към нови пазари.
    

Поставете буквичката на отговора, който мислите, че най-точно съответсвува на въпроса на съответното поле

1. 
   Направлението на организацията в избрана от нея околна среда и разпределението на ресурсите обикновено се определя от
   

б. диверсификацията

в. стратегическата бизнес единица

г. стратегическия план

2. 
   За разлика от дългосрочните планове, краткосрочните и средносрочни планове следва да се развиват
   

б. да интегрират всички стоки

в. да описват детайлите

г. да дават еднаква насока

3. 
   Предимство на плановете, които се съставят отдолу нагоре е, че те са
   

б. лесни за интегриране

в. дават една и съща насоченост

г. прилагат комплексни предпоставки

4. 
   За разлика от другите функционални области маркетингът се стреми към
   

б. рутинни трансакции

в. набор от версии на стоките

г. нередовни поръчки

5. 
   Конфликтите между отделите могат да се съкратят чрез
   

б. развитие на междуфункционални задачи

в. ограничена дискусия за различията

г. наемане на работници с определени области на квалификация

6. 
   Първата стъпка на процеса на стратегическа планиране е
   

б. поставяне на маркетингови цели

в. определяне на мисията на организацията

г. развитие на маркетингова стратегия

7. 
   Крайната стъпка на процеса на стратегическото планиране е
   

б. наблюдение на резултата

в. ситуационен анализ

г. поставяне на маркетингови цели

8. 
   Мисията на организацията може да се определи чрез
   

б. ръста на отрасъла

в. обслужваната група потребители

г. маркетинговите тактики

9. 
   Основа на стратегическия маркетингов план са
   

б. стратегическите бизнес единици

в. паричния поток

г. фокуса на бизнеса

10. 
    Кое от изброените по-долу е от най-малко значение за маркетинговите цели за производителите на потребителски стоки?
    

б. развитието на нови продукти

в. стимулирането на продажбите

г. обслужването на потребителите

11. 
    На кой от следните въпроси търси отговор ситуационният анализ?
    

б. Кой ще извършва маркетинг-дейностите на фирмата?

в. Къде ще се извършват маркетинг-дейностите на фирмата?

г. Как ще се разпределят ресурсите?

12. 
    Пазарното предвиждане, пазарното развитие, развитието на стоките и диверсификацията са алтернативи, които намират решение в
    

б. тактическото планиране

в. матрицата на възможностите стока/пазар

г. стратегическото планиране

13. 
    Пазарното предвиждане включва
    

б. по-големи продажби на новите пазари

в. нови продукти да се продават на съществуващите пазари

г. нови продукти да се продават на нови пазари

14. 
    "Проблемните деца" са стратегически бизнес единици, които имат
    

б. висок пазарен дял и нисък растеж

в. нисък пазарен дял и нисък растеж

г. нисък пазарен дял и висок растеж

15. 
    Равнището на инвестиции в специфични маркетингови дейности и временните маркетингови дейности са решения, имащи отношение към
    

б. създаването на статегически бизнес единици

в. развитието на маркетингова стратегия

г. наблюдение на резултатите

1. 
   Обяснете характерните белези на стратегическия маркетингов план.
   
2. 
   Сравнете подходите отдолу-нагоре и отгоре-надолу в маркетинговия план. Кой метод може да се предпочита от мениджър на средно управленско ниво? Защо?
   
3. 
   Създайте стоково ориентирана стратегия и диверсификационна стратегия за фирма за офис оборудване.
   
4. 
   Обяснете как подходът на портфолио анализ е подходящ за фирма, специализирана в потребителски коли.
   

3.1. Кой подход- отгоре-надолу или отдолу-нагоре ще препоръчате за маркетинга на голяма, диверсифицирана верига за продажби? А какъв за независим специализиран магазин? Обяснете отговора си.

3.2. Ръководител на малка фирма за куфари напоследък е участвувал в семинар за стратегическо планиране. На семинара са изложени множество нови знания, но ръководителят не е сигурен как да приложи стратегическото планиране във фирма с 20 работника /пет от тях на ръководни постове/. Годишните продажби на фирмата са двеста милиона лева и стоковите линии са за пет размера дамски и мъжки куфари. Какви предложения бихте дали на този ръководител?

КАЗУС 3: ПРЕНЕБРЕГНИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Има нова тенденция в маркетинга, според която е време производителите да престанат да вярват сляпо на маркетинговите проучвания, изследващи мнението на клиентите. Понякога се случва така, че клиентите не дават вярна информация за това, което искат. Новаторските идеи често не получават признанието на потребителите. Може би най-показателен е примерът с "Крайслер". През 80-те години, когато "Крайслер" създава минивана, клиентите го посрещат с противоречиви чувства. Въпреки това "Крайслер излиза с този модел на пазара и резултатът е огромни печалби. По-късно, когато "Крайслер" тества модела си от 1996г. се оказва, че хората обичат досегашния модел и новият им се струва прекалено екстремен. На изложението на нови модели автомобили се оказва, че ако "Крайслер" беше послушал своите клиенти, щеше да излезе с един безнадеждно остарял модел.

Едно от нещата, които пречат да се получава напълно вярна информация от маркетинговите проучвания е, че хората могат да бъдат изключително неизобретателни. Мил Ован, изпълнителен директор на Моторола казва, че повечето от техните продукти нямаше никога да видят бял свят, ако компанията беше се повлияла от първоначалната реакция на клиентите. Нещо повече- най-големите конкуренти на Моторола, според него са не Ай Би Ем или Сони, а начинът, по който хората мислят в момента.

За да може една нова идея да пробие, трябва нейният автор да вярва в нея, да не се отказва веднага от нея, ако първоначално клиентите не са много ентусиазирани. Препоръчва се създаване на детайлен бизнес- план, активна рекламна дейност във вътрешен кръг за набиране на спонсори, поемане на част от риска.

Компаниите трябва да внимават да не бъдат заблудени от своите клиенти. Като се придържат твърде много към проучванията, фокус групите и т.н., те рискуват да загубят инстинкта си да преценяват дали една идея е новаторска.

Изводът, който се налага е, че за да успее една компания, трябва да пренебрегне мнението на своите клиенти. Това не означава да създава продукти, които никой не желае да консумира, а да успее да разбере какво желаят клиентите в действителност. С други думи - традиционните маркетингови проучвания не винаги дават положителни резултати. Когато отговарят по улиците, клиентите не винаги отговарят точно на въпросите. Те или бързат, или не искат да бъдат груби, или не вземат решения, използвайки истински пари. Другият проблем е, че отговаряйки на такива въпроси, те казват какво биха искали да направят, а не какво в действителност ще направят. Например при проучванията хората твърдят, че предпочитат диетичен Макдоналдс или малка пица Хът, но когато дойде време за ядене се оказва, че те искат точно обратното. Най-добрият начин да се разбере какво наистина искат клиентите е да не бъдат разпитвани, а да бъдат наблюдавани. Например Ърбан Аутфитърс са направили само 2 проучвания за 25 години, но затова пък те непрекъснато наблюдават клиентите си. Заснемат ги на снимки, правят филми в магазините, на работа, из града. По този начин те знаят точно какви дрехи носят хората.

С други думи, ако една компания разбира какво искат нейните клиенти, тя може спокойно да пренебрегва изразяваното от тях мнение.

1. Споделяте ли мненията, изложени в казуса? Защо "да" или защо "не"?

1. PETER D. BENETT (EDITOR), DICTIONARY OF MARKETING TERMS, (CHICAGO: AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 1988)

2. BARTON A. WEITZ AND ROBIN WENSLEY (EDITORS), READINGS IN STRATEGIC MARKETING: ANALYSIS, PLANNING AND IMPLEMENTATION (HINSDALE, ILL.: DRYDEN, 1988)

3. FREDERICK E. WEBSTER, JR., THE REDISCOVERY OF THE MARKENING CONCEPT, BUSINESS HORIZONS, VOL.31 (MAY-JUNE 1988)

4. DAVID S. HOPKINS, THE MARKETING PLAN (NEW YORK: CONFERENCE BOARD, 1981)

5. RICHARD G. HAMERMESH, MAKING PLANNING STRATEGIC, HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL.55 (SEPTEMBER-OCTOBER 1977)