Резюме: в статията се анализира един от ключовите проблеми на фамилния бизнес: унаследяването и осигуряването на приемственост в бизнеса
Изтегляне 340.01 Kb.
|
- Навигация на страницата:
- Основни решения при осигуряването на приемственост
- Последствия във връзка с осигуряването на приемственост
| Унаследяването на бизнеса и възможностите за неговото планиране
проф. д.ик.н Кирил Тодоров Резюме: В статията се анализира един от ключовите проблеми на фамилния бизнес: унаследяването и осигуряването на приемственост в бизнеса. На основата на „свежи” интернет източници се извежда необходимостта от стратегическо планиране на този процес и преодоляването на съпътствуващите го бариери и конфликти. Основната идея е осигуряването на сходимост в развитието на фамилните намерения и развитието на самия бизнес (фирмата). Ключови думи: фамилен бизнес; развитие на фирмата; стратегическо планиране; предприемаческо поведение; унаследяване (приемственост) в бизнеса. JEL:
Проблемът: Унаследяване Унаследяването на бизнеса и възможностите за неговото планиране е актуален с нарастващо значение проблем както от научна, така и от практическа гледна точка1. Прехвърлянето на собствеността и подготовката на наследниците на семейния бизнес привличат множество изследователски усилия, особено по отношение трансфера на собствеността (Дайър и Хендлър, 1994; Фокс, 1996; Морис, 1997; Уестхед и Коулинг, 1998; Корайнен, 2000)2. Разглеждайки фамилния бизнес, следва да напомним, че фокусът е отправен върху малките и средните предприятия (наброяващи по-малко от 250 души съгласно възприетата европейска класификация), в които собствеността и ефективният контрол на управлението са (главно) в ръцете на членове от семейството. Това положение може да бъде важна детерминанта за успеха на фирмите, но също може да бъде източник на много проблеми. Според изследователите трансферът3 на семейния бизнес е най-критичната фаза от жизнения цикъл на малката фирма (Морис, 1997). По тази причина трябва да се обърне внимание на тясно преплетените взаимовръзки: фирмата и основните заинтересовани страни; по-старото поколение и фирмата; по-младото поколение и фирмата; старото и младото поколение; по-младото поколение и основните заинтересовани страни и по-старото поколение и основните заинтересовани страни (Фокс, 1996)4. Поради факта, че доминиращата част от бизнесите са основани като фамилни (семейни), в тях съществува интензивно взаимодействие между предприемача, неговото или нейното семейство и фирмата (виж Донкелс, 1993; Герсик, 1997),5 което налага планиране на унаследяването. Много основатели обаче пренебрегват планирането при прехвърлянето на бизнеса им на следващото поколение, без да осъзнават, че то е финален тест за успешния предприемач. Планирането на унаследяването следва да се разглежда като процес, а не като действие или събитие, поради това че в много фирми то се случва само веднъж на всеки двадесет или тридесет години. Този процес води до прехвърляне на управлението и / или собствеността от един член на фамилията на друг, като те могат да бъдат част от „разширено семейство” и (не) могат да принадлежат към същото поколение. Във връзка с това следва да се имат предвид четири важни аспекта: 1) Дребен бизнес – да има или да няма наследници е реалната селекция (избор) при фамилния бизнес, продажбата винаги е много трудна. 2) Необходимо е трансферът да се предвиди навреме и да се представи наследникът в бизнеса – ”най-плодородното решение” е това на обединеното управление, при което наследникът се кооперира със собственика; правят се много съвместни иновации като обучението продължава от 8 до 10 години. 3) В производствените фамилни фирми е важно наследниците да са физически натоварени (с изключение на децата). 4) Фамилни споразумения или семеен съвет – вземат се решения за инвестиции, разпределение на печалбата и преди всичко за наследниците; семейният съвет е формално тяло; семейното споразумение предвижда бъдещи проблеми, ускорява решения, управлява бизнес конфликти. Унаследяването на фирмата е неминуемо свързано както с позитивни, така и с проблемни аспекти (виж таблица 1). Освен това съществуват два основни елемента на противоречие между семейството и бизнеса6:
Таблица 1. Позитивни и проблемни аспекти при унаследяване на фамилния бизнес
Източник: Giuseppe Vivace, CNA Lombardia, NEXT BUSINESS GENERATION, Conference 17 - 18 May 2004, Stuttgart, Germany. Основни решения при осигуряването на приемственостПри оттеглянето си предприемачът трябва да избира измежду три основни възможности7:
При изследване състоянието на фамилния бизнес унаследяването следва да бъде разглеждано по отношение на връзката с предприемаческата приемственост и продължителността на семейния бизнес. В този смисъл е необходим подробен анализ на бъдещето на семейството, което продава бизнеса, и икономическите / конкурентните резултати, които са постигнати при новата собственост. В резултат на преден план излизат въпросите: „Какво става със семейството, което продава бизнеса? И какво се случва с бизнеса, който е продаден?” В общи линии решението да се продаде бизнесът въздейства върху самата фирма, на нейното икономическо предназначение, управление и работна сила. В частност за семейните бизнеси това е много сложно решение, съдържащо многобройни икономически променливи, възникващи от високо диверсифицирани аспекти (не само икономически). На основата на осъществено емпирично проучване може да се твърди, че: няма силно доказателство, че семейството, което продава бизнеса, основава нов бизнес след продажбата, и че продадената фирма печели по-добре, ако поне един член на бившата собственост поддържа ролята на „стейкхолдер” и / или остава активно включен (временно или постоянно) във властта или в управлението на фирмата след продажбата. Въз основа на същото проучване се достига и до широка област от причини, лежащи в основата на решението за продажба, които могат да бъдат групирани в три различни категории8: 1) стратегически мотивации (технологична остарялост и нужда от постоянни инвестиции; неадекватен размер за работа в отрасъла; неадекватна доходност в сравнение с очакванията на собственика; трудност да се привлекат квалифицирани човешки ресурси, финансови и лични мотивации); 2) финансови мотивации (максимизиране на трансферната цена, следваща изгодна оферта; загуба на финансови средства, която не може да бъде определена; семейна финансова нужда); 3) лични мотивации (безразлични или неспособни наследници; несъгласие сред партньорите; липса на наследници; намерение да се стартира нова дейност; намаляване на страстта за бизнес; конфликти с профсъюзи). Проучването показва също, че третата група мотивации (която отразява проблеми, възникващи от процеса на унаследяване) е главната причина в 30 % от случаите. Поради различната природа на лежащите в основата мотивации продажбата се оказва подходяща алтернатива, даваща бизнес приемственост (често търговската марка съвпада с фамилното име). Това действително не маркира края на предприемаческото рисковано начинание, не е последствие и от неуспешно унаследяване. Последствия във връзка с осигуряването на приемственостИзследователите на фамилния бизнес полагат големи усилия да изучат проблемите, възникващи от процеса на унаследяване, поради значимите последствия за всички страни – най-вече негативното влияние върху растежа и заетостта. В развитите страни, поради високия стандарт и сигурността на големите фирми, демотивиращи потенциалните наследници, тези проблеми са с особена острота. „Бейби-бум” поколението излиза в пенсия след 5-10 години, в резултат на което фамилните фирми биват продавани или преустановяват дейността си след пенсионирането на създателите си9. Очевидна е необходимостта от планиране на унаследяването и трансфера на бизнеса. Например почти половината от финландските предприятия (общо 220 000 на брой) през следващите десет години ще бъдат изправени пред предизвикателството – трансфер на семейния бизнес (на собствеността)10. Това засяга над 100 000 фирми. Семейните бизнеси наброяват почти 70 % (над 150 000 фирми) от всички финландски компании, а само по-малко от една трета от фирмите имат под ръка готов наследник. Статистиката доказва трудността за постигане на успешна приемственост. Така например само почти 25-30 % от семейните бизнеси успешно предават лидерството на второто поколение и само 10-12 % - на третото (Бекхард, 1983; Мърай, 1999, Пелегрин, 1999). Освен това само почти 2-3 % успяват да се развиват постоянно, докато повечето от тях не стигат третото поколение – фирмите или са затворени, или са продадени11. В Канада данните са по-обнадеждаващи: 33 % от фамилните бизнеси преминават от първа във втора генерация и 15 % от втора в трета12. Според Уиджерс (1997), бившият министър на икономиката в Холандия, поне 100 000 семейни бизнеси ще срещнат проблема ''унаследяване’’ в първото десетилетие на 21-и век. Само около 30 % от западните фамилни бизнеси оцеляват при прехода към второто поколение и 15 % ще достигнат третото поколение наследници (Бърли и Годфри, 1999). Плавното унаследяване е критично важно за дългосрочното оцеляване на фирмата. Европейската комисия оценява, че почти 10 % от фалитите в Европа са в резултат на зле управлявана приемственост, включваща поне 30 000 бизнеси и 300 000 работни места за година (Главна дирекция XXIII, 1994; Флорен)13. Степента на оцеляването обикновено зависи от успеха на процеса на унаследяване: ситуациите, водещи до ликвидиране на фирмите, не са така ясно различаващи се като тези, в които фирмите са продадени. Основателите, които оцеляват, трябва да посрещнат последствията от приемствеността в собствеността и / или управлението (Харвестон, Дейвис и Лайден, 1997). Обаче в семейната фирма това може да бъде особено проблематично поради дълбоките емоции, които често са импулсивни, и близката връзка, която често съществува между успеха на бизнеса и благополучието на семейството (Флорен, 2002, Кроми, Стефенсон и Монтейт, 1995). Поради факта, че фамилните бизнеси се различават от фирмите като цяло по стратегиите, управлението и бъдещата им ориентация (Уестхед и Коулинг, 1998), policy makers са активни в опитите си за откриване на подходящи методи за планирано и успешно унаследяване на фирмите. Същевременно те биха могли и да извлекат полза от изследователските резултати в процеса на вземане на решения. Таблица 2. Значимост на четирите измерения според типа предприятие
Източник: Giuseppe Vivace, CNA Lombardia, NEXT BUSINESS GENERATION, Conference 17 - 18 May 2004, Stuttgart, Germany. Унаследяването – основни моменти, различни гледни точки, детерминанти за успех и концептуален модел Каталог: files -> files files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България files -> Георги Димитров – Kreston BulMar files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт Изтегляне 340.01 Kb. Сподели с приятели:
| |||||||||||||||||||||