Рискът при изпълнение на фирмени иновационни проекти доц д-р Цветан Г. Цветков, унсс, катедра „Национална и регионална сигурност”

Иновационните проекти, изпълнявани от фирмите, крият значителни рискове. В статията се предлага за обсъждане идеята, че е възможно и е необходимо рискът при този вид проекти да бъде управляван. Изследват се причините за рисковия характер на иновационните проекти. Идентифицират се най-често срещаните рискови събития, характерни за различните дейности при изпълнението на иновационните проекти – приложно развитие на научния продукт, проектиране, подготовка за иновиране, опитно производство и усвояване на производството, маркетингови дейности. Анализират се възможностите за прилагането на някои конкретни методи при управление на риска – експертни методи, матрица на полезността, дърво на решенията, писане и анализ на сценарии, метод на аналитичната йерархия, някои количествени методи.

Практиката на оценяване и управление на риска в различни сфери на човешката дейност намира все по-широко приложение и в условията на България. Необходимостта от идентификация и оценяване на рисковите събития и предприемане на действия за справяне с риска може да бъде обоснована с поредица от съображения. Всеобщо е мнението, че при управлението на проекти се срещат повече и по-значими рискове, в сравнение с управлението на нормалното функциониране на една система.

Иновационните проекти са типично рискови проекти. Неопределеността относно бъдещето при тях е значително по-голяма в сравнение с много други видове проекти. Рисковият характер на иновационните проекти се определя от някои техни особености, които ще бъдат разгледани по-долу. Едновременно с това иновациите са средство, чрез което могат да бъдат постигнати значителни конкурентни предимства, особено в отрасли с интензивно технологично развитие и честа поява на нови и усъвършенствани продукти. Смятам, че управлението на риска при иновационните проекти е необходимо и възможно. Необходимостта от управление може да се аргументира с особеностите на този вид проекти и свързаните с тях значителни рискове. Това означава, че има голяма вероятност да не бъдат постигнати проектните цели в зададените времеви и ресурсни рамки. Управлението на риска е възможно поради това, че чрез прилагането на някои методи може да се намали негативния ефект от възникване на потенциални рискови събития.

В настоящата статия са поставени няколко задачи: да се изследва спецификата на риска при изпълнение на иновационни проекти във фирмата, да се идентифицират най-често срещаните рискови събития, характерни за различните дейности при изпълнението на иновационните проекти, и да се анализират възможностите за прилагането на конкретни методи при управление на риска.

Обикновено се допуска, че при осъществяване на дейностите по развитие на фирмата проектната организация е най-подходяща и осигурява възможност за обвързване между поставените цели и начина за изразходване на ресурсите за тяхното изпълнение. В практиката на развитите страни проекти се разработват и осъществяват тогава, когато е необходимо да се постигнат уникални резултати при използване на ограничено количество ресурси и в рамките на ограничено време. Този подход също така осигурява възможност за системно обвързване между изпълняваните проекти както по отношение на използването на ресурсите, така и по отношение на получаваните резултати. Допълнителните рискове при прилагане на проектно управление се пораждат поради уникалния характер на търсения резултат и наличието на вероятност той да не може да бъде постигнат или да не може да бъде постигнат в рамките на предвиденото време и с предвидените разходи.

Иновационните проекти представляват специфичен вид проекти, които фирмите разработват и изпълняват с цел да внедрят в своята практика нещо ново, нещо, което се прави за първи път – нов продукт, нова технология, новост в организацията или управлението. Разработването на иновационния проект изисква предварително да се определи начинът, по който ще се осъществи развойната и внедрителската дейност във фирмата. Процесът на разработване създава условия за целенасочено и реалистично планиране на изследователските и внедрителските работи, за осигуряване на координация при съвместно извършвани действия и за бърза и адекватна реакция при неочаквани промени в средата.

Изпълнението на иновационния проект крие съществени рискове, като някои от най-значимите причини за това са:

1. Развойната и внедрителската дейности са насочени към трансформиране на научен продукт в реален обект. Сам по себе си научният продукт съществува като определено количество информация, знания и опит. Резултатът от тази дейност е фактическото осъществяване на определен процес (напр. производство на нов продукт, нова технология). Рискът се поражда от наличието на поредица от бариери при реализирането на процеса и в резултат – възможност да не се достигне до фактическо осъществяване на производствения процес.

2. Иновационният проект се осъществява на границата на две коренно различни сфери на човешката дейност – сферата на науката и сферата на материалното производство, които съществено се различават една от друга (по характера на познанията и начина на мислене на работещите в двете сфери, характера на дейностите, които се осъществяват и др.). Рискът в тази посока се определя от наличието на вероятност членовете на иновационния екип да не намерят общ език или да не успеят да координират в достатъчна степен действията си за изпълнение на общите цели.

3. При изпълнение на иновационен проект е необходимо съчетаване на дейности с изцяло творчески характер и дейности, при които е необходимо напълно прагматично мислене. От тази гледна точка е налице риск за липса на достатъчно специалисти, които да притежават такова съчетание от качества, или до невъзможност да се сработят членовете на екипа – „творци” и „прагматици”.

4. Иновационният проект изисква значителни инвестиционни разходи. Висок процент от разходите за иновационния процес се реализират при внедряването на новата идея. Това са разходи с рисков характер и бавна възвръщаемост. Рискове могат да възникнат поради невъзможност да се осигурят достатъчно средства за покриване на инвестиционните разходи, възможна висока цена на източниците на финансиране, трудности при обслужване на кредитите и др.

1. 
   Приложно развитие на научния продукт.
   
2. 
   Проектиране.
   
3. 
   Подготовка на фирмата за иновиране.
   
4. 
   Опитно производство и усвояване на производството.
   
5. 
   Маркетингови дейности.
   

Фигура 1. ГАНТ диаграма на групите дейности по осъществяване на иновационен проект във фирма (примерно съчетаване)

Целта на приложното развитие е научният продукт да бъде приведен във вид, при който ще е възможно неговото внедряване. Обикновено научният продукт се създава, без да се имат предвид конкретните условия, при които ще се произвежда новото изделие или ще се прилага новата технология. Поради това се налага продуктът да бъде адаптиран към спецификата на условията, в които ще се осъществява новият производствен процес и в които функционира фирмата внедрител. Необходимо е също така да се установят и конкретизират техническите и технологичните изисквания към новия продукт и да се избере вариант за иновиране – чрез собствена разработка, закупуване на лиценз и т.н.

В стопанската практика на страната се е утвърдила традицията дейностите по приложното развитие на научния продукт да завършват с разработване на технико-икономическо задание, в което се регламентират техническите и експлоатационните характеристики на новия продукт, условията за експлоатацията му, изискванията за стандартизация и унификация на продукта, ергономичните изисквания към продукта, сроковете за неговото разработване.

Рисковете за проекта, свързани с приложното развитие на научния продукт, могат да се търсят в следните направления:

• 
  Наличие на съответствие между конкретния проблем, решаван с иновацията и избрания научен продукт.
  
• 
  Наличие на достатъчен иновационен потенциал за адаптиране на научния продукт към конкретните условия.
  
• 
  Подходящ избор на външна организация за извършване на адаптирането, при условие че се избере този вариант (outsourcing).
  
• 
  Точно установяване на техническите и технологичните изисквания към продукта, предявявани от потенциалните потребители.
  
• 
  Избор на най-подходящата форма за трансфер на технологията.
  
• 
  Избор на най-подходящия източник за придобиване на технологията.
  

Дейностите в тази група са насочени към проектиране на новия продукт, технологията за неговото производство, изготвяне на конструкторска и технологична документация. При разработване на идейния проект се формулират възможните варианти за техническо решение и се избират варианти, които удовлетворяват изискванията на заданието и едновременно с това се очаква да са икономически изгодни. Осъществява се и набор от дейности, които потвърждават или отхвърлят техническите и технологичните възможности за практическа реализация на избраните варианти. Идейният проект се разработва в няколко варианта, от които фирмата възложител избира варианта за реализация.

При създаване на работния проект се осъществява разработване на вариант на проект, избран през фазата „идеен проект”. Целта е окончателно да се определят техническите решения и принципите на действие на новия продукт и да се разработи неговата конструкция. Едновременно с това се определя необходимостта от допълнително технологично оборудване, като се търсят и възможности за неговото придобиване – чрез самостоятелно изработване или закупуване. При необходимост се създава програма за изпитване на опитния образец, пробната партида и др. Фазата „работен проект” приключва със създаване на необходимата конструкторска и технологична документация.

Рисковете за иновационния проект при проектирането най-често се свързват със:

• 
  Рационален избор на вариант във фазата „идеен проект”.
  
• 
  Рационален избор на техническо решение.
  
• 
  Допускане на недостатъци в конструкцията на новия продукт или несъответствие на конструкцията с изискванията на потребителите.
  
• 
  Съответствие между програмата за изпитване на опитния образец и пробната партида и условията, в които реално ще се експлоатира изделието.
  
• 
  Възможни недостатъци при избора на технологично оборудване и на доставчик/производител за него.
  

Дейностите в тази група са насочени към осигуряване на необходимите финансови средства за осъществяване на проекта, организационна и технологична подготовка и подготовка на персонала. Предварителните дейности по осигуряване на необходимите финансови средства започват значително време преди началото на изпълнение на проекта. В рамките на изпълнението му се определят окончателно източниците за финансиране, осъществяват се техническите процедури за получаване на сумите по различните източници в необходимия срок. Организационната подготовка включва широк набор от дейности, насочени към:

• 
  Създаване на необходимата организационна структура за изпълнение на проекта.
  
• 
  Формиране на екип от специалисти и изпълнители.
  
• 
  Регламентиране на връзките между звената и осигуряване на координирация на дейностите им.
  
• 
  Определяне на дейностите, предоставяни на подизпълнители, определяне на конкретните фирми – подизпълнители, и сключване на договори с тях.
  
• 
  Организиране на работните места.
  
• 
  Организиране на система за контрол на качеството на новата продукция.
  
• 
  Организиране на вътрешнозаводския транспорт.
  
• 
  Организиране на системата за съхраняване и дистрибуция на готовата продукция.
  

• 
  Комплектуване и размножаване на работната документация.
  
• 
  Доставка и монтаж на необходимото допълнително оборудване.
  
• 
  Изработване или доставка на нестандартното оборудване, инструменталната и друга екипировка, средствата за измерване, апаратурата и приспособленията.
  
• 
  Осигуряване снабдяването с материални и енергийни ресурси.
  
• 
  Осигуряване на производството и доставката на детайли от външни производители.
  

Необходимостта от въвеждане на нещо ново винаги поражда редица психологически проблеми пред персонала от всички управленски равнища. Тези проблеми са предизвикани от необходимостта да се наруши рутината, неизвестността, несигурността в бъдещето, неувереността в собствените възможности, липсата на увереност, че мениджърите са избрали най-вярната посока на действие, страха от съкращения на персонала. Преодоляването на подобни психологически бариери е сложно, но с изключително съществено значение. Недооценяването на този проблем може да доведе до провал на целия проект.

Рисковете за проекта, възникващи при подготовката на фирмата за иновиране, са изключително разнообразни по характер, но условно могат да бъдат групирани по следния начин:

• 
  Нерационален избор на източници за финансиране на проекта по отношение на висока цена на финансирането и/или висок финансов риск.
  
• 
  Нерационална организационна структура, недостатъчна координация между звената, при изпълнение на проекта или неудачен избор на проектния екип.
  
• 
  Забавяне при доставката и монтажа на оборудването, недостатъци при изграждането на логистичната система.
  
• 
  Неточен избор на направление за повишаване на квалификацията и преквалификацията на кадрите, недостатъчно качество на обучението.
  
• 
  Активна или пасивна съпротива на персонала против нововъведенията в резултат на недостатъци при преодоляването на психологическите бариери.
  

• 
  Участие на целия персонал при целеполагане и вземане на решения за иновиране.
  
• 
  Осигуряване на достатъчна информация за характера на иновирането.
  
• 
  Повишаване на компетентността и авторитета на ръководителите.
  
• 
  Създаване на рационална система за стимулиране на всички участници в иновирането.
  
• 
  Повишаване квалификацията на изпълнителския персонал и др.
  

Въз основа на работния проект се изработва опитен образец от новия продукт, който се подлага на изпитания по предварително проектирана методика. При изработване и изпитване на опитния образец се очаква да се открият и отстранят допуснатите конструкторски и технологични недостатъци на новия продукт. Отстраняването на недостатъците изисква и корекции на работната документация.

След като проектираният производствен процес е напълно организиран и осигурен с необходимите ресурси, се пристъпва към производство на пробна серия от новия продукт. При изработване на пробната серия се проверява доколко фирмата е в състояние в условията на реално производство да произвежда новия продукт в съответствие с проектираната технология, така че той да отговаря на предварително регламентираните технически и експлоатационни изисквания. Продуктите от пробната серия се подлагат на тестване по предварително разработена методика.

Едновременно със създаването на работната документация, ако се налага, се разработва и ремонтна документация за продукта. Ремонтната документация регламентира видовете ремонти, които ще са необходими за новия продукт, периода от времето или броя часове работа между всеки два ремонта, условията, при които ще се осъществяват ремонтите, необходимите процедури за всеки вид ремонт.

Определено време след началото на производството производственият процес протича при утежнени условия. В зависимост от характера на производството и редица други условия продължителността на този период може да бъде различна. Най-често срещаните причини за утежнените условия са: недостатъчният опит на ръководители и работници при осъществяване на производствения процес; наличието на слаби места в системата за снабдяване с ресурси; необходимостта от донастройване на технологичното оборудване и уточняване на технологичните връзки; незадоволителната комуникация между звената и др.

През този период, често наричан „усвояване на производството”, усилията на ръководителите на проекта са насочени към достигане на проектирания обем производство и проектираните технически и икономически параметри на производствения процес. Рисковете за проекта, свързани с опитното производство и усвояването на поризводството, могат да бъдат свързани със:

• 
  Недостатъчно качество на изпитванията и възможност да останат скрити конструктивни и технологични недостатъци.
  
• 
  Възможно удължаване периода на усвояване на производството.
  
• 
  Утежняване на условията за работа в по-висока степен от предвидената.
  

Едновременно с всички описани до момента дейности, през целия период на изпълнение на иновационния проект се осъществява и интензивна маркетингова дейност основно в следните направления:

• 
  Проучване на възможните пазари за новия продукт.
  
• 
  Проучване на размера на целевия пазар и прогнозиране на пазарния дял.
  
• 
  Проучване на съответствието между изискванията на потенциалните потребители и характеристиките на новия продукт.
  
• 
  Пазарни тествания на новия продукт.
  
• 
  Проучване на насоките за бъдещо усъвършенстване на продукта.
  

• 
  Прекалено оптимистични прогнози за обемите на целевите пазари и прогнозния пазарен дял за всеки от тях.
  
• 
  Неточна оценка на изискванията на потребителите и очакваното съотношение „цена – търсене” на новия продукт.
  

Може би най-често използваните методи при управлението на проектните рискове са експертните. Те дават възможност да се стимулира творческото мислене на участниците, да се обосновават решения при липса на достатъчно надеждна количествена информация.

Методите от типа „Делфи”, „Мозъчна атака”, морфологичните методи, синектиката, методът на аналогиите и др. дават възможност за генериране на голям брой идеи за продуктови и технологични новости. По такъв начин може да се намали рискът, породен от съществуващата възможност да не бъдат анализирани достатъчно на брой идеи и като резултат да не бъдат оценени рационални идеи с висок потенциал за успех. Методът „Мозъчна атака” може да се използва за определяне източниците на риск, рисковите области и потенциалните рискови събития при всяка от работите по проекта. Експертните методи се използват и при определяне на интензивността на риска за всяко рисково събитие. Обикновено това се извършва като отделно експертно оценяване на вероятността за сбъдване на рисковото събитие и размера на негативния ефект, ако то се сбъдне. Едновременната оценка на двата фактора при отчитане на равнището на приемливия риск дава възможност да се определят онези рискови събития, които са с най-висок приоритет.

Матрицата на полезността е метод за обосновка на управленски решения при наличие на неопределеност и риск. Матрицата дава възможност за систематизиране на очакванията за полезността (печалбата или загубата) при различни съчетания на избрана алтернатива и състояние на природата (или конкретен сценарий за развитие на процесите). Под състояние на природата се разбира съчетанието на независещите от волята на вземащия решение фактори на външната среда, което влияе върху полезността от избраната алтернатива. Изборът на решение се извършва, като се прилагат набор от критерии, при които се отчита отношението на вземащия решение към риска. Най-често прилаганите критерии са „макси-макс”, „макси-мин”, „минимакс на съжаленията”. Методът „Матрица на полезността” може да бъде използван при избор на алтернатива за изпълнение на иновационен проект измежду набор от взаимно изключващи се варианти на проекта.

„Дървото на решенията” е графичен метод за избор на алтернатива чрез изследване на последователни и взаимно свързани решения и резултатите от тях. Методът дава възможност за избор на решение, когато за всяка алтернатива на решенията са известни или могат да бъдат предвидени стойността на възможните резултати и вероятностите за постигане на един или друг резултат. Методът също може да се използва при избор измежду взаимно изключващи се варианти за изпълнение на иновационен проект. Чрез прилагане на двата метода, разгледани по-горе, е възможно да се отчита както полезният ефект, така и равнището на поемания при всяка алтернатива риск.

При използване метода на сценариите се разработват алтернативи за бъдещото развитие при наличие на едно или друго допускане. Методът се състои в предвиждане на всички възможни траектории на бъдещо развитие, като се имат предвид както тенденциите, установени от миналото, така и възможните действия на участниците в събитията. Всеки сценарий по-нататък може да бъде оценен количествено чрез използване на други прогностични методи, както и да се определи неговото влияние върху стратегическата позиция на фирмата.

Писането и анализът на сценарии дават възможност да се систематизират и обобщят възможните алтернативи за изпълнение на иновационните проекти и да се определят стратегиите за действие при възникване на една или друга ситуация. Това съдейства за извършване на систематично планиране на риска.

Един от често използваните експертноориентирани методи е т.нар. процес на аналитична йерархия (AHP), формулиран и описан от Т. Саати и К. Кеарнс [10, 1985, с. 148-155]. Това е систематична процедура за представяне на елементите на един проблем в йерархичен вид. Първоначално проблемът последователно се декомпозира на своите все по-малки съставящи го елементи, след което вземащият решение има възможност, на базата на серия сравнения по двойки между отделните елементи, да представи интензивността на влиянието между елементите в йерархията. Йерархичните равнища могат да бъдат например: основната цел на фирмата; целите, залегнали в иновационната стратегия на фирмата; критериите за постигане на целите; алтернативите за изпълнение на иновационния проект. Сравненията по двойки се правят чрез обобщаване на индивидуални мнения на експерти. Процесът позволява документиране и повторяемост. Целите на подобно проучване са две. Първата е да се осъществи едно относително обективно подреждане на елементите от всяко йерархично ниво по някаква скала в зависимост от тяхната значимост за елементите от по-високото йерархично ниво. Втората цел е да се установи дали и доколко съществува съгласуваност в индивидуалните оценки и между мненията на експертите по изследвания проблем. При сравнението по двойки експертите използват 9-позиционна скала, като за всяка сравнявана двойка критерии „1” означава, че те са еднакво значими, а „9” – че единият критерий е в най-висока степен по-значим от другия.

Методът на аналитичната йерархия дава възможност за подреждане по приоритет на критериите за оценка на вариантите. Такова действие води до намаляване на риска проектът да не съответства в достатъчна степен на поставените фирмени цели. Методът също така може да се използва за събиране и обобщаване на мненията на експерти относно тяхната оценка за интензивността на риска по отношение на възможните рискови събития. Подходящо избраната група експерти е в състояние да оцени рисковите събития по отношение на тяхната вероятност за настъпване и негативен ефект. Методът може да бъде приложен и при избор на алтернативи за действие при управление на риска за конкретни събития.

При управление на иновационни проекти е възможно да се определят и количествени стойности на равнището на риска при всеки от разработените варианти за изпълнение на проекта. Това може да се осъществи чрез изчисляване на показателите за разсейване на възприетите оценъчни показатели спрямо тяхната очаквана стойност¹. Показателят за оценка на проекта може да бъде например нетната настояща стойност, а показателите за разсейване – стандартното отклонение или дисперсията на оценъчния показател.

1. 
   Балабанов, И. Т., Риск менеджмент, М., Финансы и статистика, 1996.
   
2. 
   Георгиев, Ив., Основи на инвестирането, С., УИ „Стопанство”, 1999.
   
3. 
   Георгиев, Ив., Рискът при инвестиране. Анализ и оценка, ОПКК при ВИИ, 1989.
   
4. 
   Георгиев, Ив., Цв. Цветков, Мениджмънт на фирмените иновации и инвестиции, С., УИ „Стопанство”, 1997.
   
5. 
   Драганов, Хр., Управление на риска, Тракия-М, 2003.
   
6. 
   A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, North Carolina, 1996.
   
7. 
   Chapman, Ch., St. Ward, Project Risk Management – Processes, Techniques and Insights, John Wiley & Sons, 1997.
   
8. 
   Godeth, Michael, Scenarios and Strategic Management, Butterworth Scientific, London, 1987.
   
9. 
   Pollack-Johnson, Bruce, Matthew J. Liberatore, Project Planning Under Uncertainty Using Scenario Analysis, Project Management Journal, March 2005.
   
10. 
    Saaty T., K. Kearns, Analytical Planning. The Organization of Systems, Pergamon Press, 1985).
    
11. 
    Schnaars, Steven, Paschalina Ziamou, The Essentials of Scenario Writing, Business Horizons, July-August 2001.
    
12. 
    Smith, Pr., Managing Risk as Product Development Schedule Shrink, Research-Technology Management Sep/Oct, 1999.
    
13. 
    Top Eleven Ways to Manage Technical Risk, Department of the Navy, USA, 1998, http://www.abm.rda.hq.navy.mil/
    
14. 
    Vertzberger, Yaacov., Y., Making and Taking Risky Decisions, Nordic Journal of International Studies, v. 33, 1998.