Ръководене на екипа
Изтегляне 184.18 Kb.
|
- Навигация на страницата:
- I. "Председателят" - Лидерът в екипа
- Защо екипът се нуждае от участник със силна лидерска роля
- Какво прави „Председателят”
- Как да открием подходящ „Председател” за екипа
- II. Петте етапа в екипното развитие
- Етап "Близка борба"
- Етап "Изпълнение"
- III . Как да разбираме и градим доверието в екипа си
- Как да създадем атмосфера на доверие
- „ Саморазкриването”
| Технически университет-Русе
Дисциплина: Работа в екип Курсова работа Тема: Ръководене на екипа Разработил: Емилия Георгиева, Ф8891 Дата: 12.03.07 г. Проверил:.................. /гл. ас. д-р А. Пенчева/ Всеки мениджър и предприемач желае да има добър екип. Причината е в необикновените резултати, които добрият екип създава: първо постига целите си; второ генерира ценна “добавена стойност” за други екипи и групи в организацията; трето обогатява съществено хората в екипа в личностен и професионален план.Една от разпространените у нас представи за “екипна работа” е, че тя зависи изцяло и единствено от желанието на хората в екипа да работят съвместно, в атмосфера на разбирателство и взаимопомощ. За нещастие, добрият екип не се самосъздава. Напротив, важно е да се осъзнае, че добър екип означава целенасочени управленски решения и действия, които да трасират пътя на хората в екипа да работят съвместно, с разбирателство и взаимопомощ. Ето защо, не трябва да се заблуждаваме, че добрият екип ще ни се случи от само себе си. Ако сме ръководител на екип или ни предстои да станем такъв, следва да сме проактивна страна в процеса на неговото създаване. Не всяка група от хора е екип. Екипът е специфична група от хора, които са еднакво силно съпричастни към общата цел и работят съвместно в условия на взаимна зависимост. Това отличава екипа от обикновените групи от хора. Ако искаме да постигнем високи резултати, които екипът предоставя, трябва да помислим дали групата, която ръководим отговаря на следните условия:
В случай, че отговорът и на трите въпроса е “Да”, ние разполагате с екип! От нас ще зависи как да насочим работата на хората в този екип, за да се превърне той от “средностатистически” в “добър” екип. В случай, че отговорим на дори един от трите въпроса е “Не”, ние сте по-скоро ръководител на група от хора. Тази група няма да ни даде същите резултати, каквито би ни дал екипът. Не всичко, което се случва в организацията ни задължително изисква екипна работа. Следва да има достатъчно основателна причина за възникване на екип. Например, слаби финансови резултати, свиване на пазарен дял, неконкурентоспособност, ниска мотивация на хората, липса на идеи и креативност. Тези важни причини пораждат комплексни за изпълнение задачи и цели, които могат да се постигнат успешно само чрез обединяване на хора в екипна структура. Екипът е излишен в случай на прости или лесни за изпълнение задачи. По-добре е да ги възлагаме индивидуално на конкретни служители. Целта на екипа следва да е силно значима за организацията ни, а така също и силно вълнуваща за хората в екипа ни. Освен това, целта трябва да е ясна, измерима, предизвикателна, постижима, приета от хората и с крайни срокове за изпълнение. Ще си помогнем много, ако формулираме целта на екипа писмено – например в протоколи от работни срещи, в официални докади, защо не и в длъжностните характеристики. Това е силна предпоставка за създаване на мотивация и отговорност в служителите. Важно е хората в екипа да са подходящите хора! Това означава, че те трябва да са както технически компетентни относно екипната цел, така и да се допълват един друг в екипната работа. Екипът няма да работи добре, ако всички хора в него се изявяват в едни и същи роли, например, ако всички хора в екипа са само “изпълнители”, или само “хора-идея”, или само “анализатори”. Тайната на екипната работа е в откриването на подходящия баланс на умения и поведения сред хората в екипа, с които те да се допълват взаимно. Ще улесним избора на подходящите хора за екипа ни, ако когато ги привличаме, мислим за тях от гледна точка на специфичния им принос за постигане на екипната цел. За целта, трябва да привличаме както “мислещи”, така и “правещи” и “чувстващи” хора. Всеки един от тях има с какво да допринесе за постигане на целта и осигурява нужния екипен баланс. Екипният одит е процесът на изследване на ефективността на екипа и откриване на слабостите, които подкопават тази ефективност. По този начин, слабостите (почти винаги има такива) могат да бъдат своевременно отстранени. Както всеки друг одит, така и екипният одит се провежда от специалисти, които могат да са ни от полза. Те ще откроят критичните зони в работата на екипа и ще предложат управленски стъпки за подобряване на дейността. Ако все пак решим да се справяме сами с прегледа на екипната работа, трябва да обърнем особено внимание на следните 11 фактора за екипна ефективност: “атмосфера”, “справяне с конфликт”, “лидерство”, “мотивация”, “професионално и личностно развитие”, “избор на цел”, “вземане на решение”, “сътрудничество”, “комуникации”, “критика”, “постигане на целта”. Всеки един от тези фактори (и всички те заедно) е важен за екипния успех, затова трябва да следим тяхната проява и да предприемаме своевремени управленски действия. I. "Председателят" - Лидерът в екипа Когато през 2001 г. главният изпълнителен директор на General Electric - Джак Уелч напуска компанията след 20-годишна работа на този пост, той произнася кратко прощално слово. “Забравете това, което сме постигнали заедно – казва той. Забравете вчерашния ден. Предстои ви една изцяло нова игра. Тя ще донесе страхотно удоволствие на тези, които могат да участват в нея. И смразяващ страх на онези, които не успеят да се включат.” Скритото послание на тези реплики е: “Гответе се, за да променяте организацията, защото промяната е предизвикателство и удоволствие”. Такива са посланията и действията на истинските лидери. Лидерите посочват посоката на развитие и вдъхновяват хората да я следват. Джак Уелч, който превръща General Electric в промишлен колос, е личност с блестящ ум, сърце и душа. За него казват,че е успял да придаде нов смисъл на екипното лидерство – а именно да вдъхновя и стимулира своите хора към нови цели и да ги увлича в постигане на промените. В България няма организации с големината и мащабите на GE. Има обаче много “вакантни места”, които очакват своите лидери на екипи. Лидерството не е кой знае колко високо оценен фактор на екипната ефективност, а това вероятно обяснява отчасти и неособено високата екипна ефективност у нас. Защо екипът се нуждае от участник със силна лидерска роля? Насочвам вниманието към трите групи хора в екипа – мислещи, чувстващи и правещи, като акцентирам на специфичното им поведение и ползи за екипната ефективност. Така например, мислещите хора са фокусирани върху идеите, анализите, умозаключенията, изводите и благодарение на техния умствен потенциал екипът се справя с откриването и разрешаването на проблеми. Чувстващите хора притежават отличните умения на общуване и благодарение на тях екипът може да получи типичната екипна атмосфера на доверие, взаимопомощ и уважение, а правещите хора са експерти много добри организатори и изпълнители. Когато става дума за екип и екипна работа, не е достатъчно да имаме представители на трите типа хора (респ. девет различни поведенчески роли). На екипа е нужен специален човек, който да обединява и фокусира усилията на трите типа хора (деветте роли). Да наречем тази специална роля “Председател”, по подобие на председателя на работна среща, семинар или форум. Както е известно, Председателят предварително подготвя срещата, събира участници, обявява целите на срещата и правилата на работа, насочва изказванията към тези цели, “дава думата”, а понякога прекъсва или “отнема думата” на участници, които отклоняват работата от предварително обявените цели, обобщава изводи, приканва към вземане на решения, понякога сам предлага или взема решение и т.н. Точно това е и предназначението на ролята на „Председател” в екипа – да интегрира усилията и резултатите от работата на трите типа хора в едно цяло, за да може екипът (а не участниците поотделно) успешно да осъществи своята мисия, цели или някакви конкретни задачи. Много мениджъри се заблуждават, че са лидери и успешно се справят с ролята на „Председател” – те считат, че е достатъчно да координират, т.е. да съгласуват действията на различни хора, да съблюдават сроковете, ресурсите и т.н. Истински случай, които илюстрира поведение на мениджър, който координира работата на хората, вместо да бъде техен лидер (роля на“Председател”): Цветан е уверен в себе си, че се справя отлично с всякакви хора, позовавайки се на своя опит. На достъпен език той разяснява задачите на своите служители от екипа, който ръководи. Строг е при спазване на срокове. Контролира изпълнението. Следи лично хода на работа. След като премина през екипен одит по системата ”Помакс” Цветан с изненада узна, че неговата най-силна роля е на “Експерт”, а не на “Председател” (резултатите са от личната самооценка на самия Цветан както и от оценките на неговите колеги). Какво прави „Председателят”? „Председателят” извършва дейности, които групирам в няколко групи: Първата група дейности се отнасят до създаването на благоприятна “вътрешна среда” на екипа , а именно: „ Председателят” на екипа определя каква е екипната цел, кои са правилата и ценностите на екипна работа, каква е мрежата за комуникации, системата за измерване на индивидуалните и екипни постижения и възнаграждения. Същевременно „Председателят” се грижи за това организационната (фирмената) среда да не възпрепятства “вътрешната среда” на екипа – например преодолява административните бариери, когато става дума за бързи връзки с други екипи и др. Втората група дейности се отнасят до осигуряването на екипа с ресурси, които са нужни за постигане на екипната цел и по-конкретно: „Председателят” осигурява полезна за екипа информация (от контакти с по-висшите мениджъри, от свои колеги, от клиенти и пр.), осигурява необходимите пари, материали, суровини и др. Третата група дейности се отнасят до фокусирането на процесите в екипа в посока на успешното постигане на екипната цел. „Председателят” следи хода на изпълнение на задачата, предлага корекции, когато се установят отклонения от екипната цел, следи начините за вземане на решения и комуникациите да бъдат винаги ориентирани към разрешаване на проблеми, управлява конфликтните ситуации. Четвъртата група дейности са в областта на подпомагането на участниците в екипа. За разлика от традиционния мениджмънт, „Председателят” не издава заповеди, не дава инструкции, а съветва, консултира, изявява се в ролята на наставник, обучава, дава постоянно обратна връзка и отново обучава как следва да се работи. Как да открием подходящ „Председател” за екипа? Както вече споменах, “вакантните места” за лидери в българските екипи по мое мнение са много. Жалко е, че хора с типично екипно поведение не могат да се сработят, до голяма степен защото на мястото на „Председател” на екипа е поставен човек, който няма лидерско поведение. Различни са причините да имаме слаби лидери на екипи. Една от тях според мен е, че не търсим както трябва лидери на екипи, в смисъла на съвремената концепция за екип. Да погледнем обявите за ръководител на екип във вестниците. Неотдавна една известна агенция за подбор обяви изискванията за “ръководител на проектен екип”, които според нея са: подходящо образование, умения за работа в екип, специализирани познания в областта на …и т.н.” Такива словесни клишета трудно ще осигурят подходящия “ръководител на проектен екип”. Моето предложение е да се търси за ролята на „Председател” индивид, който съчетава в себе поведение на мислещ, чувстващ и правещ човек. За целта е необходимо да имаме данни за неговия поведенчески профил. Възможните варианти според мен са следните:
. Без лидер екипът не може, дори и неформалния екип има нужда от човек с лидерско поведение. В този смисъл трябва да направим по-професионално търсене и откриване на човек за тази роля. II. Петте етапа в екипното развитие Най-популярната концепция за развитието на екипа се е появила още в началото на 60-те години на XX век. Тя е дело на Bruce Tuckman, професор по психология в Университета в Охайо. На основата на емпирични изследвания, Tuckman идентифицира четири различни етапа в развитието на групата, а именно: "Формиране", "Близка борба", "Нормиране", "Изпълнение". Десет години по-късно, съвместно с M.A. Jensen, Tuckman добавил още един етап - "Разпадане". Ако трябва да бъдем точни, концепцията на Tuckman е съставена за малката група, но поради бързата популярност, която е печелила през годините, мениджърите започнали да я използват и за обяснение на екипните процеси и лидерското поведение. Основната идея на тази концепция е за зрелостта на екипа - величина, чиито основни измерения са две: 1. Отношенията в екипа и начинът, по който участниците в екипа се свързват помежду си. 2. Отношението на участниците в екипа към екипната задача и прогреса на нейното изпълнение. Всеки етап на зрялост се нуждае от специфични лидерски действия, с които да се ускорят процесите на зрялост. Ето как биха могли да се представят петте етапа в развитието на екипа: Етап "Формиране" В този етап участниците в екипа биват за първи път представяни един на друг. Те узнават каква ще бъде тяхната цел и какво очаква от тях организацията. Недоверието помежду им е високо, най-вече защото участниците не познават ролите и възможностите на своите колеги, както и не са сигурни какво точно се иска от тях и защо са събрани да работят заедно. Характерни за този първи етап от екипното развитие са следните поведения: оживление от предстоящата работа, интуитивна привързаност към екипа, противоречиви нагласи спрямо общата работа, която ги очаква. Най-често задаваните въпроси по време на този етап са: "Каква е задачата, която трябва да изпълним?", "Какво е това, което очаквате от мен?", "Какво трябва да направим?". Отговорите на тези въпроси трябва да даде ръководителят на екипа. От него се очаква да стимулира съпричастието и стопяването на леда, да изясни нормите на екипна работа и механизма на вземане на екипните решения. Етап "Близка борба" На този етап всеки участник има някакви идеи, мнения, гледни точки за най-подходящите начини за изпълнение на екипната цел. Всеки търси да се изяви и да се покаже в ролята, която счита, че му е присъща. Различията във възприятията за целта и самовъзприятията понякога са толкова силни, че провокират сблъсъци. Много хора се заблуждават, че на този етап споровете в екипа са на база междуличностни отношения, но всъщност това не е така. Има и разочарования, когато членовете на екипа установят, че целта не е толкова лесна за постигане. Най-често, това се дължи на неумението на екипа да взема решения и да разрешава проблем. Характерни за този етап са следните поведения: съпротива спрямо екипната задача (в т.ч. и целта), критика и опровергаване на чуждите идеи, резки колебания в ентусиазма, съревнование на идеи вместо договаряне на идеи, ревност, напрежение. Екипът, който се намира в етапа на "Близка борба" изразходва енергията си в по-голяма степен за разрешаване на емоционални проблеми, вместо за работа по постигане на целта. Генерира се известна враждебност, особено, ако различията в личните цели на всеки са значителни. Ключов механизъм в ръководството на екипа е управлението на конфликтите. Това, което екипът очаква от своя ръководител е да разяснява ролите на участниците, кой с какво е полезен и да ги насочва непрекъснато към целта чрез ефективни комуникации за намиране на най-подходящото решение на възможните проблеми. Етап "Нормиране" Постепенно членовете на екипа развиват начини за съвместна работа чрез установяване на по-близки работни отношения. На този етап се осъзнават правилата за работа (нормите), уточнява се кой какво ще прави, как ще го прави, защо, с кого и т.н. Това са работните правила и норми на поведение. Характерни за този етап са следните поведения: конструктивна критика, приемане на чужди мнения (вместо отхвърляне), дружелюбна атмосфера, осъзнаване на собствената идентичност на екип, който има специална цел и мисия за организацията, поддържане на нормите. Усилията на екипа на този етап са насочени към изпълнението на целта. Етап "Изпълнение" Екипът е навлязъл в своя зрял стадий, който е особено важен за производителността и ефективността му. Комуникациите, интеракциите и координацията стимулират производителността и ефективността. Характерни за този етап са следните поведения: пълно разбиране за важността на екипната цел; съпричастие към екипните норми; способност да се предодвратяват недоразумения и нарушения на нормите; силна привързаност към екипа и общата цел. Екипът на този етап е напълно зрял да работи ефективно. Етап "Разпадане" Екипът се разформирова. Причините са: задачата е изпълнена, съвместната работа е приключила. Друга причина за разпадането на екипа е оттеглянето на хората. Те напускат екипа. III. Как да разбираме и градим доверието в екипа си Създаването на доверие е съществен момент от вътрешната среда на екипа, която трябва да изградим. В контекста на създаването на доверие между участниците в екипа възникват два въпроса: 1. Какво е доверие? 2. Как да създадем атмосфера на доверие в екипа? Какво е доверие? Ако се перефразират изводите, направени от изследователите за същността и динамиката на доверието ще се види, че доверието представлява вяра в почтеността, качествата, способностите, компетентността, лоялността, откритостта и последователността в действията на другия. Включва и готовността на риск да се довериш на други хора, често пъти съвсем непознати. Появата на доверие е възможно на основата на познание (информация) за възможностите на другите. Изследванията посочват, че най-удачното време да се започне изграждане на доверие в екипа е началния етап от живота на екипа. Доверието играе важна роля в работата на екипа. То е условието хората да поискат да си сътрудничат, да си помагат взаимно, да кооперират усилията си. Колкото по-рано се предприемат енергични и навременни действия за създаване на атмосфера на доверие, толкова по-добре. Но как да стане това? Как да създадем атмосфера на доверие? Колкото по-интензивно хората контактуват помежду си и имат възможността да разкажат за себе си и да чуят мнението на останалите, толкова по-голяма е вероятността да се появи доверие помежду им. Това не е моя приумица, а извод за природата на „социалния аз”, направен от изследователи на социалната психология. Преди около 50 години Joseph Luft и Harry Ingram на основа на теорията на „социалния аз” на човека съставили практически модел, известен като „Прозорецът на Джохари”. „Johari” е дума, съставена от първите срички на имената на авторите на модела. Този модел е насочен към два важни процеса на комуникация – „саморазкриването” и „обратната връзка”. „Саморазкриването” е даване на информация към другите за това, което смяташ, че си. „Обратната връзка” е получаване на информация какво мислят другите хора за теб самия. С „Прозорецът на Джохари” бихме могли успешно да обясним на хората в екипа, че размяната на информация (познание) за техните качества и приноси към екипната работа е от изключително значение за създаване на взаимно доверие. Ето малко по-подробно за този модел. 
„Прозорецът на Джохари” представлява прозорец с 4 крила. Това е все едно съзнанието на индивида. Прозорецът има две измерения – „Познато/Непознато за мен” и „Познато/Непознато за другите”. Пространството на всяко едно крило на прозореца се променя според това как индивидът борави с процеса на саморазкриване (казвай) и процеса на обратна връзка (питай). Четирите крила на прозореца представляват четири зони на ефективност във взаимоотношенията на доверие и откритост. Първото крило на прозореца на Джохари – „Арена”, е комбинация от познанието на индивида за самия него от една страна, с познанието какво мислят другите хора за него, от друга страна. „Арената” като пространство може да се увеличава, когато индивидът разкрива информация за себе си (разказва за себе си), но и търси обратна връзка към себе си (пита за мнение, т.е. какво мислят другите за него). Второто крило - „Сляпо петно”, е това, което не е известно на индивида, най-често защото не може да се самооцени достатъчно добре и не знае своите преимущества, качества и способности. Другата причина за „Сляпо петно” е липсата на желание и интерес да се разбере мнението на другите хора („не ме интересува какво мислят за мен”). „Сляпото петно” може да се намали, като участниците в екипа започнат да споделят открито какво мислят за своите колеги. Третото крило - „Фасада”, обхваща предимно познанието, което индивидът има за себе си, но то остава неизвестно за другите хора около него. Пространството на „Фасадата” може да се намали, като индивидът започне да разказва за себе си, за своите възможности, за приноса, който би могъл да има и т.н. Четвъртото крило е „Непознатата област”. То обхваща информацията, която е неизвестна както на индивида, така и на другите хора около него. Например, хората не познават своите роли и приноси в екипа, а така съшо и не познават ролите и приносите за своите колеги. За да се намали пространството на „непозната област” са нужни активни процеси на даване и получаване на обратна връзка. Що се отнася до разкриването на ролите на членовете на екипа, това може да стане чрез системи за оценка на ролите, една от които е „Промакс”. Най-благоприятната позиция за създаване на доверие в екипа е „Арената” – колкото по-голямо е нейното пространство в съзнанието на участника в екипа, толкова по-голямо е доверието, което той изпитва към своите колеги, както и доверието, което колегите му изпитват към него. В това отношение ръководителят на един екип може да помогне много на екипа си. Ако сме ръководител, може да организираме няколко поредни работни срещи, посветени на взаимното опознаване. Да запознаем участниците в екипа с техните роли, да поговорим за значението на всяка екипна роля, да поканим всеки да сподели мнението си, да поощрим разговора на тема „Кой съм аз и с какво съм полезен в екипа”. Можем да използваме успешно игровият елемент. Играта е нещо много увлекателно и провокира участниците в нея по непринуден начин да дават и да търсят информация за себе си, съвсем открито и доброволно. Друг начин да стимулираме процесите на саморазкриване и обратна връзка са въпросниците за самооценка и мнение на колеги. И така, ако искаме да създадем и ускорим атмосферата на доверие между участниците в екипа ни, възможно по-скоро: 1. Провокираме процесите на саморазкриване и обратна връзка между хората в екипа, за да увеличим зоната на „Арена”. Това може да стане чрез няколко поредни работни срещи. 2. Обясняваме на хората в екипа, че целта на срещите е създаване на доверие. Обясняваме какво точно е доверието и колко важна е неговата роля в процеса на работата. 3. Помагаме на хората да се освободят от страховете и напрежението относно провеждането на тези работни срещи. Обесняваме, че никой не очаква от тях да разказват лични истории, да обсъждат семеен живот, постижения и неудачи. Достатъчно е да изтъкнат своите качества, способности, типични действия, които биха имали принос за екипните резултати пред колегите им, с цел опознаване. 4. Ако изпитваме трудности в провеждането на подобни срещи, по добре е да потърсим хора, които биха могли да ни помогнат. Специализираните въпросници за самооценка и оценка от страна на колегите също могат да ни свършат добра работа. Да проявим интерес какви са инструментите, които ще бъдат използвани и да потърсим доказателства за професионализма на външните консултанти. В заключение ще отбележа, че има екипи, които са създадени отдавна, но показват ниска ефективност в своята работа. Причината не винаги е в самите участници (хората). Те може да са били удачно подбрани, но е пропусната възможност да се създаде вътрешна среда за ефективна работа в екип. А вътрешната среда е съвкупност от съпричастни към целта участници, между които има достатъчно доверие; съгласие за работата; ясни и осъзнати от хората в екипа норми и механизми за вземане на екипни решения. С помощта на концепцията, която разгледахме бихме могли да си обясните какво се случва във нашия екип, както и да разберем какво е това, което сме пропуснали да направим още в самото начало. Златно правило 1 "Решете нужна ли ви е работа в екип" посочва кои са подходящите поводи за работа в екип и как бихме могли да различим специфичните проблеми и задачи, които най-добре ще се разрешат чрез работа в екип. Златно правило 2 "Изберете подходящия екип" посочва спецификата на екипа за разлика от групата (отдела) от служители, неговите преимущества пред груповата работа и различните форми на екипна работа във всяка съвременна организация. Златно правило 3 "Определете цел на екипа" посочва колко важно е екипът да разполага с предварително определената цел и същевременно запознава с няколко практически подходи и техники за определяне на екипна цел. Златно правило 4 "Определете хората, които ще участват в екипа" определя кои са подходящите сценарии и научните подходи за събиране на хора в екипа и какви са предимствата на модела, с чиято помощ бързо и ефективно може да се сформира екип от три типа хора. Златно правило 5 "Създайте вътрешната среда на вашия екип" посочва кои са първите важни условия, които следва да се изградят, за да бъде екипът достатъчно ефективен, както и управленските механизми за създаването им. Златно правило 6 "Осигурете подходяща външна среда на вашия екип" определя кои са организационните условия, които осигуряват благоприятна среда за ефективна работа на екипа, както и управленските механизми, с чиято помощ е възможно да се създаде тази външна среда. Златно правило 7 "Овладейте екипната ефективност" насочва към концепцията за ефективност и най-важните фактори, които осигуряват ефективност на екипа. Златно правило 8 "Не разчитайте на "тиймбилдинг" да направи чудеса, освен ако не е част от общия дизайн" посочва какви са възможностите и ограниченията на популярната вече и у нас техника "тиймбилдинг" и акцентира на това, че тя следва да се възприема само част от една обща схема за цялостен дизайн на екипа. Златно правило 9 "Развивайте ролята на Председател" посочва ключовата роля на "Председателя" - това е специална роля в екипа, която има елементи на управленско лидерство и като цяло е с много важен принос за постигането на екипната цел. Златно правило 10 "Имайте готовност да коригирате навреме поведението на вашия екип" е ориентирано към работодатели, мениджъри и "Председатели" на екипи. То посочва нуждата от възпитание на поведение на проактивност на мениджърите, благодарение на което те могат своевременно да коригират екипното поведение. Тук още са и коментарите на резултатите от Националното изследване на екипната ефективност у нас. Каталог: files -> files files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България files -> Георги Димитров – Kreston BulMar files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт Изтегляне 184.18 Kb. Сподели с приятели:
|