Румяна нейкова доктор по икономика основи на управлението

Ренженерингът в управлението се появи в началото на 90-те години на ХХ век, когато се почувствува острата потребност от нов подход за решаването на жизнено важни за организациите въпроси и най-вече за тяхното оцеляване. Проблемите възникнаха както при малките, така и при големи, стабилни корпорации като “Дженерал Електрик”, “Дженерал Мотърз”, “Форд”, “Бетълхем Стил” и др. Тяхното решаване не беше лесна и бърза работа, защото след 70-те години на ХХ век в световната икономика настъпиха сериозни промени с необратими последици и за производителите и за клиентите: бизнессредата в края на ХХ и началото на ХХI век се характеризира с качествено нови реалности, които са резултат от сериозни трансформации в икономическото и политическото пространство не само в отделните държави, но и в целия свят; новите реалности отразяват общата криза на индустриалното общество в световен мащаб, предизвикана от надигащата се “трета информационна вълна на промяната” и прехода от централизирано планово към пазарно стопанство в страните от Източна Европа, от една страна, и от друга, - необходимостта за фундаментално преосмисляне и радикално препроектиране на бизнес-процесите в компаниите, с цел да се постигне коренно подобрение на основните показатели на тяхната дейност, в т.ч. и промяна в предмета на самата дейност.

0. 
   силна глобализация на пазарите, която се съпътствува от ожесточената борба за лидерство в областта на производството на определени продукти и услуги на световно равнище; борба за пререзпределение на интелектуални продукти, които стават основните носители на новите технологии и ще предизвикат (а в някои области вече са предизвикали) тотална промяна в начина на производство;
   
1. 
   активно движение на капитали, интелектуални продукти и стоково-материални потоци от силно развитите към по-слабо развити страни, региони, области и пр. (тази идея вече е институциализирана и реализирана чрез създаването на Европейския съюз); висока степен на риск и неопределеност в поведението на институциите и организациите и на елементите на окръжаващата бизнессреда, породени главно от липсата на достатъчно информация за намеренията на конкурентите, за промените и скоростта в развитието на световните пазари, за съдържанието и степента на развитие на новите знания и особено на новите технологии;
   
2. 
   появяване на нови области на човешкото познание, свързани с променящите се индустриални и информационни технологии, в т.ч. и глобалните информационни мрежи, които постепенно се превръщат в основен източник на знания и контакти; възникване на нови форми и начини на контактуване, в т.ч. на сключване на сделки, на организиране на производствени процеси и пр., изградени върху основата на информатизиране и електронизиране на отношенията между партньорите;
   
3. 
   нарастваща сложност на взаимоотношенията и зависимостите между институциите и организациите на национално равнище, на равнището на естествено обособили се световните региони (Северна Америка, Европейски съюз, държавите от Персийския залив, от Далечния Изток и др.), както и на глобално транснационално равнище;
   
4. 
   бързо преустрояване на икономиките на отделни държави, както и на някои от техните отрасли за преход от “масовото индустриално” към “обслужващо информационно” общество; повишена гъвкавост и адаптивност на отделни организации, успели да пренастроят своята дейност чрез осмисляне, възприемане и съпричастност на глобалните световни промени;
   
5. 
   ново поведение на личността, което се характеризира с нагласа за нетрадиционно мислене и нестандартен начин за решаване на проблемите на основата на нови знания и нов начин на тяхната реализация; формиране на нови качества на управляващите и на техните екипи, като умения за самоанализ и създаване на “двигателно ядро” от съмишленици, индивидуализъм, решителност и готовност за поемане на риск, прецизно мислене и самоконтрол, творческа нагласа за адаптация и приложение на новостите и пр.;
   
6. 
   скоростното развиване на информационните технологии и мрежи и разширяване на периметъра и съдържанието на информацията, циркулираща в информационните мрежи;
   
7. 
   осмисляне и утвърждаване на потребността от нов начин на управление, чрез промяна на начина на производство (продуктите и услугите имат ограничен живот и много бързо остаряват), който е свързан преди всичко с коренна промяна на процесите - от проучванията на потребностите на пазара и организацията на производството - до реализацията на произведените продукти и услуги.
   

Според Стифън Дрю ключовото различие на реинженеринга от прилаганите досега подходи за подобряване на качеството и различни програми за усъвършенствуване “се състои в това, че реинженерингът включва един изчистен подход, насочен към радикална промяна (22, с. 182). От теоретико-методични позиции реинженеринговия подход се разглежда като пълна противоположност на организационно-функционалния подход в управлението. Промените, които той предполага не засягат само отделни дейности или функции в стопанската организация - те засягат процесите на цялостната й дейност, защото радикалната промяна дори само на един отделен процес дава отражение върху резултатите от другите, свързани с него процеси. В съдържателно отношение реинженеринговият подход се свързва с коренната промяна в дейността по управлението на стопанските процеси в организацията и предполага:

0. 
   съдържателна промяна на координацията в управлението на стопанските звена - от съгласуване и съвместяване на дейности и функции - към съгласуване и съвместяване на процеси; промяна на съдържанието на работата и на длъжностните характеристики на персонала, в т.ч. и на изискванията към квалификацията и образованието на персонала - от специалисти с тесен профил на специалността и със сравнително ниско образование - към специалисти с широк профил на знанието, високо образование и допълнителна квалификация, която позволява да се решават и извършват сложни организационни задачи и да се вземат самостоятелно важни решения на съответното работно място;
   
1. 
   промяна на организационните структури на управление - от тежки пирамидални и многостепенни със силно изразена йерархическа и функционална власт - към хоризонтални с малко на брой йерархически равнища, чрез които се организират и координират параметрите на процесите, подложени на реинженеринг; Така например, японците сравняват структурите, свързани с функционалното разделение на труда с “организационен лабиринт”, който при новите условия забавя и затруднява протичането на процесите, като силно се намалява крайният им ефект. Като изход от ситуацията те експериментират структура тип “организационна магистрала”, при която се извършва процесно разделение на труда, ускорява се извършването на отделните функции и операции, увеличава се производителността на труда и се съкращава общото време за протичане на целия процес (51, с. 102-103)
   
2. 
   промяна в ценностната система на персонала от нагласа за работа за компанията и за получаване на доходи - към нагласа за качествена работа за задоволяване на потребностите на клиента (заплатите се формират от постъпления от клиенти, които считат, че техните изисквания са удовлетворени); промяна на начините за оценяване труда на персонала - от колективна и качествена оценка за труда вложен на конкретното работно място - към оценка, в която се отразяват резултатите след окончателното завършване на процеса, т.е. резултативна оценка и разпределение според приноса за постигане на крайния резултат;
   
3. 
   промяна на критериите за растеж в кариерата - от парична (или друга) награда за добре свършена работа - към повишаване в длъжност, поради доказани способности, тъй като при реинженеринга често пъти се налага работи, изпълнявани от пет-шест души функционални специалисти, да бъдат обособени в самостоятелен процес и координирани и изпълнявани само от един специалист.
   

Опитът на редица компании като “Кодак”, “Ай Би ЕМ Кредит”, “Форд”, “Мазда”, “Континентал Канада” и др. показва, че практическото осъществяване на реинженеринга, независимо от областта на дейността, размера на компанията, обема на дейността и на пазарните дялове има някои общи изисквания и условия, чието познаване позволява по-лесно и безболезнено да се организира и извърши промяната. Така например всяка компания, която е решила да извърши реинженеринг на основните си процеси трябва да предприеме следните дейности:

0. 
   конкретно и точно определяне на възможностите на организацията за реинженеринг;
   
1. 
   ясно и точно дефиниране на целите и резултатите, които се очакват от приложението на реинженеринговия поход;
   
2. 
   определяне на границите и равнището на обобщеност на процеса, по отношение на който се прилага реинженеринговия подхода както и на свързаните с него процеси;
   
3. 
   определяне на равнищата на управление, които ще бъдат засегнати от реинженеринга;
   
4. 
   сформиране и теоретико-методическа подготовка на екип за съставянето на реинженеринговия проект и създаване на вътрешна психическа нагласа на персонала за ползата от реинженеринга както за компанията, така и за членовете на персонала;
   
5. 
   определяне на разходите, необходими за извършване на реинженеринга и на ползата за организацията и за клиентите на съответните продукти и услуги;
   

0. 
   подобряване обслужването на клиентите;
   
1. 
   съкращаване на времето за протичане на процеса или на производствения цикъл;
   
2. 
   намаляване броя на заетите лица;
   
3. 
   боравене по-ефективно с по-големи обеми от работа;
   
4. 
   спестяване на разходи.
   

Извършването на всички дейности и анализът на посочените примери има за задача да подготви персонала за последната стъпка към реинженеринга - конструиране и избор на подходящ вариант на модела за неговото осъществяване при конкретните условия и спецификата на организацията.

0. 
   да се мотивира персонала за потребността от промяната и за ползата от нея както за организацията, така и за клиентите, от които зависи съществуването на компанията; за целта е много важно да се обоснове съществуващото състояние на компанията и да се посочат ясно и точно причините, поради които трябва да се направи промяна ;
   

0. 
   да се определи концепцията за бъдещето и какво точно се очаква след реинженеринга на основните процеси в компанията; за целта решаващо значение има умението на ръководителите за стратегическо виждане на ролята на компанията за създаване и предлагане на нови продукти и услуги на пазара, както и за навлизане на нови пазари.
   

Разрастването на производството, на компаниите и корпорациите, на учрежденията и институциите обаче, постепенно предизвика потребността от координация (съгласуване и съвместяване) на тяхната дейност на равнището на цялостните производствени и управленски процеси не само в рамките на предприятието, но и на равнището на националната икономика, а в редица случаи и в световен мащаб. За изпълнението на тези задачи са необходими кадри с нов начин на мислене и нови знания за действие в условията на активна, бързо променяща се рискова бизнессреда. Градивната промяна е свързана с усъвършенствуване на процесите и създаване на предпоставки за развитие на човешкия потенциал. Тя определя последователните “стъпки” на движение и скоростта на приближаване и преминаване към реинженеринга на човешките ресурси и на персонала, като основна движеща сила на реинженеринговите процеси.

Изясняването на спецификата на бизнессредата и условията, които доведоха до драстични промени в пазарите, структурите и технологиите през последните години на ХХ век, дава възможност да се направят по-конкретни определения за реинженеринга, за неговите компоненти и за насоките на неговото проявяване.

Изясняването на съдържанието на ключовата дума “фундаментално” (“основно”) е свързано с предварителен отговор на следните въпроси:

0. 
   защо компанията прави това (всичко, което извършва в момента)?
   
1. 
   защо го прави по този начин?
   
2. 
   каква искат служителите и ръководителите да стане компанията (къде се намират сега и къде искат да бъдат)?
   

Втората ключова дума “радикално” има латински произход (radix) и означава “корен”. Радикалното реорганизиране на компанията означава да се стигне до корена на нещата (не повърхностни промени или безсмислено разместване на елементите на системата или процесите) - трайна трансформация на цялата ориентация и посока на развитие на компанията, отхвърляне на старите правила, препроектиране, засягащо същността, корена на процесите. При реинженеринга радикалното реорганизиране означава да се отстранят всички традиционни структури, процедури и ценности, да се отхвърлят исторически обособилите се прецеденти, процесите на опит и грешка и конвенционалните мъдрости и да се предложат и приложат съвсем нови начини, способи, прийоми, концепции, практики и подходи за изпълнение на работата.

Ключовата дума”решаващо” (рязко, скокообразно) се използва, когато е необходимо да се постигне рязък скок в резултатите, решаващо (рязко, скокообразно) подобрение на показателите за дейността на компанията, чрез замяна на старите методи, технологии и подходи с нови. Тази ключова дума винаги получава конкретно съдържание, което зависи от състоянието на компанията към момента на вземане на решение за започване на реинженеринг. Наблюденията и резултатите на компаниите, за които прилагането на реинженеринга е било необходимо и целесъобразно показват, че според състоянието си, те могат да се обединят в три основни групи:

Към първата група се отнасят компаниите, които се намират в голямо затруднение и са пред фалит. Така например, поради това, че разходите на компанията са много по-високи (особено в администрацията), в сравнение с тези на конкурентите, качеството на продуктите и обслужването на клиентите е на много по-ниско равнище, отколкото у конкурентите. Високите административни разходи и многопластовата управленска структура на компанията затрудняват и усложняват дейността й. Тези компании нямат друг избор - ако те не предприемат бързи мерки, за да постигнат решаващо, рязко подобрение на резултатите си, те неизбежно ще фалират. Така например, в подобно положение се намираше в началото на 90-те години на ХХ век дъщерната фирма “Тако Бел” на компанията “ПепсиКо (фирмата обединява верига от американо-мексикански заведения за бързо хранене). Новоназначеният изпълнителен директор забелязал, че клиентите се интересуват не от сложността на управленските системи, а единствено от това, да получат бързо качествена услуга на поносима цена (93, с. 28-30). Благодарение на успешния реинженеринг тази фирма оцеля и просперира.

Към втората група се отнасят онези компании, които не се намират в настоящия момент в силно затруднено положение, но тяхното ръководство предвижда неизбежността от възникването на трудно разрешими проблеми, свързани например с появата на нови конкуренти, изменение на изискванията на потребителското търсене на клиентите, изменение на икономическата ситуация и т.н., които заплашват да намалят успехите на компанията. Тези компании са достатъчно предвидливи, за да започнат реинженеринг преди да са настъпили тежките времена. Така например, телекомуникационната компания “Бел Атлантик” със седалище във Филаделфия (монополист в областта си до 1990 г.), внезапно откри, че трябва да се състезава с новопоявили се конкуренти. Те изграждаха оптично-кабелни връзки в гъсто населените места и извършваха много по-бързо и на по-ниски цени обслужването на населението. При създалата се ситуация, ръководството на компанията прецени, че ако не започне своевременно анализ на работните процеси, с цел да извърши коренна промяна в дейността си, предприятието, макар все още да е водещо, след време ще изпадне в затруднено положение (ХХ).