Специализиран научен съвет по отраслова и фирмена икономика при вак

По отношение на хранителните стоки е разработена система за управление, насочена към идентифициране и предотвратяване на опасностите, с оглед гарантиране производството, съхранението и продажбата на безопасни за консумация хранителни продукти. (НАССР)^*, която веригите са длъжни да внедрят и да обучат своя персонал относно нейното изпълнение. Целта на новата система е ликвидирането или намаляването до минимум на потенциалните рискове от замърсяване на хранителните продукти до допустимите нива.

Спазването на изискванията от страна на веригите с търговска мрежа за бързооборотни стоки е задължително, защото те са обект на постоянен контрол. Ясно е, че операциите са еднотипни за всички обекти от дадена верига. Така за контролните органи е по-изгодно да изготвят предписания веднъж, които да се приложат многократно, в зависимост от броя на обектите на веригата. Следователно, предимствата от присъединяването към ЕС не се проявяват само на макроравнище, но и на микро. Най-голямо е значението за потребителите. Не само по отношение на веригите, но и за всички търговци и производители на хранителни стоки бяха поставени изисквания, които да регламентират контрола с цел ликвидирането или намаляването до минимум на потенциалните рискове от замърсяване на хранителните продукти до допустимите нива. Това постави сериозно предизвикателство пред веригите и създаде условия за „естествен отбор” на пазара на хранителни стоки. Контролът е една от функциите на управлението на търговските вериги, което по-задълбочено се разглежда в следващата глава.
Втора глава СЪВРЕМЕННИ ПОДХОДИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ТЪРГОВСКИ ВЕРИГИ
Появата на търговските вериги на българския пазар през последните десетина години се извършва в условията на глобализация и техният брой се увеличава непрекъснато. Това поражда необходимостта от по-прецизно изучаване на управлението на новият феномен в търговията на дребно, какъвто е веригата.

Придържайки се към ограничителните условия на докторския труд, в тази част се разглежда управлението на вериги магазини за бързооборотни стоки (като вид търговски вериги). За важни моменти от управлението се прави паралел с вериги, работещи в други сфери на дейност.

Съобразно определенията на различни учени, за нуждите на научното изследване се възприема следната дефиниция: управлението на търговска верига е съвкупност от взаимосвързани действия по планиране, организиране, мотивация и контрол върху материали, хора или системи за достигане на нейните цели.

Управлението на вериги магазини е съвкупност от дейности, извършвани от субекта на управлението, които имат важно значение за работата във веригата и персонала, зает в нея. Съдържанието на управлението на вериги магазини е реализацията на основните управленски функции: планиране, организиране, мотивиране и контрол.

В тези вериги се изпълняват следните дейности: търговска (купуване и продаване); финансова (осигуряване на капитала); осигурителна (осигуряване на безопасността); счетоводна (осигуряване на отчетна информация); управленски (планиране и организиране).

В докторския труд се поддържа тезата, че разликата между управление на единична фирма и верига от магазини е в по-големия брой равнища на управление, по-голямата децентрализация в географски мащаб, по-голямата сложност на връзките. Проблемите с обслужването възникват главно между персонала, зает с него и клиентите. Според изследване на THR Consulting, като основна причина, с най-голям относителен дял за пренасочването на клиенти от един търговец към друг (от една верига към друга), е недоброто обслужване - 69%. На следващо място се поставят проблемите с продуктите, конкурентите, лошите впечатления на близки и познати, съответно: 13%, 9% и 6%. Разликата до 100% се допълва от други обстоятелства (преместване, закриване на бизнеса). Почти еднакви са резултатите от проучване на списание „US News and World Report" по същия проблем.

Теоретично погледнато източник за възникване на всеки един проблем се явява причина, свързана с компанията, стоките, персонала. След оценката на различните алтернативи се пристъпва към вземане на решение от страна на ръководството. Взимането на решение¹⁵ във веригите магазини става по вертикала отгоре-надолу. В зависимост от връзката с етапите и функциите на управление във веригите магазини, решенията могат да бъдат свързани с: формирането на целите, планирането, организирането и контрола.

По отношение на формиране на целите, управленските решения се отнасят до: приемане на мисията (какъв пазарен сегмент да обслужва); формиране на целевите параметри (по-голяма мрежа от обекти); приемане на стратегическата концепция; утвърждаване на целеви параметри на проекта (изграждане на мрежата от обекти).

По отношение на планирането, управленските решения се изразяват във формиране на тематичен план за изследвания, развойна дейност и внедряване (при изграждане на нови обекти, или модернизиране на вече съществуващи такива, включително и подобряване на обслужването); утвърждаване на календарен график на дейностите по обекти; утвърждаване на сметката на разходите за функционирането на обекти; утвърждаване на щатното разписание на различни управленски равнища на веригата; осигуряване на кредитни средства по иновации; приемане на финансовия план на веригата.

Управленските решения, свързани с функцията организиране касаят: учредяване на търговската фирма; избор на организационно-правна форма¹⁶; приемане на управленската и вътрешна структура на самата верига; утвърждаване на правилник за управленските звена в нея и на длъжностните характеристики; създаване на нови или закриване на съществуващи подразделения; откриване на филиал (при експанзия на веригите) или дъщерна фирма под марката на същата верига.

В управлението на веригите магазини се ползват правни, оперативни, социално-психологически и планово-икономическите методи: Счита се, че с добра приложимост биха могли да бъдат: методът на мозъчна атака, методът на конфериране на идеи, Делфи и Ринги. При метода Ринги пътят на решението е отдолу-нагоре (предложенията се раждат в непосредствена близост до проблема), но се изпраща не само по вертикала, а и по хоризонтала. В дисертационния труд се представя виждането, че именно при вериги магазини с тромава централизирана структура този метод може да допринесе за по-бързото и точно формулиране на проблема. Както бе споменато по-горе, поради високата си компетентност, ръководството на веригата е натоварено с вземането на такива решения. При използването на предимствата от този метод (като възможност на сътрудниците да дават своя принос за вземане на решението), ръководството има възможност да получи „наготово” оценени алтернативи, избрана подходяща и предложение за решение. Управлението на веригите би могло да се усъвършенства чрез Groupware системите и използването на Skype (в качеството си на възможност за електронна конференция) и те биха допринесли по-конкретно за усъвършенстване на мозъчната атака, конферирането на идеи и Делфи.

Веригите магазини използват многофункционална организационна структура, тъй като изпълняват множество функции: закупуване на стоки, складови операции, транспорт, промоции, обслужване на клиентите. В настоящия труд се обръща по-голямо внимание на закупуването, транспортирането и доставката на стоки, промоциите и обслужването на клиентите. Складовите операции остават извън разглежданите функции.

Изборът на структурата зависи от това как веригата магазини ще използва възможностите на пазара за собствения си икономически ръст; как ще координира дейността на своите поделения и обекти; как ще организира относителната самостоятелност на своите подразделения. За големите вериги магазини най-често срещаните структури са глобалните: глобална продуктова и глобална регионална структура.

При компании, които са застрашени от конкуренцията, а това е често срещано явление на пазара с бързооборотни потребителски стоки, с които оперират голяма част от веригите магазини, дейността в структурно отношение се организира по друг начин. Тези компании са организирали начина си на работа така, че да се създадат по-бързи връзки и комуникации, опростен механизъм на вземане на решения, повече възможности за координация и сътрудничество между служителите. Техните организационни структури са адаптивни.

Адаптивните структури са най-подходящи за изграждане от магазинните вериги. Основната им характеристика е, че дават възможност фирмите по-бързо и ефикасно да реагират на промените на външната среда. Те могат бързо да се модифицират в съответствие с измененията на околната среда и потребностите на самата фирма. Адаптивните структури са много по-гъвкави и затова се препоръчват на веригите магазини, за да отговарят най-добре на динамично развиващите се пазари. Въз основа на теоретичното изследване може да се препоръча на веригите за бързооборотни стоки (намиращи се в растеж) адаптивната матрична структура.

В съвременните условия на силна конкуренция и на бързо променяща се външна среда, веригите магазини трябва да съсредоточават вниманието си не само върху вътрешното си развитие, но и да разработват подходяща дългосрочна стратегия на поведение. Вниманието на висшите мениджъри се формира върху фундаменталните, базовите, портфейлните и други стратегии. Фундаменталните стратегии са свързани с растежа на стопанската организация, използващи възможностите както към външната, така и към вътрешната среда. Този растеж може да се отнася както към развитието на нейната дейност, така и към увеличаване на нейният потенциал. Постига се в резултат на външен и вътрешен растеж.

Външният растеж се реализира чрез стратегии за сливане и поглъщане на други компании - Пикадили и сръбската Делта макс, Екуест и Фамилия Плюс.¹⁷ Условия за прилагане на тази стратегия са силните пазарни позиции, изразените конкурентни предимства, възможностите за инвестиране на значителни капитали от страна и на двете корпорации. Вътрешният растеж се осъществява чрез засилено предлагане на утвърдени и нови продукти, разширяване на традиционните и навлизане на нови пазари.

Портфейлните стратегии се отнасят предимно за стоковите организации, които раздават повече видове бизнес. Тези организации се разглеждат като холдинги, съставени от автоматични бизнес единици. Концепцията за стратегическите бизнес единици (СБЕ) е развита от висшите мениджъри на две български търговски вериги – Европа и Фантастико. Към всяка една от тях, под определената търговска марка, работят по 6 самостоятелни юридически дружества.

Веригите магазини, които оперират на нашия пазар, прилагат стратегии като: навлизане в нови региони; увеличаване на обема на продажбите; развитие на инфраструктурата на компанията. Последната се развива в следните насоки: въвеждане на подобрения в съществуващите супермаркети; изграждане на нови супермаркети; придобиване и/или управление на супермаркети, собственост на трети лица; подобрения в областта на логистиката; активно управление на клиентите; непрекъснато обучение на персонала и използване на най-добрите практики.^*

В съвременната търговия на дребно се наблюдава развитие на стратегиите за управление на собствеността, стратегия за избор на най-добрата локация, както и появата на нови стратегии, типични за веригите – клиенто-ориентирана и мулти-форматна.

Веригата магазини има своя визия и мисия. Първият и решаващ въпрос при формулирането на целта и мисията на бизнеса е „Кой е клиентът?” В следствие на глобализацията веригите са изцяло „ориентирани и мотивирани от пазара”¹⁸, който се трансформира от продуктово-ориентиран към клиенто-ориентиран. Според Котлър, „съвременният маркетинг помага на компаниите да видят колко е важно да променят своето управление, премествайки центъра на тежестта от продукта към пазара на потребителя.”¹⁹ Това е сериозно предизвикателство пред управлението на веригите за бързооборотни стоки, тъй като маркетингът е „основен елемент в управлението на дейностите в предприятието”²⁰

Веригите магазини се стремят да спечелят повече клиенти от конкурентите си, като ползват средства^*, инструменти и техники за стимулиране на продажбите.

Съвременен инструмент за насърчаване на продажбите е т. нар. in-store TV network (телевизионна мрежа в магазина). Друг инструмент е маркетингът на обонянието (olfactive marketing), който се дефинира като „използване на аромати за подобряване на емоционалното състояние на купувача и въздействие върху самочувствието му като цяло”. Като инструмент за насърчаване на продажбите е и еvent marketing²¹. Събитието (event), фокусиращо вниманието на клиентите се ползва успешно и от страна на мениджмънта (event management)²². Постановката за известните “4 П” на маркетинг-микса не включва всичко, което маркетингът трябва да бъде. Има други техники - “4 R” на маркетинга – retention, relationships, referrals, recovery. През последните години, веригите прилагат и техника по retention (задържане) поради следните предпоставки:

• Запазването на един настоящ потребител или клиент струва 6-7 пъти по- евтино, отколкото спечелването на нов такъв.

•По-удовлетворените клиенти са в по-голяма степен предани на компанията или марката.

•Правилото на Парето за „малкото важни и многото маловажни потребители” (20% от потребителите правят 80% от покупките на дадена марка)

Значимостта на тези открития от страна на висшето управление постепенно довежда до един дефанзивен или защитен, насочен към съхранение на настоящите клиенти маркетинг, в противовес на господстващия офанзивен маркетинг, целящ предимно печелене на нови клиенти. Именно този нов тип маркетинг се ползва от веригите.

Един от подходите на този дефанзивен маркетинг е поддържането на постоянна и пряка връзка с клиентите (relationships) посредством маркетинг на взаимоотношенията. „Маркетингът на отношенията цели удовлетвореност, повторение на покупките и настояща и бъдеща лоялност на клиентите на базата на предлагане на търсените от целевия пазар продукти и развитие на дългосрочни програми за отношения с клиентите.”²³

Удовлетворението на клиента в магазина силно влияе върху честотата на купуване, потребителското поведение, устната комуникация и общата оценка. В това се изразява третата „R” техника на маркетинга - Referrals. Според “Customer Service Institute” 65% от оборота идва от редовни клиенти. Доволните клиенти споделят впечатленията си пред по-малко хора, а недоволните споделят с 10-16 други.

За да се противопоставят на ценовата конкуренция, веригите изграждат лоялност на клиентите. Програмите за лоялност са няколко типа. На първо място това са фирмените карти с отстъпка.^* Друг варинт е бонусната система, при която при достигане на определено ниво на оборот клиенти започват да получават отстъпки от следващи покупки.^** Трети вариант са специалните бонове, в които се натрупват определени конвертируеми точки.^*** Вид програма за лоялност са и боновете за храна. "Пикадили клуб" е една от първите и най-успешни програми за лоялни клиенти в областта на търговията на дребно в България. Cash-back е програма за лоялност на ТРАНСКАРД, която възнаграждава всеки притежател на кредитна карта, за това, че активно използва картата си.

Както маркетингът на взаимоотношенията, така и програмите за лоялност на клиентите са невъзможни без изследванията на удовлетвореността. Целта е превръщането на удовлетворени клиенти в лоялни. При изследване на удовлетвореността се ползват: дълбочинни интервюта; дискусии във фокусни групи; контент анализ на писмени предложения, оплаквания и отзиви.

С докторския труд се цели да се предложи усъвършенстване на дадената методологическа алтернатива чрез използване на 30 стандартни дълбочинни интервюта, въвеждане на електронна групова дискусия с модератор (в рамките на 1 седмица) и използване на контент анализът във форум, където потребителите имат възможност да споделят, без да пишат в определени книги за похвали и оплаквания. Модерните информационни източници могат да се използват за изследване на възраженията, отправяни към търговците, както и за оценката на търговските работници. Традиционните форми за тази оценка като анкети, телефонни обаждания, могат да се заменят с електронна анкета и блогове. По този начин различните мнения могат да бъдат прочетени своевременно, както от други клиенти, така и от ръководството на компанията. Така ще се предизвиква всеобщо оплакване, от което компанията само може да спечели. При контент анализа от форума могат да се групират проблемите, които да се поставят като тема в груповата дискусия с модератор, използване на „мозъчна атака” с цел генериране на идеи за отстраняване на формулираните проблеми.

В помощ на ABC анализа тук се предлага да се въведе модел (CRM), който да се концентрира върху използване сравнителна информация за клиенти на вериги на дребно и информация за история на покупките на клиентите в създаването на концепция за верига. Целта на модела е да ръководи и измерва процесите във веригата на дребно, вземайки под внимание променените условия на средата. Концепцията за CRM поставя фокуса върху клиента с цел по-ефективен маркетинг, по-висок ръст на продажбите и по-добро обслужване. Крайната цел на тази концепция е да бъдат задържани настоящите клиенти, т.е. веригата да увеличава печалбите си не само чрез придобиване на нови клиенти, но и чрез добро управление на връзките с вече съществуващите. След сегментацията на всички потребители веригата избира точната целева група за своите дейности. На силно конкурентен пазар тя трябва да удовлетворява потребности на целевата група по ефективен начин.

Като тенденция вече се обособяват топлите точки, за продажба на готови храни, чрез които продавачите директно контактуват с клиентите. Традиционното продаване се замества от консултантското. Сценарият на продажбите определя още как трябва да се държи служителят и описва всяка една негова стъпка - от посрещането на клиента през обслужването, убеждаването за продажба, "затварянето" на продажбата и изпращането. Сценарият за продажбите е съобразен с някои общовалидни правила, но е разработен според специфичните нужди и особености на компанията. Има обаче и подставени "клиенти", които следят за стриктното изпълнение на сценария. Това са така наречените мистериозни клиенти (Mystery Shoppers), наети специално от компанията.

Във връзка със стратегията на веригите магазини за разширяване на пазара, увеличаване броя на клиентите, използване на различни подходи за задържането и превръщането им в лоялни се предлага да се ползва общ електронен адрес, на който конкурентни фирми да имат възможност да следят оплакванията от свои или чужди клиенти и да реагират адекватно. Удобна форма за информационни потоци от такъв тип са форумите.

Бурното развитие на търговията на дребно в България е довело до значителна промяна в дейността на веригите магазини в областта на логистиката, според консултантската компания Colliers. Според компанията две са основните стратегии, които търговците предприемат за да посрещнат логистичните си нужди – като инвестират в собствени складови съоръжения или като се доверяват на услугите на външен логистичен оператор, или т. нар. 3PL (от англ. third party logistics).

Веригите с мрежа от магазини на дребно идентифицират източниците на доставка и избират най-подходящия за тях по различни критерии за оценка: цена на доставяните стоки, качество на стоките, местоположение на доставчика, гъвкавост и надеждност на доставчика, време за изпълнение на поръчката за доставка на стоки, подкрепа на доставчика. Това за алтернативите, които се вземат под внимание при вземането на управленско решение, от което зависят по-нататъшните взаимоотношения с доставчика – дългосрочни или еднократни

ERP софтуерът се опитва да интегрира всички отдели и функции във веригата в единна компютърна система, която е в състояние да обслужва специфичните нужди на всички тези отдели. Причините, поради които веригите я внедряват са: интегрирана финансова информация, интегрирана информация за поръчките; стандартизиране и ускоряване на производството; намаляване на наличностите; стандартизиране на данните за човешките ресурси. Приносът на системата е в оптимизирането на вътрешно-фирмените процеси, отколкото на работата с доставчици или партньори. SAP for Retail, например на българската компания VBS обхваща различни функционални модули, внедрени в началото на 2006 г. за първи път в България в търговската верига Пикадили ЕАД.

„Управлението на веригата на снабдяване е съгласуване на производство, стокови запаси, местоположение, и транспорт между участниците във веригата за постигане най-добрата комбинация от удовлетвореност и ефикасност за обслужвания пазар. SCM съдържа в себе си традиционни логистични дейности, добавяйки такива като маркетинг, развитие на нов продукт, финансиране, обслужване на клиентите.”²⁴

Целта на SCM е да нараснат продажбите на стоки и услуги на крайния клиент или консуматор, при намаляване на оперативните разходи и разходите за стокови запаси. Техниките за управление на веригата от доставки са дали невероятни резултати при много компании.^* Ползи за компаниите от SCM са: намаляване на разходите, увеличаване на продажбите, подобряване на организацията, подобряване нивото на обслужване. Това означава, че клиентът, по която и да било част от веригата получава това, което търси. Подобно на CRM, който подпомага маркетинга и същевременно е информационно приложение, така SCM е такова приложение, подпомагащо логистичната дейност. Голяма част от SCM приложенията се базират на информация, съхранявана в най-голям обем в ERP софтуера.

Информационните системи улесняват и ускоряват търговския процес, който в по-голямата си част се осъществява от хора. Интернет търговията в България е все още слабо развита. Поради това се налага да се изяснят въпросите около ролята на човешкия фактор за засилване конкурентоспособността на веригите магазини и съвременните средства за тяхната мотивация. Съвременното управление е ориентирано към персонала, което включва следните видове дейности: инструктаж; събрания на служителите от отдела; консултации; индивидуална мотивация; общуване; оценка, атестация. Оценката за работата на индивидуалния служител с тълкуване на резултатите от тази оценка пред самия служител биха повишили неговата мотивация за справяне още по-добре с работата.

В специализираната литература по мениджмънт са представени различни теории, подходи, концепции и школи, отнасящи се до управлението на персонала²⁵. В настоящето изследване са взети предвид клиенто-ориентирания подход и концепцията за обучаващата се организация. Според него, всички взаимодействащи си в сферата на бизнеса субекти са длъжни да се възприемат един друг като клиенти, оказващи си един на друг услуги. Мениджърът оказва на работника управленски услуги, работникът предоставя на организацията, в лицето на мениджъра, резултатите от своя труд. Схематично този подход е представен на фиг.2:

Фиг.2 Клиенто-ориентиран подход при управлението на персонала

В новия век съвременните фактори и условия за кариерно развитие изместват фокуса към хоризонталната кариера, при която служителят остава на едно и също йерархическо равнище. Навлизането на чуждестранни търговски вериги у нас доведе до въвеждането на съвременни тенденции в управлението и в частност в стимулирането на търговските работници. Открояват се допълнително възнаграждение и придобивки като по-високо стъпало в мотивационната структурна политика. Мениджърите мотивират персонала „като му осигуряват реални възможности и условия да задоволява потребностите си чрез определено поведение в труда”.²⁶

От направено изследване²⁷, значимите фактори за мотивация, които могат да бъдат ефективни за стимулиране на търговските работници в постигане на по-високи резултати от тези, които са обичайни за тях, се отчитат следните резултати, показани на таблица 1

Таблица 1 Значими фактори за мотивация

Създаването на лоялни клиенти зависи най-вече от лоялните служители на компанията. За тази цел собствениците инвестират в човешките си ресурси, като организират обучение, предоставят оборудване и създават такива условия, че да направят работата по-продуктивна. Това води до по-висока удовлетвореност на работниците и като следствие – към подобряване качеството на продуктите и обслужването, което на свой ред може да повиши степента на удовлетвореност на клиентите и тяхната лоялност. В резултат на това могат да се подобрят икономическите резултати на компанията. По този начин тези фактори са свързани във верига.

Някои изследователи наричат тази верига усъвършенствана, други – цикъл на ръста, основан на лоялността, трети – верига „работник-клиент-печалба”. В настоящия докторски труд се предлага да се задвижи веригата чрез първоначално повишаване мотивацията на персонала. За целта е разработен модел, който е показан на фигурата по-долу.

Търговският бизнес е целенасочено мотивирана дейност. Търговецът е движеща сила на частнособственическата целесъобразност. В този смисъл неговата мотивация има принципни особености: волевата активност на търговеца се опира върху хедонистична мотивационна основа, т.е. постигане на удовлетворение и избягване на неприятности, стремеж към независимост (свобода на действие) в собствения търговски бизнес, постигане на печалба, израстване в кариера и пр.

Ако приемем, че лоялността и мотивацията се транспонират, то мотивацията на търговците създава мотивация на персонала, който се превръща в лоялен и така работи за създаване на лоялност на клиента.


Фиг.3 Модел на транспониране на мотивация и лоялност^*
Според авторовата теза, транспониращата лоялност се състои в пренасяне на положителният ефект от задържането на най-добрите хора в дадена организация, които допринасят за задържане на най-добрите клиенти (20-те %). Лоялността на служителите може да се постигне чрез материални и нематериални мотивационни стимули. Основен материален мотивационен стимул е възнаграждението (заплащане на труда).²⁸ По отношение на възнаграждението, на съвременен етап се проявяват две тенденции. Първата от тях отразява по-честото използване на комбинирани модели и силно застъпено приложение на комисионите и/или бонусите към заплатите. Те осигуряват по-голяма гъвкавост и задоволяват стремежа на търговския персонал за сигурен доход. Втората тенденция е свързана с увеличаване на дела на натуралните и паричните добавки към работната заплата. Причина за тази тенденция са промените в същността на продажбения процес и спецификата на търговския персонал.

Мотивационните стимули могат да бъдат и морални. Предоставянето на възможност за обучение и преквалификация следва да се разглежда като морален стимул, който е свързан с бъдещи материални облаги. Все повече търговски вериги²⁹ прилагат вътрешно фирмено обучение с цел постигане на ефект от положителното изместване на кривата на възприемане, и повишаване способността за по-добро изпълнение на поставените задачи. Обучението е мотивиращо и тогава, когато е пряко свързано с последващи възможности за израстване в йерархията или с поемане на по-големи отговорности.

При обучението се използват различни методи. Все по-широко навлиза електронното обучение „e-learning”. Появата и на нов „метод на обучение чрез преживяване” (Experiential Learning Method) доказва значимостта на обучението и търсенето на възможности за неговото усъвършенстване. Като една от най-перспективните форми на обучение на търговския персонал може да се определи тренинговото обучение, решаващо въпроси не само на обучението, но и на придобиването на навици при работа с клиентите.

Каквото и обучение да се предприеме, е необходимо след това да се оцени работата на търговския персонал с цел отчитане резултатите от обучение. Една добра система за оценка е „Mystery Shopping” – “таен клиент” и все повече вериги го прилагат. В литературата по управление на човешки ресурси са описани различни техники за оценка на персонала.³⁰ В търговската дейност и по-конкретно в търговските вериги приложение намират предимно експертните оценки, атестационните формуляри, сравняване с търговски работници в качеството на еталон, чифтово сравняване на отделните работници, поведенчески скали и ранжиране на дейностите.