Стратегически маркетинг
Стратегически алтернативи на TOWS матрица
Изтегляне 0.93 Mb.
|
- Навигация на страницата:
- 13. Оценка на стратегическа позиция на организацията
- Видове стратегическо поведение
- Стратегически алтернативи на корпоративно ниво -Стратегии за растеж
Стратегически алтернативи на TOWS матрица
Целта е оцеляване на фирмата и после търсене на подходящи възможности за стратегическа промяна
SWOT анализ е ситуационен анализ, за разлика от дуги анализи, които използват пазарен, продуктов или някакъв друг подход. Това означава, че той трябва да бъде определен във времето, за което са поставени стратегически цели. Факторите от вътрешната и външната среда, чието време е определено е правилно при разработка на SWOT анализа (над матрицата да се изписва организацията и датата, за която се отнася). При динамичната и бързо развиваща се среда той ще бъде различен в различните периоди от време, съответстващ на стратегическите цели. Поради това се вземат и различни стратегически решения, които налага разработка на TOWS матрици за различни периоди от време. 13. Оценка на стратегическа позиция на организациятаПозицията на организацията във външната среда по отношение на други организации служи за основа на стратегически решения в нея и се нарича стратегическа позиция. Проблем, койо трябва да бъде разрешен преди избора на стратегия е нейната оценка. Оценка на стратегическа позиция SPACE е едно пространство на двуменсиален портфолио анализ (BCG) и се прилага за детерминиране на подходящо стратегическо положение на организацията. Използвайки този метод, мениджърите могат да обединяват факторите в анализа. Методика (Техники за избор на стратегическа позиция) ( Стрелката е по-близо до линията с по-голяма абсолютна стойност) Видове стратегическо поведениеАгресивна позиция За привлекателен отрасъл с малка турболентност на средата. Организацията се защитава с финансова сила. Критичен фактор е навлизането на нови конкуренти. Конкурентна позиция Организацията се стреми към конкурентно предимство в относително неустойчива среда. Критичният фактор е финансовата сила. Трябва да се придобият финансов ресурс за засилване на маркетинговата и търговската сила, придобиване на продуктовата линия, инвестира в производството и намаляване на разходите и опит за сливане с по-богата организация. Защитна позиция За неатрактивна индустрия, организацията има нужда от конкурентен продукт и финансова сила. Критичният фактор е конкурентоспособността. Организациите трябва да се приготвят за отстъпване от пазара, да прекъснат неустойчивостта на печелившите продукти, агресивното намаляване на разходите и капацитета, отлагане и минимизиране на инвестициите. Консервативна позиция Прилага се при устойчив пазар. Просуктовата конкурентоспособност е ограничена. Организациите трябва да съкратят продуктовата си линия, да намалят разходите, да подобрят паричния поток, да защитят конкурентните продукти и да развият нови продукти, за да навлязат в по-атрактивен пазар. * Приложение на SPACE анализа Стратегическата позиция е важно основание за избор на стратегии. Насочва към определени стратегически алтернативи в зависимост от стратегическа позиция, определена чрез SPACE анализ. Стратегически алтернативи на корпоративно ниво -Стратегии за растежХарактеристика на корпоративна стратегия
Диверсификация Стратегия, при която организацията навлиза в нов пазар или предлага нов продукт (услуга) Концентрична диверсификация Основава се на единна технология на производството, общи канали в маркетинга, взаимносвързано търсене на отделните групи потребители или комбинация от тях:
Несвързана (конгломератна) диверсификация Организацията се развива в други области, различни от основната дейност, към нови технологии или потребности на пазара. Никога не се извършва със собствени ресурси. Критерии за избор на диверсификация
Видове диверсификация На базата на “коефициента на специализация”, разработен от Lenard Wriglen. Изразява каква част от общия доход на фирмата е свързана с най-крупната й пазарно-продуктова дейност. Единичен продукт (коефициент на специализация между 0,95 и 1,0) Ръстът се изразява само в нарастване на мащабите на операциите (Coca-cola, Polaroid, McDonald’s, Xerox и др.) Доминантен продукт (коефициент на специализация между 0,7 и 0,95) Диверифициране в малка степен, но остават зависими от осната продуктова дейност. Ясно принадлежащи към определен отрасъл ( Pepsi Co., Lockheed и др.) Свързан продукт (коефициент на специализация под 0,7) Разработват се чрез добавяне на нови дейности и продукти към старите, но са свързани със силните страни и компетентността на фирмата (Procter & Gamble, Philip Morris и Tandy Co.) Несвързан продукт Диверсифицират се чрез закупуване на нови продукти, които не са свързани с основния бизнес. Ригли посочва АТТ, която в определени периоди, освен телефонни компоненти са влизали и хотели, хлебни изделия, колбаси, издателска къща, застрахователна компания, финансова къща и др. Предимства на диверсификацията Свързани са предимно с независимостта и възможността да се снижат общите разходи за издръжка. Организацията може да разпредели финансовия риск по направление, да вложи средства в някой бизнес, да стабилизира приходите си. Най-важното предимство е гъвкавостта спрямо промените в средата. Недостатъци Тежко управление (разнороден характер на дейността) и големият брой структурни единици. Често няма стратегическо съответствие между тях; необходими са значителни финансови средства за тази стратегия. Вертикална интеграция Стратегията, при която организацията се разраства в областта на доставчиците или на потребителите на произведените продукти. Обратна вертикална интеграция Изграждане на структурна единица, осигуряване доставката на продукти за нормалното протичане на дейността. Организацията навлиза в бизнеси, за които се изискват големи инвестиции, но е необходима компетентност в управлението на различен бизнес. Права вертикална интеграция Разрастване на организацията към потребителите; навлиза се в маркетингови или логистични области, които съществено се различават от основната дейност и също е необходим опит в тях. Пълна вертикална интеграция Затваряне на производствения цикъл; наличие едновременно на права и обратна интеграция. Степен на интегрираност Пълна интеграция (Volvo); обхващане на цялата верига на стойността във всичките й звена. Квази-интеграция Не обхваща всички звена, а се предоставят на външни организации.Такива са някои от фирмите на стратегически алианси: линцензионни споразумения, франчайзингови договори, стратегическо партньорство, джойнтвенчъри и др. Ограничена интеграция Показва интеграция назад или напред, при която организацията остава независима само на входа или на изхода. Липса на интеграция Организацията е напълно зависима от външни партньори и дейността й се основава на договорни взаимоотношения с тях. Равнище на интегрираност Измерва се чрез процентната зависимост от външни организации. Предимства (права интегираност) Производителите не могат да разберат колебанията на потребителското търсене, поради което изграждането на дистрибуторска мрежа или верига от собствени магазини повишава рентабилостта, въпреки разходите. Средства за растеж на организацията
Той е със собствени средства на организацията. Практически се създава нова фирма или звено. Проблемите се отсраняват за сметка на използване на собствените ресурси. Това може да са нови технологии, продукти или маркетинг. При вътрешният растеж съществуват някои съществени недостатъци, например се осъществява бавно. Освен това той не носи големи печалби. 14 . Видове стратегии Защитни стратегии Лишаване от право (продажба): свиваща стратегия, при която организации се освобождават от някои бизнеси и активи доброволно или насилствено. Тя е резултат на решение за временно или напълно напускане на пазара. Крайната цел е търсене на оптималния размер на организацията. Тя може да бъде осъществена чрез продажба на част от активите (оборудване, земя, патенти, запаси, дъщерни фирми), съкращаване на дейността (закриване на части от нея, които са в “спад”, закриване на стари предприятия, съкращаване на работниците и услуги за клиентите и др.). Понякога организациите в кризисни състояния продават не заради лоши резултати от дейността, а за получаване на свежи капитали за ново производство или технологии. Ликвидация – стратегия, включваща частична или пълна продажба на активите на организацията. Ако и средата и конкурентната позиция на фирмата са слаби и няма никакви възможности за промяна, се избира стратегията. В този случай темповете на снижаване на търсенето са огромни, а възможности за подобрения няма. Понякога някой бизнес е ненужен и дори нежелан (обикновено свързано с поява на иновационни продукти). В този случай не е нужно “наливане” на капитал, защото това увеличава загубите. “Събиране на реколтата” – възприема се при упадък на пазара в дългосрочен период от време. Организацията трябва да реализира максимум краткосрочна полза преди продукта да е елеминиран. Минимизират се до краен предел реинвестициите и се максимизират краткосрочните пазарни потоци с цел подготовка за излизане на предлаганите продукти, за да може да се събере “реколтата”. Съкращаване (преструктуриране) – дивизионална стратегия, която включва селективно елиминиране на някои разходи и редукция на активите. Реализира се чрез директно съкращаване на персонала, продуктите, пазарите и др. Инвестициите в ново оборудване са минимални или никакви. Възможно е повишаване на цената на продуктите, съкращаване на разходите за транспорт и др. Всички усилия са насочени към удължаване живота на съществуващото оборудване, за да може то да се използва по-дълго без да се влагат инвестициите. Пленничество – При нея една малка организация става пленник на друга по-голяма, която взема всички управленски решения вместо нея по отношение на броя на персонала, номенклатурата на продукцията, пазарите, рекламата и други. В замяна на това се задължава да изкупува цялата продукция на малката организация. Банкрут (регистриране на фалит) – тя е една често срещана стратегия, дори в страните с развита пазарна икономика. С този акт фирмата престава да съществува като юридическо лице, с което отпадат задълженията й към кредитори, доставчици, контрагенти, персонал и други, поради финансова несъстоятелност, която трябва да се докаже пред съдебната институция. Обикновено организациите се регистрират след това под друго име. Каталог: img -> upload img -> Дата на провеждане: 15. 12. 2011 програма img -> Програмата се предлага с тръгване от: софия, пловдив и хасково; габрово, велико търново, казанлък, ст. Загора!!! upload -> Вид и брой ценни книжа: 6 481 960 броя обикновени безналични поименни акции upload -> Отчет за управлението 2 ключови данни 11 баланс 12 отчет за приходите и разходите 14 upload -> Икономически основи на фирмата характеристика на производствения процес същност на производствения процес upload -> Обхват на макроикономиката макроикономически проблеми цели и инструменти upload -> Списък на клоновете на “Булбанк” ад, където се приемат поръчки за покупка и за обратно изкупуване на акции upload -> Отчет за приходите и разходите 9 отчет за паричния поток 10 upload -> Утвърждавам: директор: доц д-р инж. Кр. Георгиева upload -> Мениджмънт на проекти Изтегляне 0.93 Mb. Сподели с приятели:
|