Стабилизационни стратегии

Производствена стратегия

• 
  производствени цели;
  
• 
  производствено разузнаване;
  
• 
  производствени мощности и капацитет;
  
• 
  вертикална интеграция;
  
• 
  производствени процеси;
  
• 
  продуктова листа и продуктови иновации;
  
• 
  потребност от човешки ресурси;
  
• 
  управление на качеството;
  
• 
  връзки с доставчици;
  
• 
  реализация на производствената стратегия и упавлениска инфраструктура на производството ;
  
• 
  контрол и оценка на производствената стратегия.
  

• 
  производствени разходи;
  
• 
  ритмичност на доставките;
  
• 
  качество;
  
• 
  гъвкавост към промени в обема на производството и въвеждане на нови продукти.
  

Технологична стратегия

1. 
   Цели, свързани с технологиите;
   
2. 
   Технологично разузнаване и анализ;
   
3. 
   Технилогична селекция;
   
4. 
   График за въвеждане на нови технологии;
   
5. 
   Възможности за достъп до технологии;
   
6. 
   Хоризонтална технологична стратегия;
   
7. 
   Избор между алтернативни проекти, разпределение на ресурсите и контрол;
   
8. 
   Внедряване на технологичната стратегия и управленска инфраструктура;
   
9. 
   Контрол и оценка на технологичната стратегия.
   

• 
  Степен на технологично обновяване;
  
• 
  Продуктивност на изследователско-внедрителската дейност;
  
• 
  Възвръщаемост на инвестициите в изследователско-внедрителската дейност;
  
• 
  Ресурси за изследователско-внедрителската дейност;
  
• 
  Въведени в производството нови продукти;
  
• 
  Технологично базирана диверсификация.
  

Финансова стратегия

1.Финансови цели;

2.Фианнсово разузнаване и анализ;

3.Бюджетиране;

4.Продукти и продажби на организации и части от тях, сливания;

5.Управление на капитали и дивидентна политика;

6.Дългосрочно кредитно финансиране;

7.Управление на работния капитал (парични потоци, плащания, запаси);

8.Управление на данъчните задължения;

9.Управление на риска;

10.Отношения с финансовите институции;

11.Внедряване на финансовата стратегия и управленска инфраструктура;

12.Контрол и оценка на финансовата стратегия.

Показателите за оценка на финансовата стратегия могат да се обобщят в следните групи:

1. 
   Индикатори за капиталовите пазари;
   
2. 
   Показатели за рентабилност;
   
3. 
   Показатели за риск;
   
4. 
   Цена на капитала и растеж.
   

Логистична стратегия

1. 
   Логистични цели;
   
2. 
   Разузнаване в областта на логистиката;
   
3. 
   Селекция и оценка на доставчиците и развитие на логистиката;
   
4. 
   Управление на качеството на доставките;
   
5. 
   Управление на запасите;
   
6. 
   Анализ на полезността, анализ на съотношението “цена/разходи” и стандартизация;
   
7. 
   Осъществяване на логистична стратегия и управленска инфраструктура;
   
8. 
   Контрол и оценка на логистичната стратегия.
   

• 
  Индикатори, свързани с разходите;
  
• 
  Индикатори за равнището на обслужване;
  
• 
  Индикатори за качеството;
  
• 
  Показатели, описващи отношенията с доставчиците.
  

Свързана е с маркетинговият микс, т.е. продукт, дистрибуция, цена, промоция. Маркетинговата стратегия е ориентирана към потребителите, продуктите и пазарите. По-главни моменти в нея са:

• 
  маркетингови цели;
  
• 
  маркетингово разузнаване;
  
• 
  анализ на пазара и участиците в него;
  
• 
  продуктова стратегия;
  
• 
  разработване и внедряване в производството на нови продукти;
  
• 
  дистрибуционна стратегия;
  
• 
  ценова стратегия;
  
• 
  стартегия на промоцията и рекламата;
  
• 
  осъществяване на маркетинговата стратегия;
  
• 
  контрол и оценка на маркетинговата стратегия.
  

• 
  продуктова стратегия – ръст на продажбите, пазарен дял (абсолютен и относителен), степен на диференциация, успех на въвежданите нови продукти;
  
• 
  дистрибуционна стратегия – ефикасност на каналите за дистрибуция, равлище на клиентско обслужване, разходи по дистрибуция;
  
• 
  ценова стратегия – ценова чувствителност, разходи по маркетинг микса;
  
• 
  стартегия на промоцията и рекламата – потребителска лоялност, известност и утвърденост на търговската марка.
  

15. Същност на етапа стрaтегически избор

Необходимост от стратегически избор

След етапите на стратегическия анализ и определянето на стратегическите алтернативи е необходимо да се направи оценка на възможностите за избор в организацията. Известни са много техники и методи за стратегически избор. Само комплексното им прилагане може да насочи ръководството на организацията към най-подходящата стратегия за нейното бъдеще.

Роля на мениджърите

Оценката и изборът на стратегическите алтернативи се извършват с различни методи, но нито един от тях не прави стратегически избор, а мениджъри. Техниките за оценка само насочват ръководството към правилното стратегическо решение. Все още не съществуват методи за оценка и избор на мисия, виждания, ценности и цели, поради тяхната природа. Те се формират въз основа на анализите на външната среда, вътрешните ресурси и текущото състояние. Най-важният момент е избора на корпоративна стратегия, която определя пътя, който ще следва организацията.

Техники и методи

• 
  TOWS матрица – след оценка за бъдещото развитие на организацията, е необходимо да се оценят специфичните корпоративните стратегически алтернативи. За тази цел се използва SWOT анализ, които спомага за получаването на т.нар. TOWS матрица. Тя посочва четири ясно очертани групи стрятегически алтернативи за развитие на организациите. Недостатък е липсата на тегловни характеристики на взаимодействията от гледна точка на техния потенциал. Но дава относително точни граници на избора на стратегическа алтернатива за бъдещото развитие на организацията.
  
• 
  Жизнен цикъл на продукта;
  
• 
  Продуктово портфолио;
  

Връзката им със стратегическите алтернативи би могло да се използва като метод за оценка в стратегическия избор в управлението на организациите.

• 
  SPACE анализ – има 4 показатели, които се представят в двумерна координатна система. По абцисът са конкурентните предимства(-) и сила на индустрията(+), а по ординатата са стабилност на средата(-) и финансова сила(+). Чрез попадането в определен квадрант се определя избора на стратегическа алтернатива.
  
• 
  Анализ на конкурентните предимства – основава се на концепцията на М.Портър, в която той разглвжда портфолиото на жизнения цикъл като връзка между стадия на развитие на отрасъла(бизнеса)-растеж, зрялост или упадък и позицията на всяка организация (лидер или последовател). Предлагат се различни страт. алтернативи според позицията на орг.
  
• 
  Синергия
  

Оценка на пригодността на стратегиите

Завършва с проучване на стратегическите възможности за избор, което се извършва на основата на по-детайлизирани методи за анализ (GAP анализ, Резултатни методи, Дърво на решенията, Сценариен анализ).

PIMS анализ (Влияние на пазарна стратегия върху печалбата)

Разработена е от General Electric в средата на 60-те и е развит в Харвардския университет. Представлява опит да се обобщят всички променливи, които влияят на дългосрочната печалба на организацията. Счита се, че този модел, използващ около 30 променливи позволяват да определят около 67% от факторите за успеха й. Базата данни е формирана в университета в Бостън. Методът използва многофакторния регресионен анализ, чрез който се установяват количествени закономерности на влиянието на факторите на производство и пазара на крайния резултат от дейността на организацията.

Риск в стратегическо решение

Оценена степен на неопределеност, относно получаването на очаквани бъдещи резултати при осъществяване на стратегия (шансът или вероятността за загуба). Рискът зависи от степента на неопределеност и определена стратегия, които трябва да се изберат, за да се намали несигурността на вземане на решения.

Най-разпространеният метод за оценка на риска разделя общия риск на бизнес и финансов риск. Бизнес рискът изразява несигурността по отношение на размера на очакваните брутни доходи преди плащане на лихви и данъци и може да бъде измерен чрез оперативния ливъридж.

Финансовият риск е добавка към биснес риска и произтича от решението на мениджърите да използват заемни средства при финансирането на стратегиите. Той се измерва чрез финансовият ливъридж.

16. Внедряване на стратегията

Същност

Средствата за въвеждането на една стратегия не се ограничават само до разработването на функционални стратегии и политиките в различните функционални области. Необходими са и други средства за оказване на влияние върху членовете на организацията с цел да следват линията, определена от избраната стратегия. След стратегическият избор се разработват функционалните стратегии на основата на избраната корпоративна стратегия и в съответствие с бизнес стратегиите.

Етапи

1. 
   Разработване на функционални стратегии, стратегически план, функционални планове и програми;
   
2. 
   Разпределение на ресурсите по задачите във функционални програми, като се състави такъв бюджет, който да гарантира стратегически успех;
   
3. 
   Разработване на организационна структура на управление, съответстваща на избраната стратегия;
   
4. 
   Избор на мениджърски екип и обезпечаване на ръководство за реализация на стратегиите;
   
5. 
   Разработване на системи, улесняващи реализацията на избраната стратегия за стимулиране на персонала и контрола;
   
6. 
   Създаване на работна среда и формиране на корпоративна култура, поддържащи избраната стратегия.
   

Разпределение на ресурсите

Нужно е да се направи преоценка какви и колко ресурси са необходими от всеки вид. Тя става основа на разделение на стратегията на стратегически задачи и процедури за нейното изпълнение.

Бюджетиране

Определят се необходимите ресурси и се съставя бюджет на всяка стратегическа задача с резултата, отговарят на последните финансови ресурси като обща стойност в предишната фаза. Съставя се бюджет по програми и задачи и за целия стратегически план.

Разчет на ресурсите

Накрая се прави обобщен резултат, показващ какви и колко ресурси са необходими за изпълнение на цялата стартегия. Където има недостиг, се търсят резерви и/или допълнителни източници. Когато има излишък, ръководството взема индивидуални решения за всеки ресурс.

Организационната структура на управление

Трябва да е съобразена с корпоративната стратегия. Така ще се координират усилията на отделните звена и ръководството в правилната посока, А.Chandler посочва, че “Стратегията определя структурата”. Структурата може да затрудни провеждането на стратегията.

Съществуват пет формални подхода към привеждането на структурата в съответствие със стратегия.

• 
  Функционална специализация;
  
• 
  Организации по географски признак;
  
• 
  Децентрализирани стопански подразделения (линейна структура);
  
• 
  Стратегически бизнес единици (дивизионална структура на управление);
  
• 
  Матрични структури, имащи характеристики на единоначалие и определящи стратегическите приоритети.
  

За получаване на желания ефект от промяната в организационната структура би трябвало да са разработени длъжностни характеристики. Ако те не съществуват е абсолютно задължително да се направят, включително и за новите длъжности.

След разделянето на стратегически и други управленски задачи е необходимо да се извърши групиране на длъжностите. Един от начините да се постигне координация е да се групират дейностите в основните работни единици, което след това се обединяват в по-големи групи, докато се изгради йерархичната структура на организацията. Групирането може да се извърши според:

• 
  Характеристики на пазарите, които обслужват (клиентите);
  
• 
  Начините на обслужване на пазарите (дейностите);
  
• 
  Крайния продукт или производство.
  

Следващата стъпка в разразботването на организационната структура в зависимост от избраната стратегия е осигуряване на връзка между отделните единици в организацията. Освен формални връзки, организацията създава и индивидуални за постигане координация, която не може да бъде постигната с други средства. Те могат да бъдат:

• 
  Определени длъжности за комуникация;
  
• 
  Постоянни комитети и органи, контролиращи изпълнението на задачите;
  
• 
  Ръководители, които имат интегративна роля, т.е. които имат формална власт върху две или повече производствени единици за даден вид продукти.
  

Осигуряването на съответсвие между стратегията и структурата е продължителен процес. Отчита се историческото развитие на организацията, изискванията на средата и др. Понякога при избора на стратегията може да влияе и съществуващата структура. Ако за желаната стратегия е необходима структура коренно различна от съществуващата, то внедряване на такава стратегия е почти невъзможно. Но по принцип, структурата трябва да се разработва на основата на избраната стратегия и е неразумно да се опитва внедряването на нова структура в условията на старата структура.

Изборът на екип осъществяващ стратегията

Ще зависи от вида на избраната корпоративна стратегия и организационна структура. Те ще станат жизненоспособни при подходящ екип от мениджъри и ключови позиции. Мениджърските знанията и уменията за провеждане на различните корпоративни стратегии са различни:

• 
  при страт. за растеж са необходими предприемачески нюх и способност за риск, свързани са с иновациите на продукта и познаването на пазара;
  
• 
  при страт. за стабилитет се изискват професионални умения във финансите и производството, защото целта им е бърза печалба в по-близко бъдеще;
  
• 
  При защитните страт. най-подходящи са специалисти с юридически и икономически знания и умения, защото за оцеляването в бизнеса са необходими бързо парични средства и трябва да се вземат решения със социални последици(съкращение на персонала, закриване на производство).
  

Ръководството е един от важните елементи при внедряването на избраната стратегия в организацията. То определя посоката и изгражда ценностите в нея. Техните умения зависят от тяхната професионална подготовка, практически опит и от самата личност.

Каталог: img -> upload
img -> Дата на провеждане: 15. 12. 2011 програма
img -> Програмата се предлага с тръгване от: софия, пловдив и хасково; габрово, велико търново, казанлък, ст. Загора!!!
upload -> Вид и брой ценни книжа: 6 481 960 броя обикновени безналични поименни акции
upload -> Отчет за управлението 2 ключови данни 11 баланс 12 отчет за приходите и разходите 14
upload -> Икономически основи на фирмата характеристика на производствения процес същност на производствения процес
upload -> Обхват на макроикономиката макроикономически проблеми цели и инструменти
upload -> Списък на клоновете на “Булбанк” ад, където се приемат поръчки за покупка и за обратно изкупуване на акции
upload -> Отчет за приходите и разходите 9 отчет за паричния поток 10
upload -> Утвърждавам: директор: доц д-р инж. Кр. Георгиева
upload -> Мениджмънт на проекти

Изтегляне 0.93 Mb.

Сподели с приятели: