Стратегически маркетингов анализ на „Дунапак Родина” ад изготвил: Димитър Танев Танев Научен р-л: спец. “ИМ”, окс „Бакалавър”



страница1/3
Дата17.08.2018
Размер0.88 Mb.
  1   2   3


ТЕХНИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ - ВАРНА
Факултет “Морски науки и екология”
Катедра „Икономика и мениджмънт”


Стратегически маркетингов анализ на „Дунапак Родина” АД

Изготвил: Димитър Танев Танев Научен р-л: .........................

спец. “ИМ”, ОКС „Бакалавър” /ас. М. Мурзова/

фак. №: 078329




Варна * 2011
СЪДЪРЖАНИЕ

УВОД ..................................................................................................................3
Глава 1. Теоретични основи на маркетинговия анализ ...........................5

1.1. Идентифициране и характеристики на елементите на микро- и макро-маркетинговата обкръжаваща среда ...............................................................5

1.1.1. Микро-маркетингова обкръжаваща среда ................................. 5

1.1.1.1. Потребители.......................................................................5

1.1.1.2. Конкуренти.........................................................................8

1.1.1.3. Доставчици........................................................................10

1.1.1.4. Социални общности.........................................................10

1.1.1.5. Маркетингови посредници..............................................11

1.1.1.6. Фирма ...............................................................................11

1.1.2. Макро-маркетингова обкръжаваща среда...................................12

1.1.2.1. Демографска среда...........................................................12

1.1.2.2. Икономика.........................................................................13

1.1.2.3. Природна среда.................................................................15

1.1.2.4. Технологична среда.........................................................15

1.1.2.5. Култура..............................................................................16

1.2. Стратегически маркетингов анализ..........................................................16

1.3. Методи за портфолио анализ:...................................................................18

1.3.1. Портфолио модел на нарастване/пазарен дял;...........................18

1.3.2. Матрица на Бостънската консултантска група (БКГ)................22

1.3.3. Портфолио матрица на General Electric; .................................. 26

1.3.4. Матрица на стратегическите направления на Shell Chemical UK;.................................................................................................................... 27

1.3.5. Модел 3х3 на Abell и Hammond;..................................................27

1.3.6. Модел на Arthur D. Little..............................................................28

1.3.7. РМС метод.....................................................................................30

1.4. SWOT анализ:.............................................................................................31

1.4.1. Идентифициране на силните и слабите страни на фирмата;.....34

1.4.2. Идентифициране на благоприятните възможности и заплахите пред фирмата......................................................................................................35

Глава 2.Стратегически маркетингов анализ на фирма

Дунапак Родина” АД.........................................................................................37

2.1.Създаване и развитие на фирмата..................................................................37

2.2.Мисия и цели....................................................................................................38

2.3.Материални ресурси........................................................................................38

2.4.Финансови ресурси..........................................................................................39

2.5.Човешки ресурси..............................................................................................40

2.6.Предмет на дейност.........................................................................................41

2.6.1.Характерни особености на осъществяващия производствен

процес...............................................................................................................42

2.7.Организационно Управленска – структора на дружеството.......................46

2.8.Анализ на фирмената среда............................................................................48

2.8.1.Анализ на макро - маркетинговата среда на фирмата.........................48

2.8.2.Анализ на микро - маркетинговата среда на фирмата........................51



Глава 3.Предложения за усъвършенстване дейността на фирма

Дунапак Родина АД.........................................................................................56

3.1Определяне на силните и слабите страни на бизнес системата и благоприятните възможности и заплахи.............................................................56

3.2.Конкретни предложения за усавършенстване дейността на дружеството.57

3.2.1.Модефециране на цената........................................................................58

3.2.2.Модефециране на промоционалната политика....................................60

3.2.3.Модефициране на дистрибуцията.........................................................61

3.2.4.Модефециране на финансовияплан......................................................62


Заключение ............................................................................................................67

Използвана литература:....................................................................................68




Увод

Стратегическото планиране на фирмената дейност е основна предпоставка и условие за успешен бизнес, защото означава вземане на ключови управленски решения с дългосрочен характер, от които зависи както съществуването, така и прогресивното развитие на дадено предприятие.

Стратегическият маркетингов анализ има за цел да изясни миналото и сегашното състояние на стратегическите бизнес единици и техния бъдещ потенциал. На тази основа ръководството на фирмата, поставя стратегическите си цели и стратегиите за тяхното постигане, а именно, коя стратегическа бизнес единица да подкрепи ресурсно и от кoя да се оттегли и закрие, като безперспективно.

Обект на настоящaта дипломна работа е фирма „ДУНАПАК РОДИНА” АД. Изборът ми на точно тази фирма, като обект на анализ е свързан с факта, че фирмата няма обособено звено „Маркетинг” и не организира масови пазарни изследвания, не се разработват маркетингови фирмени стратегии.

Предмет на разглеждане, анализиране и планиране е дейността на фирмата.

Целта на дипломната работа е да се анализира текущото състояние и дейността на фирмата, нейната среда и да бъдат предложени стратегии и концепции за развитие, съобразени с актуалните пазарни условия и изисквания на пазара. Също така да се изгради имидж и стабилни пазарни позиции.

Тези цели се реализират, чрез изпълнението на следните задачи:


  1. Обзор върху основните теоретико-методологически постановки, засягащи главните аспекти на стратегическото планиране;

  2. Детайлно изследване на факторите на микро- и макро-средата, в която фирмата функционира;

  3. Конкретизиране на решения и действия, свързани с ефективното развитие на фирмата в бъдеще.

Първа глава е посветена на основните теоретични аспекти на стратегическия маркетингов анализ. Разглеждат се методите за портфолио анализ, както и същността на SWOT анализа.

Във втора глава е направен подробен анализ на средата на фирма „ДУНАПАК РОДИНА” АД. Разглежда се продуктовият портфейл на фирмата, финансовото й състояние и се анализира нейната контактната аудитория.

В трета глава се извършва маркетингов анализ на дейността на фирмата. Предлагат се стратегии за бъдещото развитие на фирмата, съобразно получените резултати от анализа.


I Глава

Теоретични основи на маркетинговия анализ
1.1. Идентифициране и характеристики на елементите на микро- и макро-маркетинговата обкръжаваща среда
1.1.1. Микро-маркетингова обкръжаваща среда

В книгата си „Marketing – An Introduction” проф. Филип Котлър и Гари Армстронг дефинират микро-маркетинговата среда като сили, близки до компанията, които оказват влияние върху способността й да обслужва клиентите си – самата компания, маркетинговите канали на фирмата, потребителските пазари, конкурентите, социалните общности. Характерното за тази група фактори е тяхното непосредствено, пряко въздействие върху поведението на точно определени, конкретни производители. По тази причина влиянието на посочените фактори е концентрирано върху един или няколко стопански субекта и се отличава с относително голяма сила.



1.1.1.1. Потребители

Влиянието на потребителите като елемент на микро-маркетинговата среда се определя от логиката на маркетинговата концепция като специфична философия на бизнеса. Това означава, че в сложната пазарна среда на успех могат да разчитат само тези производители, които добре познават потребителите, респективно пазарите си.

Адекватната реакция на производителите относно потребителското поведение на купувачите изисква съвкупността от потребители да бъде структурирана, а всяка съвкупност – точно и еднозначно характеризирана. Това се постига, като се обособят различни по-големи или по-малки по мащаб пазарни структури, т.е. като се дефинират различните видове пазари. На тази основа може да се пристъпи към ново допълнително преструктуриране на видовете пазари, с цел да се обособят по-малки, но по-компактни потребителски групи, известни като пазарни сегменти. Потребителите, които образуват даден пазарен сегмент, имат сходни характеристики, обуславящи еднаквото или близкото им потребителско поведение.

В практиката си производителите могат да взаимодействат със следните видове пазари:

- Пазари на крайните потребители. Пазарите на крайните потребители се образуват от отделни лица и/или домакинства, които купуват стоки или придобиват по друг начин материални блага и услуги с цел да задоволяват личните си потребности.

В приведената дефиниция за пазара на крайните потребители се откриват няколко акцента, които дават възможност за еднозначното идентифициране на този вид пазари.

На първо място това е съставът на пазара. Той включва физически лица, които се изявяват като крайни потребители, като отделни индивиди и като членове на домакинства. От тази гледна точка числеността на населението, броят на домакинствата и средната численост на едно домакинство са базови индикатори за мащабите на търсенето на стоки, които са обект на индивидуално и на колективно потребление.

Вторият акцент в дефиницията за крайните потребители е начинът на придобиване на материални блага и услуги. Отделните лица и домакинства могат да купуват стоки, но могат да получават продукти без заплащане. Двата режима на придобиване на материални блага и услуги от крайните потребители определят различната конфигурация на маркетинговите дейности на организа-циите производители и на посредниците им. [1]

Третият акцент в дефиницията е целта на покупката, т.е. начинът на използването на материалните блага и услугите от крайните потребители. Те купуват стоки или ги придобиват по друг начин, за да задоволят лични или на домакинствата си потребности, но не и да осъществят други дейности.

- Пазари на организациите потребители. Пазарът на организациите потребители се образува от юридически лица, които купуват стоки, с цел осъществяването на друга дейност. Видът на дейността, за която организациите потребители извършват покупка, както и начините на финансирането на покупката, са основание да се конкретизират организационните пазари.

Това води до обособяването на :

а) бизнес пазари;

б) пазарите на държавните учреждения и организации;

в) пазарите на частните нетърговски организации;

г) пазарите на междинните продавачи.

Бизнес пазарите са специфични организации потребители, които са класически стокопроизводители. Те са юридически лица, които купуват стоки с цел да се продължи процесът на производството. Сделките, в които стокопроизводителите участват като купувачи, се финансират от приходите от собствена дейност.[5]

Пазарите на държавните учреждения и организации, известни още като държавни пазари, са представени от субектите на държавната и местната власт. Те купуват стоки с цел предлагане на услуги на отделни лица или на обществото като цяло. Сделките, в които участват държавните пазари, се финансират от бюджета .

Пазарите на частните нетърговски организации се образуват от юридически лица, които са доброволни сдружения на граждани. Нетърговските организации купуват материални блага и услуги с цел предлагане на услуги предимно на членовете на тези организации. Покупките на нетърговските организации се финансират от собствени средства, набирани чрез дарения и от членски вноски. Пазарите на междинните продавачи се образуват от различни търговски посредници (търговци на едро, търговци на дребно и др.), които купуват стоки с цел препродажба.

Международните пазари се образуват от всички външни контрагенти, в т. ч. крайни потребители, организации стокопроизводители, междинни продавачи, държавни органи и организации и частни нетърговски организации.

1.1.1.2. Конкуренти

В условия на класически пазарни отношения конкуриращите се производители са вторият основен фактор, който влияе върху поведението на производителите. Съобразяването с влиянието на този фактор налага да се решат няколко основни проблема. Преди всичко трябва да се определи видът на конкурентните отношения. В класическите курсове по теория на икономиката те се представят по следния начин:

а) пазари със свободна конкуренция или съвършени пазари;

б) пазари с ограничена конкуренция или несъвършени пазари.

Несъвършената конкуренция може да се прояви в следните форми:

- съгласувана или олигополистична конкуренция;

- монополистична или маркетингова конкуренция.

В книгата си „Управление на маркетинга” проф. Ф. Котлър предлага по-различна и по-прагматична гледна точка при характеризирането на видовете конкурентни отношения. Той формулира четири равнища на конкуренция:

а) Маркова конкуренция, при която производителите се конкурират по отношение на един и същ или подобен продукт. Той се предлага на едни и същи потребители на подобни цени;

б) Браншова конкуренция, при която производителите се конкурират по отношение на различни стоки, които задоволяват една и съща потребност;

в) Конкуренция на формата е тази, при която производителите се конкурират помежду си с различни стоки, които задоволяват една и съща нужда.

г) Родова конкуренция, при която конкурентните отношения са между различни производители, на различни материални блага и услуги, насочени към един и съща пазарен сегмент.

Определянето на вида на конкурентните отношения е в основата на следващата процедура, свързана с определянето на главните конкуренти и с оценката на техните цели и стратегии. Адекватната реакция на производителите в активно действаща конкурентна среда изисква също така да се оценят силните и слабите страни на конкурентите, от една страна, и конкурентните предимства на производителите, от друга страна. [3]

Оценката на конкурентните предимства на организациите може да се направи на базата на следните обобщаващи параметри:



  • Конкурентоспособност по отношение на продукцията, в т.ч. качество на продуктите, опаковка, гаранционен срок, равнища на ремонтното обслужване, патентна защитеност, уникалност, надеждност, престиж на търговската марка;

  • Конкурентоспособност по отношение на цената, в т.ч. равнище на цените, срок на плащане, условия на финансиране на покупката, процент на отстъпките от цената, видове отстъпки, отношението между дадена цена и цените на подобни изделия;

  • Конкурентоспособност по отношение на дистрибуцията, в т.ч. видове използвани дистрибуционни канали, степен на обхващане на пазара, начини на изграждане на дистрибуционната мрежа, система за контролна запасите, форми на транспортиране на продукцията;

  • Конкурентоспособност по отношение на промоцията на продуктите, в т.ч. реклама, видове и ефективност на рекламните кампании, начин на организиране и ефективност на личните продажби, видове начини на организиране и ефективност на стимулиране на продажбите;

  • Оценката на конкурентоспособността се допълва с анализ на силните и слабите страни на конкуриращите фирми. Той се извършва на основата на информация, обобщена в следните синтетични параметри:

    • финансово състояние;

    • обем и структура на производството;

    • численост и състав на персонала;

    • технологично равнище на производството;

    • организационна структура и управление;

    • роля на маркетинга в управлението на фирмата.[2]

1.1.1.3. Доставчици

Ролята на доставчиците може да се изпълнява от отделни лица или организации, които осигуряват необходимите на фирмата фактори за производство. Това е причината, поради която доставчиците влияят съществено и непосредствено върху отношенията между конкретен производител и неговите потребители. Например, неправилно избран доставчик, който доставя не-качествени суровини и материали или доставките му са неритмични, може да затрудни, дори да провали разработения от фирмата маркетинг микс. Това налага при избора на доставчици да се изследват различни страни от тяхната дейност. Сред тях по-важните са техническите и технологичните възможности, икономическото им състояние, в т.ч. финансовите резултати от дейността им. Обект на специално внимание трябва да бъдат технологията на управление в организацията доставчик, процесът на вземане на решения за организиране и реализиране на доставката, микроклиматът във фирмата, имиджът й в бизнес средите, организационната структура на организацията доставчик.[3]



1.1.1.4. Социални общности

Социалните общности, наричани още контактни аудитории, са институции или гражданки сдружения, които проявяват интерес и оказват влияние върху дейността на производителите в стремежа им да постигнат целите си.

Всяка организация извършва своята дейност в обкръжението на следните контактни аудитории:


  • финансови институции;

  • държавни учреждения и организации;

  • средства за масова информация;

  • граждански сдружения;

  • местни контактни аудитории.

Всяка една от тях може да стимулира, но и да затрудни реализирането на сделката между производителите и техните потребители. Например, банковите институции в зависимост от политиката си на кредитиране могат да бъдат желан партньор на производителите, но могат и да провалят бизнес проектите им. Местните контактни аудитории са граждански сдружения, които защитават интересите на определено селище или регион във връзка с използването на местна работна сила, реализирането на продукцията на регионалните пазари, закрилата на местните производители.[7]

1.1.1.5. Маркетингови посредници

Маркетинговите посредници са организациите, които подпомагат фирмата производител да пропагандира, да продава и физически да дистрибутира продукцията си. В тази група се включват агенциите за маркетингови изследвания, консултантските организации, рекламните агенции, застрахователните компании, банковите институции, всички независими участници в дистрибуционните канали, транспортните фирми, складовите бази и др.



1.1.1.6. Фирма

Влиянието на този фактор като елемент на микро-маркетинговата среда може да се изследва в няколко аспекта. Единият от тях е позицията на маркетинговия отдел в организационната структура на фирмата. Различните функционални отдели – производствен, финансов, счетоводен, научно-изследователски и др., са микросредата, в която маркетолозите осъществяват дейността си. В този смисъл маркетинговият отдел може да бъде изграден като самостоятелна организационна структура, равнопоставена на всички останали. Задачата тук е висшето ръководство да съгласува дейността между всички функционални отдели. Възможен е вариант на организационна структура, при който ролята на координатор на всички дейности във фирмата е маркетинговият отдел.

Вторият аспект на влияние на фирмата се изразява чрез възприетата политика за структуриране на маркетинговия отдел, за определянето на правата и задълженията на маркетолозите.
1.1.2. Макро-маркетингова обкръжаваща среда
Върху поведението на производителите влияние оказват фактори, които са елементи на макро-маркетинговата среда. Характерно за тях е, че въздействат не върху конкретен производител, а върху всички производители.

Проф. Ф. Котлър формулира макро-маркетинговата среда по следния начин: „По-широки социални сили, които влияят върху цялата микросреда”. Елементите на макро-маркетинговата среда са: демографска среда, икономиката, природната среда, технологиите, политическата среда, културата.



1.1.2.1. Демографска среда

Демографската среда има за свои „елементи” отделните лица, които се групират в различни по размер и състав домакинства. Те образуват една от основните пазарни структури – пазара на крайните потребители. Ако организацията възприеме маркетинговата концепция и практически я реализира, чрез поведението на крайните потребители, чрез техните нужди и потребности, то тогава може да се каже, че демографската среда определя действията на производителите. В този смисъл демографската среда поставя целите и определя смисъла на съществуването и развитието на икономиката.

Определящата роля на демографската среда по отношение на поведението на производителите изисква да се оценят текущите й параметри и да се прогнозира бъдещото й състояние.

По-важните характеристики на демографската среда, за които се води официална статистика, са следните:



  • численост на населението;

  • смъртност;

  • раждаемост;

  • средна продължителност на живот;

  • полов състав на населението;

  • възрастов състав;

  • образователна структура;

  • съставна населението по професии;

  • численост на икономически активното население и др.

Тези характеристики са в основата на поведението на пазара на крайните потребители.

Влиянието на демографската среда върху дейността на производителите може да се разглежда и в още един аспект. Демографската среда осигурява основния фактор на производството – работната сила. По тази причина в зависимост от числеността на населението, половия, възрастовия, професионалния му състав, относителния дял на трудоспособното население и други характеристики, демографската среда влияе върху обема и продуктовата структура на производството. [6]



1.1.2.2. Икономика

Влиянието на икономиката върху поведението на производителите може да се наблюдава в няколко аспекта. Икономиката на всяка държава се формира от различни видове дейности, реализирани от конкретни стопански единици. Дейностите, стопанските единици, които ги извършват, и резултатите от тези дейности са свързани помежду си по линия на преки и косвени, прави и обратни връзки. Казано по друг начин, отделните елементи на националната икономика са в режим на взаимна обусловеност, което е основание икономиката да бъде определяна като система. По силата на тези обстоятелства всеки производител чрез дейността си и с резултатите от нея оказва влияние не само върху непосредствените си контрагенти (потребители, доставчици и конкуренти), но и върху всички стопански субекти, включени в системата.

Отношенията между единичните производители и икономическата система имат и друго измерение. Съвкупността от връзки между икономическите субекти в крайна сметка резултира в материални блага и услуги, които напускат пределите на икономиката и се реализират на пазари извън нея. Това са пазарите на крайните потребители и международните пазари. Обемите на стоките за тези пазари, тяхното качество и структура характеризират продуктивността на икономическата система. В този смисъл мащабите и интензивността на връзката, а оттук и на покупко-продажбите между стопанските единици, ще зависят от посочените пазари, на които се реализира т. нар. крайна продукция.

Влиянието на икономиката върху поведението на отделните производители изисква нейното изследване от гледна точка на текущото й състояние и прогнозиране на бъдещите й параметри. За тази цел се използват Системата на националните сметки и балансът на между-отрасловите връзки. Съвкупността от показатели, включени в тях, представя различни аспекти на икономическия живот, като размер и динамика на БВП, равнище на инфлацията, отраслова структура на производството, съотношение между произведените инвестиционни стоки и стоките за крайно потребление, равнище и динамика на доходите и др.[12]

Друг аспект на влиянието на икономиката върху поведението на производителите е покупателната способност на населението. Тя се изразява в най-обобщен вид чрез номиналните и реалните доходи на гражданите, чрез равнището и структурата на спестяванията. Покупателната способност на населението е функция от общоикономическото състояние на страната. Известно е от статистиката, че с нарастването на покупателната способност на населението се увеличават и мащабите на търсенето, като в по-висока или в по-ниска степен се разнообразява неговата продуктова структура. При условие, че покупателната способност е ниска, силно се опростява продуктовата структура на търсенето, след което логично се стига до увеличаване на мащабите на търсеното. Ако търсенето на стоки за крайно потребление отбележи трайна тенденция на намаляване, логично следствие е свиването на търсенето и на материално-веществените фактори на производството, което пък предполага увеличаване на тяхното производство и предлагане.

1.1.2.3. Природна среда

Природната среда оказва влияние върху поведението на производителите по няколко начина. Обемът и продуктовата структура на производството са зависими освен от потребителските нужди и желания още и от факторите на производството, в това число от първичните природни ресурси. Това определя специалното отношение на производителите и на държавните институции към режима на използване на неизчерпаемите ресурси, възобновяемите и невъзобновяемите природни блага. Специално внимание се отделя на първичните енергоизточници. Отношението към природните ресурси поставя пред производителите проблеми като: по-ефективно да се използват съществуващите ресурси, дори тези, които по дефиниция са неизчерпаеми, и на второ място, да се търсят и разработват заместители на базови природни ресурси.

Друг аспект на въздействието на природната среда върху производителите е по линия на опазването на природата. Съхраняването и грижата за чистотата на въздуха, водата и почвата поставят производителите в двояка позиция. От една страна, те са в своеобразна пасивна позиция на субекти, които трябва да съобразяват дейността си с изискванията по защитата на природните дадености, а от друга страна, те са активен фактор, осигуряващ материалните предпоставки (съоръжения, оборудване, препарати и др.) за защита на природата.[10]

1.1.2.4. Технологична среда

Технологичната среда или още техно-сферата е най-динамичният и най-разностранно проявяващ се елемент на макро-маркетинговата среда. Той е факторът, обединяващ въздействието на другите елементи на макро-средата: културата, икономиката, природната среда, като едновременно е тяхно следствие и е условие за формата и степента на влиянието им върху отношенията между производителите и техните потребители. Това налага изучаването на техноло-гичната среда да се извършва, като се отчитат следните й отличителни характеристики. Тя е неограничена от гледна точка на проявлението и въздействието й. Няма област от човешката дейност, която да не се влияе от иновациите, разглеждани като същностна характеристика на технологичната среда. Тя се отличава със специфична технология на финансиране и обосновка на разходите за развитието й. Технологичната среда се отличава с най-висока динамика на промяна на формиращите я елементи. Измененията, които претърпява технологичната среда, задължават държавните институции да разработят регулиращи механизми, така че промените да не бъдат неконтролируеми и вредни за обществото.



1.1.2.5. Култура

Като елемент на макро-маркетинговата среда културата е категория, която не може да бъде еднозначно дефинирана. Тя определя ценностите, убежденията и нормите, детерминиращи поведението както на отделния индивид, така също и на обществото като цяло. В комплекса от ценности и убеждения, които определят човешкото поведение, макар и условно, могат да се обособят базови или първични и производни или вторични културни ценности и убеждения. Отчитането на промените в културата, особено на вторичните ценности, които носят белега на новите етапи от развитието на човешката цивилизация, открива нови маркетингови възможности.

Всяка култура се състои от различни субкултури. Това е специфичен комплекс от ценности, нагласи и убеждения на групи от населението, обособени на основата на расова, религиозна или малцинствена принадлежност. Всяка субкултурна общност има различни потребности и потребителско поведение, което я прави специфичен пазарен сегмент [8].

1.2. Стратегически маркетингов анализ

Стратегическият маркетингов анализ има за цел да изясни миналото и сегашното състояние на стратегическите бизнес единици и техния бъдещ потенциал. На тази основа ръководството на фирмата, поставя стратегическите си цели и стратегиите за тяхното постигане, а именно, коя стратегическа бизнес единица да подкрепи ресурсно и от кoя да се оттегли и закрие, като безперспективно. Известни са редица методи за стратегически маркетингов анализ, като най-известни са методите за портфолио анализ. Те позволяват да се сравнят отделните стратегически бизнес единици на фирмата, поне по два фактора. Наричат се още матрични методи, защото отчитат в матричен вид едновременното действие на няколко фирми. Най-често използвани методи от тази група са: модел на General Electric, матрицата на Бостънската консултантска група, РМС методи и др.

Стратегическото планиране на фирмената дейност е основна предпоставка и условие за успешен бизнес, защото означава вземане на ключови управленски решения с дългосрочен характер, от които зависи както съществуването, така и прогресивното развитие на дадено предприятие. Според проф. Филип Котлър „Пазарно ориентираното стратегическо планиране е управленски процес на развитие и поддържане на жизнеспособно съответствие между целите, уменията и ресурсите на организацията и променливите пазарни възможности.”

В съвременното си съдържание стратегическото планиране включва три ключови идеи:



1) управление на фирмените дейности като инвестиционен портфейл (investment portfolio). Това означава третирането на всеки вид дейност като различен потенциал или източник за печалба, което налага решения за стимулиране, ликвидиране и т.н., или разпределение на инвестициите съобразно възможностите за печалба по съответните дейности;

2) да се направи точна оценка на бъдещия потенциал за печалба за всяка отделна дейност, като се съобрази очакваният темп на развитие на пазара и позицията на фирмата, което означава, че текущите продажби и печалби не са цел на стратегията на фирмата;

3) за всяка дейност фирмата трябва да изработи „правила на играта” за постигане на дългосрочните стратегически цели.

Изпълнението на посочените ключови или концепционни идеи на стратегическото планиране се постига на съответните организационни равнища на фирмата. В съвременния си класически вид крупната компания притежава четири организационни равнища: корпоративно (фирмено), дивизионно (обичайно департамент), бизнес единица, продуктово равнище.

Пазарно-ориентираното стратегическо планиране е резултат на продължи-телна еволюция на концепциите за фирмено управление. Твърде дълго се е считало, че осигуряването на нарастваща ефективност на производството е в основата на пазарния успех. На по-късен етап приоритетна се оказва задачата за разширяване и прибавяне, вкл. по пътя на поглъщането и сливането на печеливши бизнес дейности и ликвидиране на губещи такива. Подобно разбиране постепенно влиза в противоречие с бързо променящите се условия на външната среда, което води до утвърждаването на идеята за жизнеспособност на стопанката единица в динамичен порядък, т.е. като успешен резултат от системно и текущо приспособяване към промените на бизнес средата. Върху подобна идея е заложен и моделът на съвършения бизнес, предложен от известната консултантска компания Arthur D. Little. [6]


1.3. Методи за портфолио анализ

1.3.1. Портфолио модел на нарастване/пазарен дял

Портфейлният анализ се прилага в случаите, когато една фирма има по-широка сфера на дейност и оперира в няколко отрасъла, т.е. произвежда и предлага разнородни продукти на различни пазари. Продуктово-пазарният портфейл е съвкупност от всички продукти, с които дадена фирма оперира за определено време на определени пазари. Тъй като продуктите и пазарите имат различен потенциал и възможности за развитие, при планирането се налага те да се координират. В тази връзка се въвежда понятието стратегически бизнес-единици (СБЕ), които представляват целево разграничени, организационно и икономически обособени структурни единици в рамките на една фирма (центрове за печалба). Като подобни на СБЕ могат да се разглеждат отделни, самостоятелни в пазарно отношение продукти (продуктови групи).

Портфейлният анализ дава възможност:

- да се декомпозира плановата дейност и ресурси в набор от добре дефинирани продуктови пазари и да се разкрият нови възможности за по нататъшно сегментиране;

- да се определи привлекателността и конкурентоспособността на отделни стратегически направления и да се изберат най-подходящите стратегии за всеки пазар;

- да се разпределят обосновано ресурсите между различните продукти и пазари и да се определят приоритетите за инвестиране.

Продуктово-портфейлният анализ се основава на разбирането, че темпът на нарастване на пазара на продукта и относителният пазарен дял на фирмата са ключови фактори при избора на фирмена стратегия. Всички продуктово-пазарни направления на една фирма следва да се интегрират и оценят в една обща матрица, за да се определят подходящите стратегии за развитие на отделните направления [2].

Целите и подцелите на СБЕ, изградени върху здравия фундамент на корпоративната мисия и тази на самите СБЕ, се определят в качествени оценки, количествени стойности и повременни показатели и подцелите на една СБЕ могат да бъдат формулирани и при отсъствието на предварително изработена и утвърдена мисия, какъвто е случаят с редица големи компании в света. Всеобща е оценката на специалистите обаче, че най-проспериращите фирми притежават ясно определена глобална цел на тяхното развитие и на основните им СБЕ. В зависимост от спецификата на дейността, програмираните цели и подцели могат да бъдат дефинирани по различен начин, например, „нарастване на продажбите на продукта Х от 300 000 на 475 000 единици до края на 2010г.” или „разширяване на пазарния дял на продукта Х на пазара У от 0,5% на 1,5%” и др.

По същество целите на една СБЕ се свеждат (в този или друг ред) до:


  • завоюване, разширяване и укрепване на значим пазарен дял, т.е. относително участие на приходите на СБЕ спрямо приходите на всички фирми в дадения отрасъл, вкл. въпросната фирма;

  • печалба в дългосрочен план в зависимост от съображенията на дадената компания относно повременния хоризонт на стратегическото планиране;

  • приходи от продажбите. В случаите на задоволително равнище на печалбата фирменото ръководство може да увеличава обема на продажбите в качеството на фактор, стимулиращ проникването и консолидирането на позициите на пазара;

  • физически обем на продажбите. При неблагоприятна стопанска конюнктура – намаляване на потребителското търсене, инфлация и др., нарастването на продажбите във физически параметри (бройки, тегло и пр.) може да се използва като маркетинг инструмент за задържане на пазарни позиции;

  • оцеляване, което означава възприемане в сферата на бизнеса в перспектива.

Безспорно между посочените цели приоритетно място заемат печалбата и пазарният дял в качеството на основни параметри за анализ и оценка на конкурентоспособността на дадената СБЕ. [1]

Обособяването на СБЕ в границите на съвременната крупна компания предполага изработването на собствени стратегии за развитие. Тази необходимост се диктува от самото естество на дейността на една СБЕ, от нейната управленска и икономическа самостоятелност и обособеност. СБЕ осъществява дейност върху собствен пазар, „сражава се” със собствена конкуренция и формира собствен краен стопанки резултат - приходи или загуби, за които носи отговорност. Ефективното решаване на задачата за избор на подходяща стратегия на равнище СБЕ, както и на равнище корпоративно управление, се постига с използването на редица аналитични инструменти или модели (Вж. фиг.1). На практика те се прилагат и с цел оптимизиране на избора на стратегии в зависимост от йерархичното равнище на вземане на управленските решения, защото най-добре открояват ресурсните възможности, участието на основните поделения на компанията в крайния стопанки резултат от нейната дейност и позволяват да се начертаят основите печеливши тенденции на дългосрочното фирмено развитие. Две от тези техники, разгледани по-долу-матрицата на Бостънската консултантска група (БКГ) и Бизнес екранът, носят и наименованието „портфолио модели”, поради качеството им на ефективни инструменти за финансов анализ и оценка на дейността на дадената корпорация като съвкупност от СБЕ, третирани като самостоятелни портфейли от инвестиции. Алгоритъмът на жизнения цикъл на продукта позволява по-нататъшна детайлизация и конкретизация на условията, предпоставките и изискванията, които поставя стратегическото развитие на бизнес дейностите на равнище приоритетни продуктови редове, т.е. СБЕ.





Равнище фирма и СБЕ


Матрицата „продукт/пазар”

( матрицата на Igor Ansoff )



1 Матрицата на Бостънската консултантска група “пазарен ръст/пазарен дял”

2 Бизнес екран (business screen)

3 Концепции

за жизнения цикъл на продукта (PLC produkt life cicle )

Равнище корпорация






Фиг. 1. Основни подходи и техники за избор на стратегии

На основата на резултатите от приложението на разгледаните в следващите редове аналитично-оценъчни техники за установяване на реалната картина на основните СБЕ в границите на фирмата, техните настоящи и потенциални възможности и в светлината на приетата фирмена мисия, висшето ръководство на компанията трябва да определи отношението си и да вземе решение за перспективите на развитието. На практика това може да означава сложен избор между: укрепване и по-нататъшно развитие на печеливши бизнес дейности; навлизане в нови направления на производство и реализация; закриване на неефективни или безперспективни бизнес дейности. [4]

Особен принос в ефективността на пазарно ориентираното стратегическо планиране на равнище СБЕ имат портфейлните модели (наричани още модели „продукт/портфолио”). Те позволяват определяне на бъдещия принос на всеки продуктов ред/продукт във формирането на финансовите резултати на фирмата, както и на най-целесъобразните поставени пред продуктовите редове и продуктите в тях от позицията на пазарните цели (завоюване или разширяване на пазарните сегменти и др.). Приложението на моделите „продукт/портфолио” се реализира с помощта на различни техники. Най-голямо приложение имат матрицата на Бостънската консултантска група – БКГ и Бизнес-екранът или техниката на стопанската жизненост и пазарна привлекателност .

1.3.2. Матрица на Бостънската консултантска група (БКГ)
Матрицата на БКГ, представена като моделна структура на Фиг.2, е построена върху зависимостта между паричния поток и ефективността, от една страна, и обема на продажбите, от друга. Бостънската матрица позволява разглеждането на СБЕ като сбор от инвестиции, което именно дава основание моделът да се използва за портфолио анализи. Мястото на всяка СБЕ върху тази матрица е производен резултат на логаритмичната зависимост между два основни показателя. На вертикалната ос се отразява темпът на пазарния ръст, т.е. годишният темп на нарастване на стойностния обем на продажбите на всички представители на дадения промишлен отрасъл, към който принадлежи съответната СБЕ. Стойностите на този параметър се движат от 0 до 20%, но на практика могат да бъдат и по-високи. Ниските темпове на растеж са разположени в границите от 0 до 10%, а високите – от 10 до 20%. [8]

На хоризонталната ос са нанесени стойностите на показателя относителен пазарен дял (ОПД), дефиниран като отношение на пазарния дял на дадената фирма към пазарния дял на най-големия й конкурент, или процент, получен в резултат на делението на сумата на продажбите на дадената СБЕ на общата сума на продажбите на най-големия конкурент в съответния промишлен отрасъл. Стойностите на параметъра ОПД се движат от 10х (за х приемаме пазарния дял на най-големия конкурент), т.е. съответната СБЕ има 10 пъти по-голям пазарен дял от най-големия конкурент, до 0,1х, или съответно само 10% от този дял. БКГ е предложила специфични наименования на позициите та СБЕ , разположени в четирите квадранта на матрица:




Позиция

звезди”



Позиция

въпросителни”

Позиция

дойни крави”



Позиция

кучета”





Фиг. 2. Матрица на Бостънската консултантска група


  • Позицията „звезди” предполага висок пазарен дял и висок ОПД, следователно стимулира инвестиционна стратегия, по-нататъшно увеличаване на пазарния дял или най-малкото неговото укрепване и поддържане. На Фиг. 2. има една „звезда” (А). По правило „звездите” са водещи на бързо нарастващ пазар, но запазването и развитието на подобна позиция твърде често предполага инвестиции и отвън, т.е. самите „звезди” невинаги са в състояние сами да осигурят необходимите им финансови ресурси. Инвестициите са свързани преди всичко с висока маркетингова активност в използването на богат маркетинг инструментариум, установяването на стабилна преднина пред конкурентите и по-нататъшно привеждане на продуктите към специфичните изисквания на потребителите. Практиката показва, че много често в позиция „звезди” са обещаващите нови или модифицирани продукти; [5]

  • Позицията „дойни крави” (на Фиг. 2 те са две - В и С) се свързва с нисък пазарен ръст, но с висок пазарен дял и оптимизиране на приходите чрез развитие на продукта, маркетинг активност и др. Най-често „звездите” се превръщат в „дойни крави”, ако запазят висок относителен пазарен дял при спадане на темпа на нарастване на пазара. Самото наименование показва, че приходите са достатъчни за поддържане на благоприятната пазарна позиция и не се налага външно финансиране, нещо повече – „дойните крави” поддържат „звездите”, „въпросителните”, дори „кучетата”, ако това е необходимо. Безспорно, подобно движение на финансовите потоци не винаги се развива в посочената пряка зависимост, тъй като превишението на приходите над разходите може и се разпределя в различни сфери на фирмената дейност- научноизследователска дейност, подобряване на организационно-управленската и технологичната конкурентоспособност на компанията, инвестиране в нов бизнес и др. От позицията на пазарно ориентираното фирмено управление позицията „дойни крави” се третира като най-ефективна и доходоносна, защото приходите се формират на база оборот и стабилни значими пазарни дялове, а не на база цени;

  • третата позиция, наречена „въпросителни”, още „проблемни деца” или „диви котки” (на Фиг .2 те са три – D, E, F), представлява особен интерес. Параметрите на тази позиция са висок пазарен ръст, но нисък ОПД, следователно логични са агресивните стратегии с цел разширяване на пазарния дял, изравняване със или изпреварване на лидера, т.е. конкурента. Решението за избор на стратегия обаче не винаги е еднозначно поради изявената противоречивост. Необходимо е съобразяването на редица фактори за доказване на целесъобразността на инвестиционната или в редица случаи дезинвестиционната стратегия. Между тези фактори особено внимание заслужват:

- стратегическите интереси на самата компания на въпросния пазар. Тези интереси са свързани с историята на бизнеса на дадената компания на този пазар, резултатите от този бизнес и др. ;

- перспективите за развитие на дадения пазар, доказвани в резултат на сериозни анализи на действащия и очакван пазарен потенциал, интензивността на конкуренцията и др. При равни други условия един пазар е толкова по-привлекателен, колкото по-добри са перспективите за неговото развитие, т.е. нарастване на неговата поглъщателна способност, което предполага и налага инвестиции за завоюване на силни позиции на един обещаващ пазар;

- разположението на дадената стопанска единица в рамките на самия квадрант – колкото е по-близко до горния ляв ъгъл, толкова по-добри са стойностите на ползваните показатели, и обратно – ако стопанската единица е разположена по-близко до долния десен ъгъл, шансове за успешен бизнес са по-ниски;

- общата конфигурация на интересите на дадената фирма на въпросния пазар – възможно е на една и съща територия компанията да разполага със СБЕ, показващи различна степен на възможности, ресурси и потребности от инвестиции, съответно различни потенциали за печалба. Това прави възможно и обуславя приложението на инвестиционна стратегия за определени СБЕ за сметка на дезинвестиране в други;



  • Позицията „кучета” (на Фиг 2. има две СБЕ в подобна ситуация – Х и У) е безспорно най-слабата и не случайно твърде често се определя като позиция на „бездомните кучета”, защото е затворена в параметрите нисък пазарен ръст и нисък ОПД. Неизбежно тя предполага стратегия на дезинвестиции, постепенен спад или в най-добрия случай осигуряване на минимално пазарно присъствие в очакване на по-добри възможности.

Представената матрица на БКГ позволява добър портфолио анализ, защото дава възможност на съответната компания да оцени всяка своя СБЕ от позицията на баланса на приходите и разходите. Намира се обоснован отговор на въпросите: кои от СБЕ ще се нуждаят от инвестиции, за какви цели и кои от тях ще бъдат в състояние да осигурят паричен поток за посрещане на тези инвестиционни потребности. Тази матрица обаче се основава на количествени показатели, макар и високо синтезирани като определящи характеристики на пазарните позиции на дадена СБЕ. В сянка остават редица качествени показатели, които имат място в пълната картина на бизнес позициите и перспективите за развитие на СБЕ. Този относителен недостатък на Бостънската матрица се компенсира в значителна степен с техниката на Бизнес екрана [7].

1.3.3. Портфолио матрица на General Electric
Матрицата на General Electric обогатява първия метод т.е. този на Бостънската консултантска група, като отчита много повече фактори, определящи фирменият успех. Освен това броят на квадрантите от 4 стават 9 и това дава възможност за по точно определяне и разграничаване на позициите на отделните СБЕ и продукти. Стратегическите фактори, които се отчитат от тази матрица са:

- силни страни на организацията. Пример: пазарен дял, печалба, конкурентна позиция, конкурентни възможности, позициониране на пазара и потребителите, ниво на технологиите, качество на продуктите и др;

- привлекателност на отрасъла. Размер и нарастване на пазара, рентабилност, конкуренция,сезонност, въздействие на обкръжаващата среда и др. Експертите извършват анализа, дават оценка на всеки стратегически фактор по някаква бална скала например от 1 до 5. Тази оценка след това се претегля с тегловни коефициенти в зависимост от относителната значимост на съставните фактори за фирменият успех, определен от експертите и така се получават крайните резултати, които се сумират. В зависимост от общите си оценки, отделните СБЕ се разпределят в квадрантите на матрицата. Всяка СБЕ получава своето място върху матрицата във вид на кръг с големина представляваща мащаба на продажбите на съответният продукт на пози пазар. Със защрихован сегмент вътре в О се показва делът на самата СБЕ в този обем продажби. Възможни са 3 алтернативни стратегически подхода (синьо, бяло, черно). За СБЕ разположени в зоната за „инвестирай и разширявай” се отделят значими ресурси с цел осигуряване на растежа им. На практика това са звездите на фирмата. Втора зона СБЕ – разположени в зоната „избирай”, увеличава печалбата (бяло) се провежда политика на извличане на максимална печалба, като към част от тях се насочват инвестиции, а от друга част фирмата се оттегля. т.е. част от тези СБЕ са „дойни крави”, а другите са „въпросителни”. За СБЕ разположени в зоната „обирай плодовете и се освобождавай” (черно), трябва да се използва стратегия, както при кучетата . [4]
1.3.4. Матрица на стратегическите направления на Shell Chemical U.K.

Този портфолио модел разпределя фипмите (СБЕ) в девет групи в зависимост от съчетаното отчитане на влиянието на два основни фактора – конкурентните възможности на фирмата (конкурентната й позиция) и привлекателността на бизнес сектора (пазара) от гледна точка на очакваната рентабилност. Всеки от тези фактори се оценява в три степени. Конкуретната възможност на фирмата се разглежда, като слаба, средна и силна, привлекателността на бизнес сектора – като непривлекателен, среднопривлекателен и привлеткателен. [2]

За оценка на привлекателността на бизнес сектора (пазар), от гледна точка на очакваната рентабилност, могат да се използват критерии, като: нарастване на пазара; качество на пазара (характеризира се от стабилната рентабилност, лоялността към марката, степента на заместимостта на продуктите, съотношението потребители/производители, технологичните рестрикции и др. По всеки от критериите се дава балова оценка от 0 до 4. Тази оценка след това се претегля с тегловни коефициенти, в зависимост от относителнатазначимонст на критериите за пазарната рентабилност. Подходът е подобен на използвания при метеда на „Дженерал Електрит”.

По сходен начин се определят и оценките на конкурентните възможности на фирмата (конкурентната й позиция). Обикновено се използват критрии, като пазарна позиция, производствени възможности, продуктови иновации и др.



1.3.5. Модел 3х3 на Abell и Hammond
Този модел е модификация на матрицата на стратегическите направления на Shell Chemical U.K. и на модела на General Electric. Той също се опитва да определи относителните благоприятни възможности за инвестиране.(Виж фиг. 3) Определени са следните зони, привлекателни за инвестиране:

Зона за висока обща атрактивност зона за ниска обща атрактивност




Атрактивност на пазара


Висока











Средна





Зона на средна обща атрактивност





Ниска




































Силна

Средна

Слаба

Конкурентна

позиция




Фиг. 3 Модел 3х3 на Abell и Hammond

1.3.6. Модел на Arthur D. Little
Съгласно този модел определящи за съвършения бизнес са четири основни фактора: заинтересованите кръгове, бизнес процесите, ресурсите и организацията.

Заинтересованите групи (stakeholders group) от успехите на бизнес дейността на дадена фирма са преди всичко нейните акционери, служители, клиенти, доставчици и др. Един от съществените проблеми на управлението на дейността на съвременната фирма е поддържането на динамично равновесие между удовлетворяването на всяка заинтересова група и прогресивното развитие на самата фирма. В този смисъл в модела на Arthur D. Little се разграничават следните възможни равнища на удовлетворяване на заинтересованите групи от дейността на една компания: прагово равнище, добро равнище и високо равнище. Във взаимодействието между различните заинтересовани групи се търси и максималният ефект от дейността на давената фирма.

Съвременна стопанска практика убедително доказва, че обект на фирмено управление трябва да бъдат основните бизнес процеси, а не задачите по хода на тези процеси, разпределени то отдели, дирекции и други поделения на дадената фирма. Технико-технологичните възможности на науката и практиката на фирменото управление, равнището на квалификация на управленските и изпълнителските кадри позволяват извеждането на преден план на основните бизнес процеси в качеството на обект на управление на тази основа – формиране на необходимите екипи от хора. По този начин се смекчават и преодоляват такива проблеми, а нерядко и конфликти по хода на управленските процеси, които са предизвикани от разпределението на задачите за изпълнение в отделните самостоятелни поделения на фирмата.

Мястото и ролята на третия фактор – ресурсите, са повече от очевидни. Машини, съоръжения, суровини, материали, енергия, финансови средства, информация , хора и други са жизнено необходими за функционирането на всяка стопанска единица. Проблемът е как те да бъдат осигурени и използвани максимално ефективно от позицията на такива параметри като разходи, достъпност, право на собственост и др.[3]

Този модел отчита едновременното влияние на следните два фактора – конкурентна позиция и етап от зрелостта на пазара. Според него конкурентната позиция на фирмата се определя не само от пазарния й дял, но и от географския обхват на пазара на фирмата и от редица други икономически и технологични фактори. Авторите му определят следните конкурентни позиции на фирмите:



  • доминираща позиция. Това е сравнително рядко срещана позиция. Характерна е за фирмите с монополно или лидерско положение. Тези фирми имат възможност да оказват значително влияние върху поведението на другите и имат голям набор от стратегически възможности пред себе си;

  • силна позиция. Фирмите с такава позиция имат значителна свобода да избират стратегии за развитието си без да се съобразят с действията на конкурентите;

  • благоприятна позиция. Пази позиция се среща при фрагментираните пазари, когато нито иден конкурент няма ясно изразено предимство. Тя често резултира в добиване на пазарно лидерство и дава значителна свобода на стратегическите действия. Фирмите с такава позиция обикновено имат силни страни, които могат да оползотворят с конкретна стратегия и имат по-добри от средните възможности да увеличат пазарния си дял;

  • задоволителна позиция. Въпреки, че фирмите с такава позиция могат да действат задоволително и могат да оправдаят пребиваването си на този пазар, те са твърде уязвими от действията на другите по-силни конкуренти. Възможностите им да подобрят позициите си са по-ниски от средните. Тяхната рентабилност зависи главно от степента на специализацията им;

  • слаба позиция. Фирмите с такава позиция обикновено действат незадоволително, но все пак възможности за подобряване съществуват. Такива са или много големи фирми с ниска ефективност на дейността си или твърде малките, които не могат да устоят на конкуренцията. И в двата случая, най вероятно е, въпреки усилията им, те да напуснат пазара.

1.3.7. РМС метод за портфолио анализ
Той е разработен от института по стратегическо планиране в Кеймбридж. Основава се на богатите емпирични данни от мащабно изследване на нивата на печалбите и фактори, формиращи печалбата с голям брой действащи фирми от различни отрасли. На основата на тези данни са изведени редица зависимости между пазарния дял и печалбата между пазарния дял и възвращаемостта на инвестициите, които се използват като правила при разчетите в други организации. Мениджърите могат да извършват стратегическа диагностика на своите фирми, като сравняват действащото състояние на фирмите с тези от базата данни и като отчитат изведените зависимости. На тази основа те могат да оценят различни стратегии за действията [4].
1.4. SWOT анализ
Основа и предпоставка за успешно стратегическо планиране е ситуационният анализ. Като съдържание и цели той предполага обстойно изследване на силните и слабите страни на предприятието, на външните фактори, благоприятстващи или ограничаващи неговото пазарно присъствие и пазарна активност. Най-добрата техника за оценка на резултатите от действието на вътрешните и външните фактори за развитието на предприятието и за отделната СБЕ ни предлага традиционният модел на SWOT анализа. Това съкратено наименование се формира от началните букви на английските понятия за обектите на анализа: Strengjhs - силни страни на компанията; Weakness - слабости, недостатъци, Opportunities - благоприятни условия и възможности, предлагани от външната среда; Threats - рискове и опасности, свързани с маркетинг обкръжението.

Анализът на ситуацията в самото предприятие има за цел да разкрие основните тенденции на развитие на база постигнати резултати, с какви ресурси и възможности разполага фирмата, в какви области и насоки са необходими подобрения и др. Основните обекти на вътрешнофирмен анализ, единствено като примери, са: капацитет на предприятието; имидж на фирмата; иновационна способност; равнище на качество; методи и организация на пласмент; ефективност на рекламата; квалификация на персонала; съотношение на приходи и разходи; инвестиционна способност; разходи за маркетинг и др.[4]

На практика анализът на предимствата и недостатъците на дейността на една компания се осъществява с две групи показатели: количествени и качествени. В групата на количествените показатели влизат добре познатите стойности параметри на дейността на едно предприятие, като: обем на продажбите; обем на приходите и печалбите; инвестиции в основни фондове; инвестиции в научноизследователска дейност; разходи за маркетинг; административно-управленски разходи и др. Тези показатели трябва да притежават едно основно качество – да гарантират съпоставимост или сравнимост на постигнатите резултати. Резултатите от количествения анализ се свеждат до повече или по-малко детайлизирана и конкретизирана картина на съществуващата ситуация, но не разкриват действителни причини и факторите, обуславящи констатираните факти и данни.

На основата на количествения анализ могат да бъдат констатирани и друг тип резултати – разминаване между планирани и реално осъществени разходи за маркетинг дейности в границите на изследвания период.

Другият основен елемент са резултатите от използването на качествените показатели, които по същество представляват експертни екипи. На основата на богата информация, включваща и резултатите от количествения анализ, тези екипи следва да предложат и обосноват картината на реалните предимства и недостатъци на дадената компания в сравнителен план с конкуренцията, което означава и при съобразяване с резултатите от анализа на маркетинг обкръжението.

Професионално осъществяваният SWOT анализ в посочените две основни направления – дадената компания и заобикалящата я бизнес среда или маркетинг обкръжение, трябва да разкрие и дефинира факторите, обуславящи успешно стратегическо маркетинг планиране на равнище корпорация или СБЕ.

Основните ресурси, на които би могла и следва да разчита една компания в общовалидния смисъл на понятието, са:



  • Финансови ресурси (налични собствени и заемни финансови средства);

  • Човешки потенциал като количествена и качествена характеристика, професионално и управленско умение и опит по основните сфери на дейност;

  • Производствен капацитет, производителност на труда, технология и технологични възможности на оборудването

  • Основни материали и суровини за производство, енергия, вкл. степен на контрол върху тях на основата на собствеността или участието в комплексни форми за осъществяване на бизнеса на националния и на международните пазари – компенсационни съглашения, инвестиционни проекти, смесени фирми и консорциуми и др.

  • капацитет, знания и умения на персонала по продажбите на националния и на международните пазари, възможности за приложение на маркетинг инструментариума и др.

Същата логика и техника следва анализът на външната среда, третирана като съвкупност от разнородни, неконтролируеми от фирмата фактори с благоприятно или негативно влияние върху нейната дейност. Проучванията на външната среда се подреждат между основните задачи на големите американски предприятия през 50-те години и малко по-късно подобна практика се развива в Западна Европа и Япония. Днес значението на системното изследване на бизнес средата е обичайна практика на всички компании, независимо от мащабите и интересите на стопанската им дейност. Най-съществените обекти на т.нар. външни за предприятието анализи са: пазарът, състоянието на съответния отрасъл, конкуренцията, собствената пазарна позиция и др. Основни критерии за ефективност на външните анализи са изчерпателността, детайлизацията, верността и правилността на направленията [5].

Специалистите в сферата на проучванията на външната бизнес среда разграничават методологически три основни равнища на анализ и оценка на влиянието на факторите на външната бизнес среда – микро-, макро- и мега- равнище. Обект на изследване на мега-равнището са глобалните процеси, които влияят пряко върху икономическото равновесие - общостопанска конюнктура, световният пазар на енергоносителите, международното движение на капиталите, движението на стоковите и фондовите борси, световната финансова и банкова система, световният обмен на стоки и услуги и др. Резултатите от изследваният в тази насока следва да предложат достатъчно пълна и надеждна информация доколко стратегията на дадената компания и националната стратегия на пазара, на който действа въпросната компания, съответстват на развитието на глобалните тенденции на световните пазари като цяло.

Основни обекти на изследванията на макро-равнище са резултатите от функционирането на различните политически, социални, икономически и други структури, установени на пазарите, на които дадената компания е участник в стопанския живот.

На микроравнището основно внимание се отделя на факторите, свързани с въздействието на връзките на дадената компания с другите участници в стопанския живот – доставчици, клиенти, посредници, различни видове държавни, стопанки и нестопански институции, медии и др. [7].
1.4.1. Идентифициране на силните и слабите страни на фирмата
Силните страни на фирмата са позитивни нейни вътрешни условия, които благоприятстват дейността и развитието и. Тези условия могат да бъдат свързани с осигуряване на висококачествени материали, добро финансово състояние, благоприятен имидж, възможност за продуктови иновации, ниски разходи, високо качество на продукцията, квалифициран персонал, компетентно ръководство, ефективни пласментни канали и др.

Слабите страни са тези негативни вътрешни особености и условия, които затрудняват нейната дейност и намаляват конкурентоспособността й. Такива са: недостиг на необходими суровини и материали, стара и изхабена техника, лош квалификация и опит на персонала, некомпетентно ръководство, липса на финансови средства, лош имидж, липса на иновационен потенциал, лошо разположение на фирмата и др. Значението на съответните силни и слаби страни се определя, както от гледна точка на бизнеса, като цяло, така и от гледна точка на използването на конкретните благоприятни възможности. Едновременно отчитане на изпълнението или нивото на съответен фактор са степента му на важност.(Виж фиг.4)







Ниска

Висока

Висока

А. Концентриране на усилията с цел подобряване

В. Същите усилия с цел потдържане

Ниска

С. Област с нисък приоритет

D. Не си струва усилията

Фиг. 4 Фактори определящи положението на фирмата

Квадрант А – попадат важните фактори в които фирмата е слаба, поради това тя трябва да концентрира тук управленческите си усилия с цел подобряване на състоянието.

Квадрант В – Попадат важни фактори в които фирмата вече е сила. Тук тя трябва да продължи да действа по същият начин, за да поддържа положението.

Квадрант С – включва маловажни фактори в които фирмата е слаба, тук не си струва да се полагат усилия.

Квадрант D – включва маловажни фактори в които фирмата е силна т.е. безсмислено е инвестирала средствата.

От този анализ се вижда, че дори фирмата да е много силна в даден фактор (отлична компетентност), тази нейна силна страна не винаги е конкурентно предимство. Причината за това, може да е фактът, че тя не е важна за потребителите от пазара или конкурентите имат същото ниво на тази силна страна. За да стане конкурентно предимство този фактор трябва да е важен и да е по-добре развит във фирмата, отколкото при конкурентите.

SWOT-анализът може да се извършва не само за цялата фирма, но и по отдели и дирекции. В редица случаи фирмите не работят добре, защото между различните отдели няма достатъчен синхрон и добро комуникиране. За да се изяснят проблемните области между тях, с цел вземане на мерки, може да се използва анализ, при който всеки началник-отдел определя силните и слабите страни на други отдели. Резултатите от SWOT-анализа позволяват уточняването и по-точното формулиране на целите на фирмата. Те позволяват на мениджърите да формулират реалистични цели, обвързани с реалистичен срок на изпълнение [4].

1.4.2. Идентифициране на благоприятните възможности и заплахите пред фирмата
Резултатите от изследванията на благоприятните възможности, предлагани от обкръжението, се изразяват с т.нар. пазарни термини или показатели, измерващи все още незадоволени пазарни потребности, които съпоставени с производствените и пласментните възможности на фирмата и нейните икономически интереси, разкриват благоприятни перспективи за бизнес. Външната среда обаче не предлага единствено благоприятни възможности. Тя крие редица заплахи, рискове и проблеми за бизнеса на предприятието. Нещо повече, между благоприятните условия и предпоставки, от една страна, рисковете и трудностите, от друга, не съществува рязка граница, защото динамизмът на пазара може да превърне с течение на времето плюса в минус. Обратното развитие също не е изключено. Днес в теорията и практиката на стопанката дейност се отделя значително място на изучаването и овладяването на рисковия фактор, на възможните варианти на неговото проявление [7].

II глава

Стратегически маркетингов анализ на „Дунапак Родина” АД

2.1. Създаване и развитие на фирмата
Завод Родина е създаден през 1962 година, като по своята същност е бил най-големият завод за производство на велпапе и опаковки от велпапе в България и на Балканския полуостров. През 2002 година групата Дунапак закупува над 98% от акциите, като с това завода става част от групата Хамбургер / Мосбургер / Дунапак, и е преименуван на ДУНАПАК РОДИНА АД. ДУНАПАК РОДИНА АД, гр. Пловдив е регистрирано с Решение на Пловдивския окръжен съд N 2696/26.10.1995 год. по ф.д. 1368/91 г., т. 1, р. 1, стр. 164.

Код по БУЛСТАТ: 822350529 – Ю

Данъчен номер: 1131000956598

  1   2   3


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница