Стратегии за организационна промяна в бизнеса Динамики на модела за организационно съвършенство Ст ас д-р Кристиян Хаджиев

Терминът “съвършена организация” (high performance organization) се използва в работен порядък. Организациите, които адекватно реагират на промените, фокусират своите усилия върху резултата, а не върху перфектността на изпълнение на дейностите и развиват уникални културни нагласи и съпричастност към поставените цели, могат да бъдат наричани по много начини – “високо ефективни”, “перспективни”, “конкурентно-устойчиви” или “целево-адаптивни”¹. Акцентът се поставя върху това как организациите функционират, а не върху факта как се наричат. Философията на съвършенството се базира в постигането на високи резултати чрез балансиране на организационния дизайн (процеси, структура и системи) и реализирането на потенциала на човешкия фактор.

1. 
   Пазарната стагнация, по-късия жизнен цикъл на предлаганите стоки и услуги, интензивната и динамична конкуренция, обусловени от глобализацията на икономиката и развитието на средствата за информационно общуване, налагат организациите да притежават гъвкави и адаптивни структури и дългосрочни стратегии, за да могат не само да реагират на промените във външната среда, но и да ги предвиждат.
   
2. 
   Стратегическият инструментариум за организационна промяна (TQM, реинженеринг и намаляване на обема) се прилага схематично и шаблонно в социалната практика, като не се адаптира към конкретните изисквания на контекста. Това безусловно води до негативни нагласи, съпротивителни сили и отрицателни резултати. Интегрирането на стратегиите за промяна е необходимо условие за постигане на организационно съвършенство, една област, обект на важни научни проучвания.
   
3. 
   При съвременните пазарни условия интегрирането на процесите на оценяване и проектиране в един общ модел за организационно съвършенство е нова област на теория и практика, все още неналожена у нас.
   

В разработката съвършенството се разглежда като динамично състояние, което генерира предизвикателства, свързани с реализирането на стратегическите фирмени цели. Фокусът е върху три категории резултати в полза на потребители, служители и акционери. Основни индикатори в тази посока са: лидерство с визия, което осигурява баланс като развива и поддържа организационната култура, овластени работни сили, тотално качество, реинженеринг на процесите, партньорство с доставчици, постоянно подобрение и иновации, удовлетворяване изискванията на потребителите, стратегически съюзи, конкуренция базирана на умения и компетентност. Всички те създават добавена стойност към организационната ефективност.

В съвременната динамична среда практически е невъзможно да се изолира и усъвършенства един аспект от дейността и да се очаква съществено подобрение на непосредствените резултати. Корпоративният успех е следствие от въздействието на набор от логически свързани фактори, условия и събития. Глобалната промяна изисква прилагането на комплексен подход едновременно на всички организационни нива. В нейния обхват се включват бизнесстратегията, лидерството, философията на управлението и практиките, структурата, ефективността на процесите, културните ценности и нагласи, както и адекватността на информационните системи и обучението. Това налага интервенции както в техническите, така и в социалните измерения на системата.

Факт е, че голяма част от организациите у нас са в криза или в състояние на колапс, а целево-адаптивните организации са единици и това са предимно фирми функциониращи в съответствие със световните стандарти на управление.

“Болните” организации са изправени пред две големи групи проблеми, които са взаимосвързани помежду си. Първата група се отнася до адаптацията на организацията към външната среда. Съвършенството предполага организациите да притежават гъвкави и адаптивни структури и дългосрочни стратегии, за да могат не само да реагират на промените във външната среда, но и да ги предвиждат. Втората група проблеми се отнасят до организационния “дизайн” и процесите, които протичат в самата система. Дизайнът е не само структура. Той включва процесите на вземане на решение, компенсаторната система, информацията, разпределението на задачите и сплотеността на индивидите. Дизайнът осигурява вътрешна интеграция и баланс на системата. В зависимост от наложения баланс организацията постига определени резултати.

Двете групи проблеми са в непрекъснато взаимодействие помежду си, тъй като измененията във външната среда рефлектират върху това, което става в организацията. Така, неуспешната адаптация поражда конфликти, влошава социалния климат и ефективността, тоест причинява затруднения във вътрешната интеграция на системата. Обратно, нарушените вътрешни процеси лимитират потенциала на организацията да се адаптира към средата.

Съвременните организации се развиват при условия, които са комплексни и динамични. От 500-те най-големи фирми, публикувани в списание “Фортчън” през 1956 год. днес на пазара функционират само 29⁴. Съзнателните джойнт-венчъри, агресивни поглъщания и реорганизации прекрояват бизнеса.

Тези промени са израз на по-дълбоки и по-генерални трансформации - драматичният скок в развитите страни от индустриална към информационна икономика. През 2002 год. за пръв път международните компании инвестират повече пари за компютъризация и комуникации, отколокото за индустриално, минно, селско стопанско и строително оборудване взети заедно. През 1960 год., приблизително половината от работната сила в индустриалните страни е ангажирана с извършването на рутинни дейности, към 2005-та година не повече от 1/8 от работната сила изпълнява традиционни роли⁵.

Движещата сила на тези промени са комуникационните и информационни технологии. Новите възможности за генериране и предоставяне на информация променят начина на живот, на работа и мислене. Изискванията се увеличават на всяко ниво, от индивидуалното през транснационалното до глобалното.

В разработката се разглеждат три стратегии за организационна промяна - управление чрез тотално качество (TQM - Total Quality Management), намаляване на обема (downsizing) и реинженеринг (reengineering) и връзката на всяка една с организационната ефективност. Общото между тези стратегии е, че те се използват от много организации в процеса на постигане на конкурентно предимство, както и при промяна на културата, мисията и външните връзки, в различни сфери на индустрията⁶.

Извежда се концептуален модел на организационното съвършенство, в основата на който са процесите на оценяване и проектиране. Анализират се причинно следствените връзки и динамичното взаимодействие на различните елементи. На тази база се изследват технологичните аспекти на организационното оценяване и проектиране. Аргументите, които подчертават стратегическия характер на тези въпроси гравитират около глобализацията, развитието на комуникационните и информационни технологии, по-късия жизнен цикъл на стоките и услугите, както и промените в потребителското търсене. Тези предпоставки пораждат нови изисквания пред съвременните организации.

1. 
   Управление чрез Тотално Качество (TQM)
   

В основата на японското съвършенство са обучението и тренировката, взаимозаменяемостта и екипната работа на консултантска основа, както и стремежа към “нулеви дефекти”, все основни компоненти на TQM.

В литературата съществуват много дефиниции за качеството (виж табл. 1)⁸.

Метод ______________ Трансцедентен Базиран на продукта Базиран на консуматора Базиран на производството Базиран на стойности Базиран на система Философски

Дефиниция ______________________ “Качеството не е нито мисъл нито материя, а нещо трето, независимо от тези две… макар че, Качеството не може да бъде дефинирано, ние знаем какво е” (Пирсиг,1974) “Качеството се отнася до количеството неоценени свойства, съдържащи се във всяка единица на продукта” (Лефлер,1982) “Качеството е способност за употреба” (Джуран,1989) “Качеството се състои в способността за задоволяване на изискванията на потребителя” (Едуардс,1968) “Качеството означава приспособяване към изискванията на стандарта” (Кросби,1979) “Качество означава най-доброто за определени условия… (а)настоящото използване и (б)продажната цена” (Файгенбаум,1961) “( Качеството е) система от значения за икономическо производство на продукт или услуга, която задоволява изискванията на клиентите” (Японския Комитет за Индустриален стандарт, 1981) “(Качество) означава, че организацион-ната култура е дефинирана от него и поддържа постоянно задоволяване на консуматора чрез интегрирана система от средства, техники и обучение” (Сашкин и Кизер,1993)

Пример _____________________ Вродено превъзходство Незасегната от времето красота Трайност Желани свойства Задоволява консуматорите Удовлетворява нуждите Задоволява очакванията Рентабилност Привързване към спецификациите Съвършенство на преимлива цена Позволено превъзходство Използване на приемливи качествени процедури Качествен процес Интегриран метод Философия на управлението Стил на живот

Табл. 1 Основни дефиниции за качество (Източник Cameron and Whetten, 1996)

Това, което ги обединява е възприемането на качеството като съвкупност от характеристиките на даден обект (услуга или продукт), които определят неговата способност (пригодност) да удовлетворява определни и предполагаеми потребности. Гарвин (1988) определя четири “ери” на качествено развитие⁹:

1. 
   Ера на инспекциите, където качеството се свързва с грешките, скрити в даден продукт или услуга, след производството им;
   
2. 
   Ера на статистически контрол, където дефектите се намаляват чрез контролиране на самия процес на производство на продуктите;
   
3. 
   Ерата на осигуряване на качеството, в която техниките и философиите обхващат тоталния качествен контрол и висшия мениджмънт поема отговорността да осигури качество в цялата организация;
   
4. 
   Ерата на стратегическото управление, където качеството се дефинира от гледна точка на клиента и организационната стратегия се централизира около качеството.
   

TQM е система, разаработена през последните 40 години, в САЩ и Япония. Системата се основава на допускането, че 90% от проблемите са свързани с процесите, а не с персонала. TQM е система, комбинираща качест-вения контрол и организационния модел, разработена въз основа на планира-нето и непрекъснатото внедряване на промените (подобренията). Тя представ-лява логическа еволюция на целевото управление и стратегическото планиране.

TQM има три основни компонента¹¹:

1. 
   Хошин-планиране (изчерпателно или перспективно планиране)
   

• 
  идентифициране на критичните процеси;
  
• 
  идентифициране на целите и задачите, които придвижват организацията напред;
  
• 
  избират се няколко решаващи проблема (не повече от четири), които могат да помогнат на организацията да постигне бързо целите си;
  
• 
  изграждане на структура за мониторинг на прогреса, свързан с реализирането на перспективата.
  

2. 
   Ежедневно управление - най-революционния елемент на Тоталното управление на качеството. Принципът, който се прилага е, че трябва да се ръководи с факти, а не с мнения и да се решават реални проблеми, а не симптоми. Това неминуемо изисква колективните усилия на всеки един от системата, т.е. дълбоко е заложен екипния принцип на работа.
   
3. 
   Многофункционално управление - представлява интегрирането на усилията на отделните екипи и по същество е средство за премахване на бариерите между различните структурни единици в организацията.
   

Общото желание на потребителите е перфектен продукт на минимална цена. Традиционното мислене е, че доближаването на дефектите до нула е твърде скъпо. Когато организацията трябва да работи в съответствие с такива стандарти, производствените разходи изискват съответно увеличение на цената на продукта. Следователно, според традиционния подход, предлагането на пазара на перфектен продукт на минимална цена е логически невъзможно. Графично, действията на икономическите закони, по отношение на разходи и качество е показано на фигура 1¹⁴.

Поради тази причина непрекъснатите подобрения на качеството имат икономически смисъл дотогава, докато този стремеж следва тренда на минималните разходи. По смисъла на организационната динамика е известно, че качествените достижения имат тенденцията да реагират с времето. Ако организацията не се движи напред, тя се приплъзва назад.

Традиционните модели предполагат, че това, за което клиента е готов да плати и което го удовлетворява днес не се променя с времето. На практика съвършените организации следват логиката, че достигайки най-високите качествени стандарти, те могат да калкулират допълнителна премия и по този начин “да обучават” клиентите да изискват все по-високо качество. Тези организации, като променят вкусовете на клиентите са в уникална пазарна позиция да задоволяват тези нови потребности, което от своя страна се изразява в по-високи цени и по-голям пазарен дял.

1. 
   Подходи за управление на Тоталното качество в бизнесорганизациите
   

Разработени са различни тактики за прилагане на TQM подхода, независимо, че той има сравнително кратък период на развитие, по отношение на цялостните процеси. Обобщено за тоталното управление на качеството може да се каже, че то представлява добра управленска практика.

Съществуват различни фундаментални доктрини, които определят философията на тоталното качество. Бизнесорганизациите най-често използват подходите на Едуард Деминг, Джоузеф Джуран, Филип Кросби, Масааки Имаи, Файгенбаум и др¹⁵.

Основната теза на Деминг се основава на предположението, че ако се повиши качеството, автоматически ще се повиши и производителността. Решаваща роля при този подход се предоставя на ръководството от горно ниво, което трябва да разработи надеждни статистически методи за измерване на прогреса. Подходът изисква прилагането на институционална програма за обучение и преподготовка на персонала. Основите на модела са изложени в 14 принципа за постигане на конкурентноспособност чрез качество (1986)¹⁶:

1. 
   Непрекъснат стремеж към подобряване на продукта (услугата) чрез въвеждане на нови технологии и организация на ресурсите по нов начин.
   
2. 
   Нова философия – високото качество е ключа към намаляване на разходите и повишаване на ефективността.
   
3. 
   Качеството следва да бъде вградено в процеса. Отговорността за качеството е на всички членове на организацията, независимо от техните функции и отговорности.
   
4. 
   По-малък списък на доставчици – Никога доставчиците не трябва да се избират на база разходи. Изборът на субконтрактори следва да се базира на съображения, свързани с качеството.
   
5. 
   Проблемите трябва да се отстраняват по възможно най-бързия начин от точката на възникването им.
   
6. 
   Обучение на персонала на работното място (on the job).
   
7. 
   Ръководителите трябва да бъдат по-скоро треньори, отколкото феодали.
   
8. 
   Ефективна обратна връзка. Служителите са първите, които разбират за проблемите в своята конкретна област на действие.
   
9. 
   Адекватни комуникации.
   
10. 
    Управление без лозунги.
    
11. 
    Управление чрез набор от стандарти, съответстващи на конкретната бизнес среда.
    
12. 
    Управление чрез цели - свойство, техника за управленска ефектив-ност. Формулират се от 6 до 12 цели, които са основни и приоритетни.
    
13. 
    Адекватна програма за обучение и образование на персонала. Обучението трябва да бъде непрекъснат процес от дейността, особено при предприемането на промени по отношение на технологиите.
    

1. 
   Всеки в организацията следва да се ангажира към процеса, свързан с подобряване на контрола върху качеството и приобщен към процесите на повишаване на качеството.
   

Джуран (1989) разграничава две измерения на качеството²⁰. Първото характеризира качеството като свойство на продукта или услугата (т.нар. малко „к”). Тук се включват изисквания като надеждност, срок на експлоатация, удовлетворяване нуждите на потребителите и т.н. Второто измерение се свързва със стратегията, културата и цялостното функциониране на организацията, т.нар. голямо „К”. Терминът TQM Джуран отнася към второто измерение.

• 
  управлението трябва да осигури оборот от стандарти, спазването на които води до нулеви дефекти;
  
• 
  качеството се определя като съответствие на стандарта;
  
• 
  винаги е по-евтино, проблемът да се реши правилно от първия път.
  

При Р-подхода управлението мотивира екипа да полага усилия за подобряване на процесите, което безусловно води до желания краен резултат.

Липсата на съгласие между “корифеите” на TQM концепцията, предизвиква трудности при нейното прилагане. Логичен е въпроса: Как да се реализира този модел? Всяка една от предлаганите доктрини, цели постигнето на конкурентно предимство на пазара. Качеството има много аспекти, които могат да се групират в две категории:

• 
  Качество на проектирането
  
• 
  Качество на съответствието
  

1. Прилагане на елементи на TQM. Този подход се използва в началото на 1980-те години. В реалната практика се внедряват отделни елементи на системата като кръжоци по качество, статистически контрол и разпределение на качеството.

2. 
   Подход на корифеите - използват се принципите на Деминг, Джуран и Кросби за основен измерител при идентифициране на слабостите на фирменото управление, след което се възприема предлаганата от корифеите система.
   
3. 
   Японски модел - съвършените организации, които прилагат този подход, започват с изучаването на японския опит при водещите фирми, след което разработват план, отговарящ на конкретните фирмени условия. Най-доброто средство за проучване и прилагане на опита на лидерите е “бенчмаркинга” - системно проучване на фирмените процеси, процедури и резултати, съпоставянето им с тези на организации, идентифицирани като “най-добри” с цел възприемане и ефективно внедряване на техния опит в собствената практика²⁵. Бенчмаркингът е неизбежен спътник в работата на съвършените организации, които търсят конкурентноспособност от “световна класа”. Статистиката показва, че над 80% от водещите фирми в САЩ и над 60% от лидерите във Великобритания използват бенчмаркинга като инструмент за ефективен мениджмънт²⁶. Този подход е използван от Електрическата компания във Флорида. Тя е първата американска фирма, която печели Наградата на Деминг.
   
4. 
   Подход на промишлените фирми - при този подход екип на организацията, желаеща да въведе TQM модела посещава фирма, която прилага TQM. Чрез бенчмаркинг се установяват нейните предимства, адаптира се информацията към собствената среда с цел напасване на системата. Този подход се използва в началото на 1990-те години от повечето съвършени организации, спечелили наградата Болдридж.
   

2. 
   Хошин планиране - този подход е разработен от японската фирма Бриджестон и след това е успешно внедрен в “Хюлет Пакард”. Това е една 10-степенна процедура, включваща успешно планиране, разпределение, изпълнение и ежемесечен мониторинг. Ключовият елемент тук е непрекъснатото внедряване на подобрения, участие на всички нива и координация на усилията, разработване и осъществяване на пробиви, вземане на решения на базата на факти, а не на базата на допускания, разработване на цели и планове, свързани с цялата организация.
   
3. 
   Подход на базата на критериите на Наградата БОЛДРИДЖ. През 1988 год. Министерството на търговията на САЩ създава Националната Награда за Качество Малкълм Болдридж и развива рамка за качество (виж фиг. 3)²⁷. Тази награда, както и Европейската награда за качество и Японския Приз на Деминг, имат съществен ефект върху организационната практика и усилието за промяна. Организациите в индустриалния свят предприемат промени за подобряване на качеството, отчасти заради отражението на тези награди върху функционирането на бизнеса. Програмата Малкълм Болдридж е ориентирана към едрия, дребния бизнес и сферата на услугите (дават се по две награди всяка година за всяка от категориите), но тя се развива, за да включи също така учебните и здравни заведения.
   

Всички тези подходи, както и техните деривати могат да действат само ако са обвързани със съответната мотивация. Ангажираността на висшия мениджмънт в тази насока е решаваща за успеха на това начинание.

В литературата съществуват много малко емпирични изследвания на връзката между TQM и организационната ефективност²⁸. Те са едновременно разпръснати и ограничени до отделни индикатори на бизнес съвършенството като продуктивност, удовлетворение на клиента и честота на грешките. Още повече, не съществува общоприета дефиниция за ефективност. Някои от последните проучвания показват негативни резултати при изследването на връзката между TQM и организационната ефективност. Например, проучването на МакКинси в европейски фирми установява, че 67% от TQM програмите се прекратяват поради липса на резултати²⁹. Въпреки, че се подобряват процесите и практиките, се стига до неадекватно нарастване на цената за поддържането на усилията за промяна. Проучването на Рат и Стронг от Форчън на 500 компании, открива, че само 20% от тях постигат целите си по отношение на ефективност чрез качество, а повече от 40% показват, че техните инициативи, свързани с качеството претърпяват пълен крах³⁰.