Стратегии за организационна промяна в бизнеса Динамики на модела за организационно съвършенство Ст ас д-р Кристиян Хаджиев



страница1/5
Дата23.07.2016
Размер0.74 Mb.
  1   2   3   4   5
Стратегии за организационна промяна в бизнеса
Динамики на модела за организационно съвършенство
Ст. ас. д-р Кристиян Хаджиев
Проблемът, свързан с промяната в организацията е основен през последните години в нашето общество. Той се налага преди всичко от прехода към функционираща пазарна икономика и необходимостта от създаването на ефективни организации. Трансформирането на организациите от затворени в отворени социални системи, отразяващи влиянията на средата, е едно от основните предизвикателства пред съвременния мениджмънт. В началото на третото хилядолетие промяната е неизбежна реалност в резултат от глобализацията на световните пазари и от нарастващата конкуренция между фирмите. Всичко това поставя въпроса за конструирането на съвършена организация, която не само може да оцелее в динамична и непредсказуема среда, но и да се развива в дългосрочна перспектива.

Терминът “съвършена организация” (high performance organization) се използва в работен порядък. Организациите, които адекватно реагират на промените, фокусират своите усилия върху резултата, а не върху перфектността на изпълнение на дейностите и развиват уникални културни нагласи и съпричастност към поставените цели, могат да бъдат наричани по много начини – “високо ефективни”, “перспективни”, “конкурентно-устойчиви” или “целево-адаптивни”1. Акцентът се поставя върху това как организациите функционират, а не върху факта как се наричат. Философията на съвършенството се базира в постигането на високи резултати чрез балансиране на организационния дизайн (процеси, структура и системи) и реализирането на потенциала на човешкия фактор.



Актуалността на разглежданите въпроси се определя от три основни фактора:

  1. Пазарната стагнация, по-късия жизнен цикъл на предлаганите стоки и услуги, интензивната и динамична конкуренция, обусловени от глобализацията на икономиката и развитието на средствата за информационно общуване, налагат организациите да притежават гъвкави и адаптивни структури и дългосрочни стратегии, за да могат не само да реагират на промените във външната среда, но и да ги предвиждат.

  2. Стратегическият инструментариум за организационна промяна (TQM, реинженеринг и намаляване на обема) се прилага схематично и шаблонно в социалната практика, като не се адаптира към конкретните изисквания на контекста. Това безусловно води до негативни нагласи, съпротивителни сили и отрицателни резултати. Интегрирането на стратегиите за промяна е необходимо условие за постигане на организационно съвършенство, една област, обект на важни научни проучвания.

  3. При съвременните пазарни условия интегрирането на процесите на оценяване и проектиране в един общ модел за организационно съвършенство е нова област на теория и практика, все още неналожена у нас.

В теорията и социалната практика съществуват различни измерения на организационното съвършенство. Така например, Питърс и Уотърман извеждат шест обективни критерия за оценка – общо нарастване на приходите и ликвидните средства, средно съотношение между пазарна и теоретична стойност, възвращаемост на капиталните вложения. 2 От своя страна списание “Форчън” възприема по-субективни критерии, като качество на ръководство, качество на продукцията и услугите, нововъведения, финансова стабилност, умения да се привличат и задържат компетентни хора, отговорност пред обществото и околната среда, ефективно използване на корпоративните фондове. 3 Несъмнено както обективните, така и субективните критерии са средство за идентифициране на съвършените компании, но те не разкриват трансформационните механизми и критичните предпоставки за постигане на устойчиви резултати във времето.

В разработката съвършенството се разглежда като динамично състояние, което генерира предизвикателства, свързани с реализирането на стратегическите фирмени цели. Фокусът е върху три категории резултати в полза на потребители, служители и акционери. Основни индикатори в тази посока са: лидерство с визия, което осигурява баланс като развива и поддържа организационната култура, овластени работни сили, тотално качество, реинженеринг на процесите, партньорство с доставчици, постоянно подобрение и иновации, удовлетворяване изискванията на потребителите, стратегически съюзи, конкуренция базирана на умения и компетентност. Всички те създават добавена стойност към организационната ефективност.

В съвременната динамична среда практически е невъзможно да се изолира и усъвършенства един аспект от дейността и да се очаква съществено подобрение на непосредствените резултати. Корпоративният успех е следствие от въздействието на набор от логически свързани фактори, условия и събития. Глобалната промяна изисква прилагането на комплексен подход едновременно на всички организационни нива. В нейния обхват се включват бизнесстратегията, лидерството, философията на управлението и практиките, структурата, ефективността на процесите, културните ценности и нагласи, както и адекватността на информационните системи и обучението. Това налага интервенции както в техническите, така и в социалните измерения на системата.

Факт е, че голяма част от организациите у нас са в криза или в състояние на колапс, а целево-адаптивните организации са единици и това са предимно фирми функциониращи в съответствие със световните стандарти на управление.

“Болните” организации са изправени пред две големи групи проблеми, които са взаимосвързани помежду си. Първата група се отнася до адаптацията на организацията към външната среда. Съвършенството предполага организациите да притежават гъвкави и адаптивни структури и дългосрочни стратегии, за да могат не само да реагират на промените във външната среда, но и да ги предвиждат. Втората група проблеми се отнасят до организационния “дизайн” и процесите, които протичат в самата система. Дизайнът е не само структура. Той включва процесите на вземане на решение, компенсаторната система, информацията, разпределението на задачите и сплотеността на индивидите. Дизайнът осигурява вътрешна интеграция и баланс на системата. В зависимост от наложения баланс организацията постига определени резултати.

Двете групи проблеми са в непрекъснато взаимодействие помежду си, тъй като измененията във външната среда рефлектират върху това, което става в организацията. Така, неуспешната адаптация поражда конфликти, влошава социалния климат и ефективността, тоест причинява затруднения във вътрешната интеграция на системата. Обратно, нарушените вътрешни процеси лимитират потенциала на организацията да се адаптира към средата.

Съвременните организации се развиват при условия, които са комплексни и динамични. От 500-те най-големи фирми, публикувани в списание “Фортчън” през 1956 год. днес на пазара функционират само 294. Съзнателните джойнт-венчъри, агресивни поглъщания и реорганизации прекрояват бизнеса.

Тези промени са израз на по-дълбоки и по-генерални трансформации - драматичният скок в развитите страни от индустриална към информационна икономика. През 2002 год. за пръв път международните компании инвестират повече пари за компютъризация и комуникации, отколокото за индустриално, минно, селско стопанско и строително оборудване взети заедно. През 1960 год., приблизително половината от работната сила в индустриалните страни е ангажирана с извършването на рутинни дейности, към 2005-та година не повече от 1/8 от работната сила изпълнява традиционни роли5.

Движещата сила на тези промени са комуникационните и информационни технологии. Новите възможности за генериране и предоставяне на информация променят начина на живот, на работа и мислене. Изискванията се увеличават на всяко ниво, от индивидуалното през транснационалното до глобалното.

В разработката се разглеждат три стратегии за организационна промяна - управление чрез тотално качество (TQM - Total Quality Management), намаляване на обема (downsizing) и реинженеринг (reengineering) и връзката на всяка една с организационната ефективност. Общото между тези стратегии е, че те се използват от много организации в процеса на постигане на конкурентно предимство, както и при промяна на културата, мисията и външните връзки, в различни сфери на индустрията6.

Извежда се концептуален модел на организационното съвършенство, в основата на който са процесите на оценяване и проектиране. Анализират се причинно следствените връзки и динамичното взаимодействие на различните елементи. На тази база се изследват технологичните аспекти на организационното оценяване и проектиране. Аргументите, които подчертават стратегическия характер на тези въпроси гравитират около глобализацията, развитието на комуникационните и информационни технологии, по-късия жизнен цикъл на стоките и услугите, както и промените в потребителското търсене. Тези предпоставки пораждат нови изисквания пред съвременните организации.


  1. Управление чрез Тотално Качество (TQM)

Съвременният индустриален свят се намира в състояние на качествена революция, предизвикана от японците. Този успех, постигнат за по-малко от две десетилетия, става възможен благодарение на въвеждането на философията “точно на време” (Just in Time), съпроводена от непрекъснатия стремеж към промяна и “нулеви дефекти”7.

В основата на японското съвършенство са обучението и тренировката, взаимозаменяемостта и екипната работа на консултантска основа, както и стремежа към “нулеви дефекти”, все основни компоненти на TQM.

В литературата съществуват много дефиниции за качеството (виж табл. 1)8.

Метод

______________

Трансцедентен

Базиран на продукта


Базиран на консуматора
Базиран на производството
Базиран на стойности
Базиран на система

Философски




Дефиниция

______________________

“Качеството не е нито мисъл нито материя, а нещо трето, независимо от тези две… макар че, Качеството не може да бъде дефинирано, ние знаем какво е” (Пирсиг,1974)

“Качеството се отнася до количеството неоценени свойства, съдържащи се във всяка единица на продукта” (Лефлер,1982)

“Качеството е способност за употреба” (Джуран,1989)

“Качеството се състои в способността за задоволяване на изискванията на потребителя” (Едуардс,1968)


“Качеството означава приспособяване към изискванията на стандарта” (Кросби,1979)

“Качество означава най-доброто за определени условия… (а)настоящото използване и (б)продажната цена” (Файгенбаум,1961)

“( Качеството е) система от значения

за икономическо производство на

продукт или услуга, която задоволява

изискванията на клиентите” (Японския

Комитет за Индустриален

стандарт, 1981)


“(Качество) означава, че организацион-ната култура е дефинирана от него и поддържа постоянно задоволяване на консуматора чрез интегрирана система от средства, техники и обучение” (Сашкин и Кизер,1993)



Пример

_____________________

Вродено превъзходство
Незасегната от времето красота

Трайност

Желани свойства
Задоволява консуматорите
Удовлетворява нуждите
Задоволява очакванията
Рентабилност
Привързване към спецификациите

Съвършенство на преимлива цена


Позволено превъзходство

Използване на приемливи качествени процедури


Качествен процес
Интегриран метод

Философия на управлението

Стил на живот


Табл. 1 Основни дефиниции за качество (Източник Cameron and Whetten, 1996)

Това, което ги обединява е възприемането на качеството като съвкупност от характеристиките на даден обект (услуга или продукт), които определят неговата способност (пригодност) да удовлетворява определни и предполагаеми потребности. Гарвин (1988) определя четири “ери” на качествено развитие9:



  1. Ера на инспекциите, където качеството се свързва с грешките, скрити в даден продукт или услуга, след производството им;

  2. Ера на статистически контрол, където дефектите се намаляват чрез контролиране на самия процес на производство на продуктите;

  3. Ерата на осигуряване на качеството, в която техниките и философиите обхващат тоталния качествен контрол и висшия мениджмънт поема отговорността да осигури качество в цялата организация;

  4. Ерата на стратегическото управление, където качеството се дефинира от гледна точка на клиента и организационната стратегия се централизира около качеството.

Тоталното управление на качеството е обединяване на всички ресурси за постигане на “нулеви дефекти”, при възможно минимални разходи. Под “нулеви дефекти” се разбира непрекъснато удовлетворяване на изискванията на потребителя10.

TQM е система, разаработена през последните 40 години, в САЩ и Япония. Системата се основава на допускането, че 90% от проблемите са свързани с процесите, а не с персонала. TQM е система, комбинираща качест-вения контрол и организационния модел, разработена въз основа на планира-нето и непрекъснатото внедряване на промените (подобренията). Тя представ-лява логическа еволюция на целевото управление и стратегическото планиране.

TQM има три основни компонента11:


  1. Хошин-планиране (изчерпателно или перспективно планиране)

Целите, които преследва Хошин-планирането са:

  • идентифициране на критичните процеси;

  • идентифициране на целите и задачите, които придвижват организацията напред;

  • избират се няколко решаващи проблема (не повече от четири), които могат да помогнат на организацията да постигне бързо целите си;

  • изграждане на структура за мониторинг на прогреса, свързан с реализирането на перспективата.

Основната цел е да се разработят методите и начините за реализиране на “пробиви”. Пробивите представляват фундаментални качествени подобрения. В този процес на планиране се включват всички нива на организацията.

  1. Ежедневно управление - най-революционния елемент на Тоталното управление на качеството. Принципът, който се прилага е, че трябва да се ръководи с факти, а не с мнения и да се решават реални проблеми, а не симптоми. Това неминуемо изисква колективните усилия на всеки един от системата, т.е. дълбоко е заложен екипния принцип на работа.

  2. Многофункционално управление - представлява интегрирането на усилията на отделните екипи и по същество е средство за премахване на бариерите между различните структурни единици в организацията.

Подходът TQM се базира на философията, че качеството следва да бъде проектирано в продукта или процеса и дефектите в тях следва да бъдат предотвратявани на всяка цена. Откриването на дефекти само по себе си е скъп процес. Обикновено се цитира съотношението 1:3:812. Ако имаме единица разход за коригиране на грешки по време на началното проектиране, то коригирането на същите грешки по време на детайлното проектиране ще струва три пъти повече, а на етапа на внедряване - осем пъти повече. При софтуерните проекти разходите за коригиране на грешки по време на експлоатацията на продукта, са най-малко 250 пъти по-големи, отколкото във фазата на проектирането13.

Общото желание на потребителите е перфектен продукт на минимална цена. Традиционното мислене е, че доближаването на дефектите до нула е твърде скъпо. Когато организацията трябва да работи в съответствие с такива стандарти, производствените разходи изискват съответно увеличение на цената на продукта. Следователно, според традиционния подход, предлагането на пазара на перфектен продукт на минимална цена е логически невъзможно. Графично, действията на икономическите закони, по отношение на разходи и качество е показано на фигура 114.



Фиг. 1 Връзка между качество и разходи
От икономически аспект точката, където средните разходи за подобряване на качеството са равни на средните загуби породени от лошо качество, е точката, при която се постига оптимално съотношение (opt). Ако разходите по установяване и отстраняване на производствените дефекти, надхвърлят разходите по осигуряване и проектиране на качеството на продукта, общите разходи по качеството рязко се увеличават.

Поради тази причина непрекъснатите подобрения на качеството имат икономически смисъл дотогава, докато този стремеж следва тренда на минималните разходи. По смисъла на организационната динамика е известно, че качествените достижения имат тенденцията да реагират с времето. Ако организацията не се движи напред, тя се приплъзва назад.

Традиционните модели предполагат, че това, за което клиента е готов да плати и което го удовлетворява днес не се променя с времето. На практика съвършените организации следват логиката, че достигайки най-високите качествени стандарти, те могат да калкулират допълнителна премия и по този начин “да обучават” клиентите да изискват все по-високо качество. Тези организации, като променят вкусовете на клиентите са в уникална пазарна позиция да задоволяват тези нови потребности, което от своя страна се изразява в по-високи цени и по-голям пазарен дял.


    1. Подходи за управление на Тоталното качество в бизнесорганизациите

Разработени са различни тактики за прилагане на TQM подхода, независимо, че той има сравнително кратък период на развитие, по отношение на цялостните процеси. Обобщено за тоталното управление на качеството може да се каже, че то представлява добра управленска практика.

Съществуват различни фундаментални доктрини, които определят философията на тоталното качество. Бизнесорганизациите най-често използват подходите на Едуард Деминг, Джоузеф Джуран, Филип Кросби, Масааки Имаи, Файгенбаум и др15.

Основната теза на Деминг се основава на предположението, че ако се повиши качеството, автоматически ще се повиши и производителността. Решаваща роля при този подход се предоставя на ръководството от горно ниво, което трябва да разработи надеждни статистически методи за измерване на прогреса. Подходът изисква прилагането на институционална програма за обучение и преподготовка на персонала. Основите на модела са изложени в 14 принципа за постигане на конкурентноспособност чрез качество (1986)16:



  1. Непрекъснат стремеж към подобряване на продукта (услугата) чрез въвеждане на нови технологии и организация на ресурсите по нов начин.

  2. Нова философия – високото качество е ключа към намаляване на разходите и повишаване на ефективността.

  3. Качеството следва да бъде вградено в процеса. Отговорността за качеството е на всички членове на организацията, независимо от техните функции и отговорности.

  4. По-малък списък на доставчици – Никога доставчиците не трябва да се избират на база разходи. Изборът на субконтрактори следва да се базира на съображения, свързани с качеството.

  5. Проблемите трябва да се отстраняват по възможно най-бързия начин от точката на възникването им.

  6. Обучение на персонала на работното място (on the job).

  7. Ръководителите трябва да бъдат по-скоро треньори, отколкото феодали.

  8. Ефективна обратна връзка. Служителите са първите, които разбират за проблемите в своята конкретна област на действие.

  9. Адекватни комуникации.

  10. Управление без лозунги.

  11. Управление чрез набор от стандарти, съответстващи на конкретната бизнес среда.

  12. Управление чрез цели - свойство, техника за управленска ефектив-ност. Формулират се от 6 до 12 цели, които са основни и приоритетни.

  13. Адекватна програма за обучение и образование на персонала. Обучението трябва да бъде непрекъснат процес от дейността, особено при предприемането на промени по отношение на технологиите.

  1. Всеки в организацията следва да се ангажира към процеса, свързан с подобряване на контрола върху качеството и приобщен към процесите на повишаване на качеството.

Бизнесорганизациите не трябва да игнорират мненията на по-нисшия персонал и ръководството да действа като истина от първа инстанция.

Подходът на Джуран предполага, че слабото планиране, като управленски резултат води до лошо качество17. Основната теза е, че грешките трябва да се идентифицират и решават в приоритетен ред. За целта той предлага да се използва техника за анализ по метода на Парето. Основният принцип на тази техника е, че 80% от провалите се дължат на 20% от възможните причини18. Усилията се съсредоточават върху това ограничено множество от причини (vital few), които се анализират и изолират от “тривиалното множество” (trivial many) в приоритетен ред до достигане на желаната степен на ефективност чрез качество. Анализът по метода на Парето ранкира приоритетите и фокусира върху ресурсите, които имат най-голямо въздействие върху резултата (виж фиг. 2)19.

Джуран (1989) разграничава две измерения на качеството20. Първото характеризира качеството като свойство на продукта или услугата (т.нар. малко „к”). Тук се включват изисквания като надеждност, срок на експлоатация, удовлетворяване нуждите на потребителите и т.н. Второто измерение се свързва със стратегията, културата и цялостното функциониране на организацията, т.нар. голямо „К”. Терминът TQM Джуран отнася към второто измерение.



Подходът на Кросби има процедурен характер, определен от 14 стъпки21. Те могат да бъдат обобщени по следния начин:


  • управлението трябва да осигури оборот от стандарти, спазването на които води до нулеви дефекти;

  • качеството се определя като съответствие на стандарта;

  • винаги е по-евтино, проблемът да се реши правилно от първия път.


Подходът на Масааки Имаи се основава на предположението, че 90% от проблемите са свързани с процесите, т.е. със средата, в която работи персонала22. Той приема, че непрекъснатото подобряване на системите, безусловно води до успешен краен резултат. Това е т.н. “Р-подход” или процесен подход, който се различава от R - подхода (резултативен подход) на Фредерик Тейлър. При R-подхода ръководството изучава предвидените резултати и след това класира производителността на отделните индивиди.

При Р-подхода управлението мотивира екипа да полага усилия за подобряване на процесите, което безусловно води до желания краен резултат.




ФИГУРА 2.

Подхода на Файгенбаум набляга на ангажирането на цялата организация. Той определя тотален контрол на качеството. Целта е да се ангажират всички дейности в организацията за осигуряване на системност на процеса. Той въвежда понятието цена на качеството23. Според неговите оценки тези разходи са в порядъка от 10 до 40% от годишния оборот на организацията. Смисълът е да се мотивира управленския състав да усъвършенства качеството, като при това да са налице условия за измерване на разходите за качеството и определяне на напредъка.

Липсата на съгласие между “корифеите” на TQM концепцията, предизвиква трудности при нейното прилагане. Логичен е въпроса: Как да се реализира този модел? Всяка една от предлаганите доктрини, цели постигнето на конкурентно предимство на пазара. Качеството има много аспекти, които могат да се групират в две категории:



  • Качество на проектирането

  • Качество на съответствието

За да се определи разликата между тях се използва следното определение за качество - качествен продукт е този, който задововлява или надхвърля очакванията на потребителите. Следователно, качеството на проектирането е степента до която продукта, процеса или поддръжката задоволяват или надхвърлят изискванията на клиента. Качеството на съответствието е степента, до която продукта или процеса отговарят на зададените планови параметри. Бизнесорганизациите използват интердисциплинарни екипи, членовете на които изучават пазара за определяне на изискуемите характеристики на продукта или системата, като те се степенуват в зависимост от тяхната относителна важност. На тази база те разработват директивите на новия процес или продукт. В практиката съществуват шест възможни подхода за прилагане на TQM стратегията24.

1. Прилагане на елементи на TQM. Този подход се използва в началото на 1980-те години. В реалната практика се внедряват отделни елементи на системата като кръжоци по качество, статистически контрол и разпределение на качеството.



  1. Подход на корифеите - използват се принципите на Деминг, Джуран и Кросби за основен измерител при идентифициране на слабостите на фирменото управление, след което се възприема предлаганата от корифеите система.

  2. Японски модел - съвършените организации, които прилагат този подход, започват с изучаването на японския опит при водещите фирми, след което разработват план, отговарящ на конкретните фирмени условия. Най-доброто средство за проучване и прилагане на опита на лидерите е “бенчмаркинга” - системно проучване на фирмените процеси, процедури и резултати, съпоставянето им с тези на организации, идентифицирани като “най-добри” с цел възприемане и ефективно внедряване на техния опит в собствената практика25. Бенчмаркингът е неизбежен спътник в работата на съвършените организации, които търсят конкурентноспособност от “световна класа”. Статистиката показва, че над 80% от водещите фирми в САЩ и над 60% от лидерите във Великобритания използват бенчмаркинга като инструмент за ефективен мениджмънт26. Този подход е използван от Електрическата компания във Флорида. Тя е първата американска фирма, която печели Наградата на Деминг.

  3. Подход на промишлените фирми - при този подход екип на организацията, желаеща да въведе TQM модела посещава фирма, която прилага TQM. Чрез бенчмаркинг се установяват нейните предимства, адаптира се информацията към собствената среда с цел напасване на системата. Този подход се използва в началото на 1990-те години от повечето съвършени организации, спечелили наградата Болдридж.

  1. Хошин планиране - този подход е разработен от японската фирма Бриджестон и след това е успешно внедрен в “Хюлет Пакард”. Това е една 10-степенна процедура, включваща успешно планиране, разпределение, изпълнение и ежемесечен мониторинг. Ключовият елемент тук е непрекъснатото внедряване на подобрения, участие на всички нива и координация на усилията, разработване и осъществяване на пробиви, вземане на решения на базата на факти, а не на базата на допускания, разработване на цели и планове, свързани с цялата организация.

  2. Подход на базата на критериите на Наградата БОЛДРИДЖ. През 1988 год. Министерството на търговията на САЩ създава Националната Награда за Качество Малкълм Болдридж и развива рамка за качество (виж фиг. 3)27. Тази награда, както и Европейската награда за качество и Японския Приз на Деминг, имат съществен ефект върху организационната практика и усилието за промяна. Организациите в индустриалния свят предприемат промени за подобряване на качеството, отчасти заради отражението на тези награди върху функционирането на бизнеса. Програмата Малкълм Болдридж е ориентирана към едрия, дребния бизнес и сферата на услугите (дават се по две награди всяка година за всяка от категориите), но тя се развива, за да включи също така учебните и здравни заведения.

Всички тези подходи, както и техните деривати могат да действат само ако са обвързани със съответната мотивация. Ангажираността на висшия мениджмънт в тази насока е решаваща за успеха на това начинание.

В литературата съществуват много малко емпирични изследвания на връзката между TQM и организационната ефективност28. Те са едновременно разпръснати и ограничени до отделни индикатори на бизнес съвършенството като продуктивност, удовлетворение на клиента и честота на грешките. Още повече, не съществува общоприета дефиниция за ефективност. Някои от последните проучвания показват негативни резултати при изследването на връзката между TQM и организационната ефективност. Например, проучването на МакКинси в европейски фирми установява, че 67% от TQM програмите се прекратяват поради липса на резултати29. Въпреки, че се подобряват процесите и практиките, се стига до неадекватно нарастване на цената за поддържането на усилията за промяна. Проучването на Рат и Стронг от Форчън на 500 компании, открива, че само 20% от тях постигат целите си по отношение на ефективност чрез качество, а повече от 40% показват, че техните инициативи, свързани с качеството претърпяват пълен крах30.




  1   2   3   4   5


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница