Стратегии за организационна промяна в бизнеса Динамики на модела за организационно съвършенство Ст ас д-р Кристиян Хаджиев

Проучването на “Ernsth and Young’s” на 584 компании в четири индустрии (автомобили, банки, компютри и здравни заведения) в САЩ, Япония, Германия и Канада открива, че повечето от фирмите не постигат желания успех като резултат от внедряването на TQM подхода³¹. Изводите, които правят авторите са, че въздействие върху ефективността, независимо от сектора, оказват три TQM практики - методите за управление на процесите, прилагане на стратегическия план и програма за сертифициране на доставчиците.

В своята коментарна рубрика в юнския брой на “Business Week” Джон Бърн характеризира TQM-подхода като „финансов провал” и насочва вниманието на бизнес организациите към реинженеринга, бенчмаркинга, конкурентните игри и анализа на пазарната миграция³².

Независимо от негативните резултати, все пак, връзката между качество и ефективност е право пропорционална. В подкрепа на това становище е проучването на “General Accounting Office” (1991)³³, което изследва връзката между TQM процеса и желаните резултати на 20 американски фирми, които са финалисти при връчването на наградата Малкълм Болдридж през 1988 и 1989 год. Всяка от тях представя резултатите си от момента на внедряване на TQM модела до спечелване на приза. Таблица 2 обобщава годишния процент на подобрения в четири категории желани резултати, асоциирани с предприетия качествен процес³⁴.

Удовлетворение на служителите 1.4

Присъствие 0.1

Текучество (намаление) 6.0

Сигурност и здраве 1.8

Предложения 16.6

Навременна доставка 4.7

Време за изпълнение на поръчки 12.0

Грешки и дефекти 10.3

Време за продукта 5.8

Оборот 7.2

Разходи за качество 9.0

Показатели за удовлетворението на клиентите:

Общо задоволяване на клиентите 2.5

Оплаквания на клиенти (намаление) 11.6

Задържане на клиенти 1.0

Пазарен дял 13.7

Увеличение на продажбите 8.6

Възвращаемост в активи 1.3

Възвращаемост от продажби 0.4

Движение на цените на акциите (ръст) 11,4

Увеличаването на удовлетворението на потребителите, обикновено измества кривата на търсене нагоре, намалява пазарната цена, увеличава маркетинговите разходи на конкуренцията, намалява разходите за транзакции, текучеството на персонала и подобрява репутацията.

Качеството се асоциира положително и с нееластичното търсене. Организациите се отличават от своите конкуренти най-вече, чрез производството на по-трайни и рентабилни продукти, прибавяйки желани свойства и осигурявайки високо ниво на обслужване на клиентите. Качеството на продукта е фактор на корпоративния финансов успех. То е условие за увеличаване на пазарния дял, продуктивността и намаляване на себестойността.

Високото качество елиминира разходите, свързани със загубени клиенти, индиректна инженерингова поддръжка и брак. Качественият процес се асоциира с по-висока производителност, което от своя страна се отразява в по-голяма фирмена стойност.

Друго изследване, което разглежда тоталното управление на качеството, като източник на устойчиво конкурентно предимство, е това на Пауъл (Powell, 1995)³⁵. Изводите, които се налагат са, че характерните практики на TQM, като обучение и подобрение на процесите, системен обмен, анализ и бенчмаркинг, пораждат предимства, само ако са вътрешно присъщи черти на организацията.

В тази насока е и изследването проведено от Камерън и екип, където се изучават връзките между организационната ефективност и фирмената култура, ориентирана към тотално качество³⁶. То е направено в областта на автомобилната промишленост, електрониката и просветните организации. Този тип култура е особена организационна ориентация към качество – набор от ценности, принципи и дефиниции, свързани с качеството. Тя представлява начин на работа, мислене, персонална съпричастност и начин на живот, споделяна от членовете на организацията.

В основата на изследването е модела за четири култури, ориентирани към качеството, развит през последните десетилетия: (1)статус куо, (2) откриване на грешки, (3) предотвратяване на грешки и (4) постоянно съзидателно качество. Таблица 3 обобщава характеристиките на всяка от тези ориентации към качество³⁷.
Откриване на грешки

По отношение на продукта

Избягване на грешките

Намаляване на загубите, преработката поправката

Идентифициране на проблемите

Фокус върху резултатите

По отношение на клиентите

Избягване на отегчаването на клиентите

Отговор на жалбите – ефикасно и коректно

Оценка на удовлетворението след факта

Фокус върху нуждите и изискванията

Предотвратяване на грешки

По отношение на продукта

Очаквания за нула дефекти

Предотвратяване на грешките

Съпричастност и отговорност

Фокусиране върху процеса и причините за отклоненията

По отношение на клиентите

Удовлетворяване на клиентите и надхвърляне на очакванията

Елиминиране на проблемите в аванс

Въвличане на клиентите в проектирането

Фокусиране върху предпочитанията

Постоянно съзидателно качество

По отношение на продуктите

Постоянно подобрение и по-високи стандарти

Концентриране върху желаните свойства

Реализиране на пробиви

Фокусиране върху доставчиците, клиентите и процесите
По отношение на клиентите

Очакване за пожизнена лоялност

Предвиждане на очакванията

Създаване на нови предпочитания

Организациите, които развиват адекватна културна нагласа към качеството (например, предотвратяване на грешките и постоянно съзидателно качество) имат по-високи нива на организационна ефективност и постигат бизнессъвършенство по-лесно от други, които не изграждат такава фирмена култура или се намират в стадиите – статус куо и откриване на грешки.

Емпиричните изследвания на връзката между TQM практиката и организационната ефективност недвусмислено доказват позитивното влияние върху фирмените показатели, свързани с финансовото състояние, производство-то, удовлетворението на клиентите и персонала.

Друг извод, който се налага е, че TQM програмата трябва да се разработва, развива и усъвършенства във всяка една организация съобразно конкретните фирмени специфики. Внедряването на системата за управление на качеството изисква фундаментална промяна на организационната култура и реалистични очаквания по отношение на времевия хоризонт. TQM стратегията не е универсално средство, тя е набор от принципи, които ако се приложат в реалната практика повишават вероятността за вземане на правилни и навременни управленски решения.

Въпреки, че в теорията и социалната практика няма консенсус по отношение същността на организационното свиване, се приема, че това са набор от дейности, предприети от висшия мениджмънт с цел проектиране на по-високи нива на организационна ефективност, производителност и конкурентноспособност - или и трите - чрез намаляване на мащаба на организацията. В мениджмънта терминът има много синоними, като компресиране, консолидация, договориране, преструктуриране, рационализиране, преразпределение, балансиране, препроектиране, съкращаване и т.н³⁹.

Съществуват четири ключови атрибута, които разграничават намаляването на обема от близки концепции⁴⁰:

1. 
   Намаляването на обема е целенасочено ограничаване на набора от дейности за постигане на определени резултати;
   
2. 
   Намаляването на обема обикновено води до намаляване на персонала, но то не се ограничава единствено с това;
   
3. 
   Намаляването на обема фокусира върху по-високи нива на ефективност на организацията;
   
4. 
   Намаляването на обема променя работния процес.
   

Парадоксът е, че намаляването на обема е една от най-значимите стратегии за организационна промяна през 90-те години. Причината е, че свиването обикновено води до положителни реакции на фондовите борси, до намаляване на разходите за капиталовложения и увеличаване на конкурентно-способността⁴².

Разбира се налице са и някои негативни тенденции, свързани със загубата на работа в резултат на свиване. Кол (1993) идентифицира организационни проблеми следствие на влошените междуличностни отношения, разрушаване на доверието и лоялността на персонала и потребителите, увеличаване на формалността и стандартизацията, неефективни връзки между отделите и нивата, ниска степен на информираност по отношение на промените, срив във фирмената култура⁴³.

Камерън и екип (1997) изследват негативните ефекти от свиването, като проучват над 200 компании. Непосредствените резултати се свързват с увеличаване на централизацията при вземане на решения, краткосрочно и кризисно мислене, липса на нововъведения, противопоставяне на промяната, намаляване на съпричастността и лоялността на служителите, склонност към риск и консерватизъм при вземането на решения, нарастване на междулич-ностните конфликти, ограничаване на комуникациите и по-малко споделяне на информация, липса на екипна работа и агресивни (преустройствени) лидери⁴⁴.

В редица случаи намаляването на обема увеличава разходите и бюрокрацията, особено когато се извършва чрез съкращения. Изследванията на Козловски⁴⁵ показват, че при различни видове организации и типове служители, свиването влияе негативно върху индивидуалните резултати. Основните причини се свързват с липсата на доверие и лоялност към организацията, междуличностни и ролеви конфликти, тяхната двусмисленост, намаляване на положителната обратна връзка, мотивацията, ниския морал и фирмена култура.
В теорията и социалната практика се налага тезата, че отрицателните резултати се дължат на лошо и фрагментарно прилагане на поддържащи интервенции, като обучение, адекватна информационна политика и комуникация⁴⁶. Те намаляват стреса, увеличават съпричастността и водят до по-високи нива на производителност при прилагане на стратегиите за организационна промяна. Когато индивидите са информирани и компенсирани от висшия мениджмънт негативните ефекти от свиването се минимизират. Начина на приложение на стратегията е по-важен, от факта, че организацията инициира промяна. Неподдържаното свиване се свързва с ниски нива на ефективност.

Връзката между намаляването на обема и различните аспекти на организационната ефективност не е безспорно доказана и не идва от само себе си. Много въпроси, свързани с това, какво реално става при въвеждането на тази стратегия за промяна остават без отговор⁴⁷.

“Препроектирането на бизнес процеса”, една техника подобна на реинженеринга, се дискутира в литературата във връзка с приложенията на информационните технологии. Препроектирането на работния процес и структурирането на дейностите, също аспекти на реинженеринга, се изучават в индустриалния инженеринг от времето на Фредерик Тейлър (1911).

Реинженерингът, прилаган в модерните организации, е до известна степен различен от този в ранните години. Инициаторите на модерното течение, Хамър и Чампи, определят реинженеринга като “фундаментално преосмисляне и радикално препроектиране на бизнес процесите за постигането на драматични подобрения в критичните съвременни измерения на съвършенство-то, като разходи, качество, услуги и бързина на обслужване”.⁴⁸

Реинженерингът не е незначителна промяна или малка възможност за избор. Това е дейност, която радикално променя процесите в организацията, които са директно свързани с постигането на определени резултати. Например, реинженерингът се илюстрира от проект на IBM, чрез който времевия диапазон, свързан с получаването на поръчката от клиента до продажбата се редуцира от шест стъпков процес в рамките на седем дни до четири часов процес от две стъпки. Това е илюстрирано и от проект на Форд Мотор, където броя на счетоводителите се намалява от 500 на 125 чрез преструктуриране на начина на работа. Тако Бел препроектира процеса на приготвяне на храна и променя съотношението от 70% кухня на 70% чиста ресторантска част, успоредно с намаляване на разходите и по-бързо обслужване⁴⁹.

Реинженерингът често се свързва с приложението на нови информационни технологии в организациите, с цел постигане на конкурентно предимство чрез преструктуриране на бизнес процесите. Реинженерингът обаче не е синоним на автоматизация. Автоматизацията ни осигурява по-ефикасен начин на правене на нещо, реинженеринга фундаментално преосмисля и разгръща процеса.

Реинженерингът не е синоним на преструктурирането. На организационно ниво на анализ, преструктурирането води до промяна на броя на нивата и йерархията на организацията. Традиционно, организационните структури се изграждат или около продукти, или около функции ( а понякога и географски). Реинженерингът фокусира върху работния процес или поток, независимо от нивото на йерархия, функционалната единица или продукта. Обект на интерес при преструктурирането е идентифицирането на различните организационни компоненти, които трябва да се променят, така че да осигурят процеса.

Реинженерингът често включва препроектиране на работата, но това не е същия феномен, като традиционното работно проектиране, което акцентира върху нивото на усилия, умения и структурата на работа (например, идентифициране на основните задачи или работни измерения, които трябва да са налице, за да се мотивират индивидите). Естествено, проектирането на работата в тази насока води до желаните организационни резултати (например, малко отсъствия и текучество, висока продуктивност). Реинженерингът, за разлика от традиционното работно проектиране, фокусира върху потока или логическата взаимовръзка между задачите, а не върху проектирането на самите задачи (например, кои дейности могат да се изпълняват паралелно и кои последователно).

Макар, че намаляването на обема и реинженеринга понякога се използват като взаимозаменяеми, те са фундаментално различни. Повечето реинженерин-гови проекти имат за цел да идентифицират излишния капацитет или ресурси, които последователно се елиминират при свиването. Това води до съкращаване на персонала, както при примера с Ford, и свиване на организацията. Намаляването на обема изисква организационно препроектиране, а това налага някои реинженрингови действия, но усилията при свиване се насочват основно към редуциране на това, което съществува в организацията, докато при реинженеринга се преконфигурира това, което съществува.

Като цяло, чрез реинженеринга се проектира драматична промяна на организационната траектория. Повечето организации предприемат реинжене-рингови проекти по простата причина, че стратегическите цели (конкурентно предимство) в съвременната динамична среда и непрекъснат натиск за промяна, не могат да се постигнат чрез рутинни действия и статични процеси. По същество, реинженеринга се свързва тясно с приложението на информацион-ните технологии за преоформянето на бавни, неудобни процеси и фокусира върху желаните резултати, а не върху функционалните или единични нужди⁵⁰.

В литературата има много малко систематични изследвания върху реинженирнга и почти никакви за връзката му с организационната ефективност. Повечето автори идентифицират различни случаи на прилагане на реинженеринг в организации чрез проекти. Хамър и Чампи (1993)⁵¹, например, проучват успешни реинженерингови действия на различни фирми, като Hallmark, която проектира картички по нов начин. На реинженеринга обикновено се дължат фундаменталните подобрения на различни индикатори на бизнес съвършенството.

Диксън и екип (1994) провеждат едно от малкото изследвания на множество реинженерингови проекти и факторите, свързани с техния успех⁵². Те проучват 23 случая на реинженеринг за да определят елементите, свързани с успешните реинженерингови усилия. Стигат до извода, че успешния реинженеринг се характеризира с ясна визия за бъдещето и специфични цели за промяна, с използването на информационни технологии, съпричастност и ангажираност на висшия мениджмънт, ясни контролни точки (milestones) и измервания, обучение на участниците в процеса и работа в екип. Тези автори обаче не оценяват систематично отражението на реинженеринга върху организационната ефективност. Вместо това те подчертават, че всеки един от тези 23 случая е успешен проект, въвеждащ по-добрата практика. Единствената характеристика, различаваща реинженеринга от другите видове усилия за организационна промяна е модификация на организационната посока, т.е. промяна в направлението на целите. Например, гъвкавостта замества намаляването на разходите, усилията необходими да се наложи продукта на пазара се базират на конкурентните характеристики на стоките или услугите, усъвършенстването на процесите е ключова цел. Чрез реинженеринга, набора от организационни приоритети съществено се променя. Този факт обяснява защо успеха му в организациите не може да бъде предсказан с висока степен на точност. Повечето организации притежават огромна инерция – поради причини произтичащи от очакванията на външната среда, нарушаване на статуквото, липса на идеи за нови алтернативи и недоверие сред членовете на организацията. Цялостната промяна на ориентацията на организацията среща силни съпротивителни сили на всички организационни нива. Ето защо броят на абсолютно успешните реинженерингови проекти все още не е толкова голям.

Този извод се налага и проучването на CSC - консултантска фирма, която инициира реинженеринга като процес на промяна⁵³. На базата на 497 компании в САЩ и 1245 европейски компании, това изследване определя, че 69% от фирмите в САЩ и 75% от европейските сe ангажират с поне един реинженерингов проект. 85% постигат много малко или нищо в своите усилия. Около 50% променят пазарния си дял, но едва 3% реализират тотална промяна в генералните цели. Изводът, който се налага е, че само реинженеринг не е достатъчен за постигането на желаната промяна. Той трябва да се интегрира с други усилия за промяна, определени от общата корпоративна стратегия. Липсата на емпирични резултати оставя без отговор много въпроси по отношение на реинженеринга като стратегия за промяна, чрез която се постигат по-високи нива на организационна ефективност и съвършенство.

Бизнесорганизациите прилагат три основни стратегии за организационна промяна: TQM, намаляване на обема и реинженеринг. Макроикономическите, социополитическите и външнотърговските приложения на тези три стратегии не са обект на анализ. Например, цели като отражението на корпоративното свиване върху безработицата, връзката между адаптирането на TQM и националната конкурентноспособност и прилагането на реинженеринга за намаляване на вътрешния дефицит са извън обсега на разработката.

Предмет на изследване са различните аспекти на организационното съвършенство, което се постига чрез интегриране на тези три стратегии за организационна промяна. Разбира се, за да се изгради теоретична и емпирична изследователска основа, трябва да се идентифицира какво включват или изключват тези конструкции. За всяка стратегия е направен анализ на връзката й с организа-ционната ефективност. Генералните изводи, които се налагат са:

• 
  Трите стратегии за промяна имат шест общи елемента. Те свързват в едина система TQM, свиването и реинженеринга, като: (а) Инициират трансформационни промени, насочени към вътрешните части на организацията; (б) Изискват изграждането на екипни структури и съпричастност. (в) Фокусират върху подобренията и рационализациите на процеса. (г) И при трите метода съпричастността и ангажираността на висшия мениджмънт са ключови елементи за успеха. (д) На практика изискват адекватни културни нагласи в организацията, които да поддържат продължителното подобрение на качеството, свиването свързано с намаляване на разходите и реинженеринга. (е) В основата на всеки метод е ясната визия за бъдещето; тя е средство за постигане на нови, по-добри и по-ефективни условия, а не начин за излизане от негативни и неудобни ситуации.
  
• 
  Трите стратегии за промяна проектират и създават нещо различно. На организационно ниво на анализ, намаляването на обема свива организационните граници (използват се по-малко ресурси), което води до по-високи нива на ефикасност. Реинженерингът усъвършенства организационните процеси, следствие на което се оптимизират резултатите. TQM трансформира организацията в бизнессъвършена (стремеж към нулеви дефекти и удовлетворяване на изискванията на потребителите. Трите стратегии логически еволюират от по-малки мащаби (свиване) към по-интегрирани процеси (реинженеринг) до перфектност (TQM). По аналогичен начин в йерархична прогресия се извършва придвижването от ефикасност (свиване) към ефективност (реинженеринг) до превъзходство (TQM).
  
• 
  Нито една от трите стратегии няма директна връзка с организационната ефективност, въпреки че при определени условия се постигат положителни резултати. От една страна, се приписват големи успехи, и огромна част от организациите предприемат една от тези три стратегии за промяна. От друга, емпиричните изследвания за индикиране на ефективността са ограничени. Също така, последните проучвания показват, че голяма част от организациите, които прилагат тези три стратегии не постигат желаните резултати. Във всеки индивидуален случай, начина на приложение е по-важен от факта, че се инициира промяна.
  
• 
  Няма съгласие по отношение на причините свързани с евентуалните неуспехи в социалната практика. Въпреки че, съществуват доказателства за положителна връзка на всяка една от стратегиите с ефективността, се отчитат и много отрицателни ефекти. Освен лошото приложение е възможно да съществуват и други динамики. Без систематични проучвания не могат да се изяснят причините, които водят до влошаването на организационното съвършенство. Въпреки че, принципите и процесите на TQM, свиването и реинженеринга са “добри” управленски практики, повечето от организациите, които предприемат тези усилия за промяна не реализират напълно предварително поставените цели. Липсата на успех се дължи на факта, че всяка от тези стратегии цели глобални организационни промени. Съпротивителни сили като човешките ресурси и инертността в бизнеса оказват влияние на ефективността. В случай на реинженеринг, радикалната промяна на процесите създава дискомфорт и негативни нагласи в персонала, а това безусловно води до отрицателни резултати. При намаляване на обема, страха, недоверието и несигурността са фактори, които ограничават ефективността. Аналогичен е случая с TQM, който изисква промяна на фирмената култура и налагането на нови принципи в управлението.
  
• 
  Някои ключови въпроси, като времева рамка, критерии за измерване, стратегия и политика на приложение, свързани с TQM, намаляването на обема и реинженеринга остават неизследвани⁵⁴.
  

Тези три доста популярни стратегии за организационна промяна се прилагат в реалната практика на високо резултатните компании⁵⁵. Тезата на автора е, че поради комплексността и динамиката на средата няма универсална формула за постигане на ефективна организационна промяна. Анализът на емпиричните изследвания (Cameron, Dixon, Powell, Ernsth and Young, Kozlowski) доказват положителното въздействие на организационните стратегии върху ефективността и начина на функциониране на системата, но при условие, че те се адаптират към конкретните изисквания на съответното място и време. Интегрирането на стратегиите за промяна е необходимо условие за постигане на организационно съвършенство, една област, обект на важни научни проучвания.

2. 
   
   Каталог: 618
   618 -> Допълнителни екскурзии о-в Мавриций
   618 -> Екскурзии Сезон 2017
   618 -> Допълнителни екскурзии полудневен тур на Дубай
   618 -> До гражданите на Община Созопол у в е д о м л е н и е
   618 -> Екскурзии Сезон 2018
   618 -> І. проекти за документални и научно-популярни филми
   
   
   
   Изтегляне 0.74 Mb.
   
   Сподели с приятели: