Динамика на промените в съвършените организации

Силите на външната среда – конкуренцията, технологичните новости, професионализма, демографските промени – формират процеса на адаптация на организацията. В резултат на това бизнес-системите променят фокуса, целите, преструктурират роли и отговорности, развиват нови форми. Тези управленски усилия се включват в общия термин препроектиране.

Вътрешното късогледство, гарантирано води бизнеса към неговия край в динамична и непостоянна среда. То деформира визията на мениджърския екип по отношение на работния процес и организационното проектиране. Методите на функциониране стават толкова статични, че системата не може да се адаптира и губи конкурентноспособност на пазара⁵⁶.

Непрекъснатият стремеж към промени и реализиране на пробиви е условие за постигане на конкурентно предимство. Реинженерингът на процесите води до предлагане на консуматора на продукт с тотално качество и сравнително ниска цена. Качество и цена са индикаторите на ефективния работен процес.

Голямата промяна в съвършените организации е относителна величина, която зависи пряко от нивото на два фактора⁵⁷:

• 
  Нагласите и съпричастността на персонала в организацията към промените в поведението, уменията и ценностната система;
  
• 
  Степента на съпротива и устойчивост срещу организационните промени.
  

Външните причини са свързани с натиска на средата и силата на нейното влияние върху организацията. Те могат да бъдат от различен характер – икономически, социални, политически, конкурентни, нормативно-правни и др. Една от най-важните външни сили е пазарът и свързаните с него фактори като цена, реклама, начин на обслужване, нови продукти. Мениджмънтът трябва да получава навременна информация за действието на тези фактори и да съобразява с тях фирмената пазарна политика.

По същество външните сили за промяна са извън контрола на ръководството. Те действат на основата на други закономерности, върху които фирмите и социалните организации не могат да влияят. Поради тази причина те са неуправляем фактор, с висока степен на риск и несигурност.

Осъществяването на процесите на промяна в съвършените организации изискват два основни подхода. При първият, промените могат да бъдат планирани предварително. На практика това става чрез разработване и прилагане на програми, които се реализират в определена последователност. Вторият подход е реагиране чрез промени. Прилага се когато организацията е подложена на натиск⁵⁸.

Важни сигнали в системата от индикатори за промяна са слаби резултати, лошо финансово състояние, объркано висше ръководство и стандартната ценова информация. Намаляването на печалбата и слабите пазарни позиции са преки индикатори за неконкурентноспособност и потребност от промяна.

Четири ключови въпроса – два за важността и два за нагласите и съпричастността – определят необходимостта от препроектиране⁵⁹:

• 
  Бизнес средата упражнява ли натиск върху организационните резултати?
  
• 
  Налагат ли се специфични промени в поведението на персонала?
  
• 
  Организацията притежава ли практически опит?
  
• 
  Съпричастна ли е критичната организационна маса (например формални и неформални лидери) към промяната?
  

В ситуации на голяма промяна, усилията трябва да се фокусират върху формирането на нови специфични ценности и правила на поведение. Екипите са средството, чрез което мениджмънта развива подобна култура и съвършенство.

Голямата промяна по своята същност е непрограмируема. Това налага междуфункционално препроектиране и интеграция на дейностите в организацията. От една страна усилията се насочват към елементите на организационния дизайн, а от друга върху работните взаимодействия, като развитие на нови продукти, логистика, мениджмънт на търговската марка и други, които формират фирмената идентичност.

Изводът, който се налага е, че програмите (които на практика представляват набор от проекти) за промяна съдържат две основни характеристики. Първо, всички предприети инициативи се базират на резултатите от дейността и изискванията на бизнес средата. Новата организационна структура, информация, компенсаторна система и стратегия са средства, които осигуряват балансирано съвършенство. Второ, реализирането на проектните цели изисква промяна в поведението, нагласите и ценностите на всички нива в организацията.

Въпросът, който логично възниква е: защо високо ефективните компании развиват съпротивителни сили и устойчивост към обновяване? Основната причина се свързва с разхода на време и енергия в процеса на проектиране. Това мотивира мениджърският екип с цената на всичко да поддържа статуквото (status quo), независимо, че бизнес ситуацията изисква промени в начина на функциониране. Периодичната стратегическа преоценка на резултатите и анализа на външните предизвикателства, възможности и заплахи са фактори, които преодоляват синдрома на вътрешното късогледство. В противен случай ефектите от проекта за организационно съвършенство са тясно детерминирани във времето.

За да предотвратят последиците от подобно негативно развитие съвършените организации трябва да се съобразяват със следните четири динамики в процеса на функциониране:

Първата е, че резултатно-ориентираните компании трябва да възприемат тезата, че организационното проектиране е итеративен процес, който постоянно определя нуждите на бизнес ситуацията и стратегията като на тази база се коригират организационните елементи така, че да поддържат организационното съвършенство.

Второ, постоянен мониторинг на външните процеси. Вътрешното късогледство е ужасна болест. Подходът Отвън-навътре е концептуална рамка, чрез която критичните външни интерфейсни задачи се институционализират и решават със същата прецизност, както и вътрешните. Усилията се насочват към развиването на ефективна, положителна обратна връзка, която показва дали причината (мисията) и целите отговарят на изискванията на бизнес средата. Мониторингът на външната среда позволява на съвършената организация да изпревари промяната и да я управлява вместо да й се противопоставя.

Трето, да се базират на организационни принципи, а не на методи. Изследваните в дисертацията принципи са универсално приложими за всяка организация. Теорията на отворените системи, социотехническия анализ, процесите на оценка и проектиране на организацията са опорни точки към които следва да се придържа висшия мениджмънт. Специфичните модели, техники и процедури трябва да се променят според обстоятелствата. Повечето организации, които се противопоставят на обновяването попадат в капана да защитават методологии, вместо да се ръководят от принципи.

След като проекта за изпълнение на каквато и да е организационна промяна се състави, е нужно висшия мениджмънт да се придържа към следните опорни точки:

• 
  Описание на работите
  
• 
  Екипни структури
  
• 
  Комуникационни канали
  
• 
  Компенсаторни системи
  
• 
  Процедури по назначаване
  
• 
  Информационни практики
  
• 
  Прерогативи за вземане на решения
  
• 
  Норми и навици
  

И накрая трябва да се поддържа активен процес на оценка, независимо от моментното състояние на организацията. Диагностицирането трябва да предшества проектирането. Не може да се предприемат промени без оценка на това какво не съответства. Независимо дали се използва модела за организационно съвършенство или някой друг подход, в основата е постоянния мониторинг на бизнес резултатите и ситуацията, като периодично се задават следните въпроси:

• 
  Как продуктите или услугите се възприемат от клиентите?
  
• 
  Удовлетворяват ли се непрекъснато изискванията на потребителите, т.е. налице ли е стремеж към “нулеви дефекти”?
  
• 
  Финансовият растеж и печалба отговарят ли на очакванията?
  
• 
  Правят ли се непрекъснати подобрения на продуктите/ услугите?
  
• 
  Наблюдават ли се по-високи нива на новаторство?
  
• 
  Подобрява ли се производителността?
  
• 
  Инициират ли се подобрения в работния процес?
  
• 
  Чувстват ли се служителите съпричастни към стратегическите фирмени цели?
  

2. 
   Модел за организационно съвършенство
   

Проблемите, свързани с адаптацията към външната среда и вътрешната интеграция са общи за всички организации. Те рефлектират директно върху ефективността на системата. Това изисква някои принципни промени в начина на функциониране на организацията. Практиката показва, че ако процесите на оценяване и проектиране бъдат управлявани адекватно, реално могат да се създадат съвършени организации (High Performance Organization)⁶¹.

Решението за използване на двата процеса предполага, че е нужна промяна в дейността на организацията. Всеки процес сам по себе си е намеса и изисква време, енергия и внимание от няколко субекта. В зависимост от избраната цел се определя и методологията - дали стратегията ще коригира известни недостатъци или само ще поддържа подобренията. С други думи, нито оценяването, нито проектирането са нещо, което може да се вземе наготово и да се приложи механично. Те са инструменти, които трябва да се използват като част от цялостната стратегия за промяна.

Съществуват много начини и модели за оценяване и проектиране. Първи изследвания в тази посока прави Майк Кроутър (1988) в своите научни публикации.⁶² Холгър Круг и Кен Ричърдсън въвеждат съществени уточнения в модела за организационно съвършенство, като идентифицират и изследват връзките, които съществуват в елементите на организационния дизайн (процеси, структура, системи).⁶³

В предложения модел за организационно съвършенство се обосновава необходимостта от включването на още една променлива, свързана с организационната култура. Организационното проектиране води до принципни промени в културните нагласи. Това налага внимателна оценка на причинно-следствените отношения между културата и елементите на организационния дизайн. По-конкретно се изследва как културата влияе на мислите и чувствата на индивидите в организацията и на тази база се идентифицират културни лостове, които могат да се използват за постигане на високи резултати, чрез планирани промени.

Моделът включва пет ключови променливи, които влияят върху дейността на организацията (виж фиг. 4). Той е особено полезен, когато висшия мениджмънт диагностицира организационните резултати и търси практични начини да промени текущото състояние (status quo)⁶⁴. Фиг. 4 илюстрира дейността на организацията, която е повлияна от това колко добре петте критични фактора са балансирани един с друг. Моделът изследва причинно-следствените връзки, които водят до реализирането на бизнес резултати. Кои са факторите в този организационен модел на действие?

Първият фактор е бизнес ситуацията, в която организацията функционира. Бизнес ситуацията е създадена от елементи и сили на средата. Тя има нужди, които организацията трябва да задоволява, а също така упражнява натиск, който трябва да се управлява. Тези нужди и натиск могат да се сведат до следните неща:



Фиг. 4 Кратка характеристика на организационния модел на действие

1. 
   Очакван брой резултати.
   
2. 
   Корпоративни очаквания, като бюджети, модели на нарастване, норми на възвръщаемост, развитие на технологии и хора и т.н.
   
3. 
   Социални, политико-правни очаквания от средата.
   
4. 
   Конкурентен натиск, като продуктови иновации, ценова конкуренция, и недостиг на ресурси.
   
5. 
   Очаквания от персонала като сигурност на работното място, издигане в йерархията, участие на определено ниво и заплати.
   

Вторият фактор е Бизнес стратегията или причината за съществуването на организацията. Стратегията в този контекст e пряко следствие от предназначението на организацията, целите, и основните ценности и предположения. Всички тези елементи определят кое е важно за системата, т.е. кои са критичните задачи и върху какво членове на организацията да фокусират своите усилия в процеса на изпълнение на ежедневните си дейности.

Третият фактор е елементи на дизайна. Тук се включват инструментите на организацията, като задачи, технология, структура, възнаграждения, хора, информационни системи, процедури за вземане на решения, чрез които се реализира бизнес стратегията. Тези инструменти осигуряват адекватна структура за постигане на целите и определят модела на поведение. Двата критични фактора са: как са организирани хората при извършване на своята работата, и как си взаимодействат.

Културата на организацията е четвъртият фактор. Съществуват много дефиниции за културата в научната литература. Това се дължи на нейната особено сложна природа. Културата е до голяма степен като въздуха, тя е навсякъде около нас и докосва всичко свързано с организацията. Тя е и причина, и следствие за организационно поведение. Колкото повече се научава за организацията, толкова повече елементи на културата се идентифицират. Съществуват поведения, ценности, предположения, церемонии, ритуали и убеждения. Всички те са елементи на културата. За съжаление, най-обширните дефиниции на културата са и най-трудни за разбиране и неудобни за мениджъра. Те карат много от тях да свиват рамене при перспективата изобщо да разберат или управляват културата.

За да се избегне това затруднение може да се даде по-ограничена, но прагматична дефиниция на културата в контекста на организационния модел на действие. В този смисъл културата може да се формулира като възможни за наблюдение работни навици и практики, които обясняват как всъщност функционира организацията. Начинът, по който системата работи в действителност е силата, която създава резултати. Разгледана по този начин, културата не е някакъв мистичен феномен, който няма връзка с ефективността. Напротив, тя е критичен фактор за дейността на организацията – и нещо, което всеки мениджър трябва да разбере. Съществува “скрита” страна на културата (основни ценности и предположения) която се включва в Бизнес Стратегията, защото ценностите и предположенията са сили, които причиняват и оформят много от динамиките на системата⁶⁵.

Съществуват два елемента, считани от повечето теоретици за основни компоненти на културата - (1) поведението и модела на управление, които подлежат на мониторинг, и (2) основните ценности и предположения (скрити страни на културата), които в известна степен определят поведението на човешкия фактор и активността в процеса на работа⁶⁶. Със сигурност не може да се разбере абсолютно всичко за културата, но може да се определят съществените навици и ценности. Тези два елемента имат най-критично влияние върху резултатите.

Накрая, действителните бизнес резултати, или продукти, постигнати от системата представляват последния фактор. Тези резултати отговарят на същите елементи, характерни за бизнес ситуацията.

Това са ключовите фактори, които засягат дейността. От изключително значение е да се изследват причинно-следствените връзки, съществуващи между тези фактори⁶⁷.

Първо, връзката “бизнес ситуация - бизнес стратегия”. Тя е доказателство до колко организацията разбира силите на средата. Една организация, която пренебрегва средата, в която съществува може да се характеризира чрез няколко критични “бели полета” в нейната бизнес стратегия. Новите тенденции или очаквания могат да бъдат пренебрегнати. И обратно, организация, която силно осъзнава своята зависимост от средата за оцеляването и растежа си, ще направи всичко необходимо за разработване на стратегия и политика, адекватни на очакванията на средата. Тя също така ще бъде способна да приспособява тези стратегии и политики по подходящ начин към промените. По този начин стратегиите винаги ще бъдат един актуален “договор” със средата, който ще гарантира оцеляването на организацията.

Връзката “бизнес стратегия – елементи на дизайна” разкрива някои критични въпроси, свързани с начина на функциониране на системата. Културните ценностите и предположения провокират определена активност на човешкия фактор в системата. Те също така оформят приоритети и поведения, както и стратегии, които в много случаи имат повече влияние, отколкото формалните. В процеса на обсъждане как да приложат избраната бизнес стратегия, мениджърите вземат решения, базирани на техните цели и ценности, за неща като:

• 
  Задачи, които хората изпълняват.
  
• 
  Структурите, в които работят.
  
• 
  Как се възнаграждава персонала?
  
• 
  Как се вземат решенията?
  
• 
  Как се разпределя информацията?
  
• 
  Основни способности (умения) и мотивация на човешкия фактор.
  

Между всички тези елементи съществува връзка. Изменението в един от тях несъмнено води до промяна в другите. Това е илюстрирано на фиг. 5.

Отношението “елементи на дизайна – култура” е друга причинно-следствена връзка. Изборът на дизайн има склонност да подсилва модела на поведение. По този начин, той има огромно влияние върху организационната култура. Вземането на решения на най-ниските възможни нива създава културни модели, много по-различни от системите, в които всички решения се вземат на върха. Верижната реакция “елементи на дизайна – култура” е процес, който в действителност балансира очакванията на индивидите с изискванията на задачите и насочва груповите усилия за постигане на резултати.

Връзката “култура - бизнес резултати” свързва поведението и активността в организацията с постигнатите резултати. Те са следствие от това, което хората в една организация правят – усилия, навици, норми, стандарти и обичаи. Всички те са елементи на културата.

Последната връзка е “бизнес резултати – бизнес ситуация”. Тази връзка измерва цялостната дейност на организацията. Тя ни показва колко добре е изпълнен принципния договор между организацията и средата. Всички други взаимоотношения само подсилват тази връзка.

Истинската полза от организационния модел на действие се състои не само в това, че той идентифицира ключовите променливи, които влияят върху функционирането на организацията, но също така показва жизненоважните стъпки, които мениджмънта трябва да следва в процеса на организационно оценяване и проектиране. Моделът е база за анализ на ключовите стъпки при тези два процеса⁶⁸.
5.1. Процес на оценяване
Организационната диагноза е “моментна снимка” на ефективността на системата. Тя определя избора на интервенции, съответно дълбочината и характера на промяната. Оценяването на текущото състояние е първия компонент от процеса на създаване на съвършена организация. Чрез анализа и синтеза на събраната информация се идентифицират движещите механизми, като множеството променливи се свързват с организационните резултати и се установяват причинно-следствените зависимости. На тази база се формулират хипотези за стратегическото положение на системата във външната среда и се разработва план на действие.

Истинското изкуство на всяка оценка се свежда до умението да се разграничат критичните от второстепенните въпроси. Усилията се фокусират върху организационните лостове, които водят до положителна промяна в ефективността на системата. Идентифицирането на движещите механизми в процеса на оценяване се свързва с внимателния мониторинг на моделите на поведение и управление, които директно влияят върху резултатите. Това налага да се изследва организационната култура, която намира конкретен израз във възприетите практики. Следствие на анализа на елементите на дизайна (процеси, структура, системи) и областите на приложение на бизнес стратегиите се идентифицират зоните, които са естествени бариери в организационното развитие.

Процесът на оценяване изследва причинно-следствени връзки по посока на часовниковата стрелка.

Стъпките за “диагностициране” на състоянието на организацията могат да бъдат сведени до следните:

1. 
   Сравняване на текущите бизнес резултати с бъдеща ситуация, в която е вероятно организацията да попадне. На тази база се идентифицират ключовите проблемни области, които се нуждаят от подобрение. Тази стъпка в модела е инструмент, чрез който се запълва прозореца или целевия обхват на планирането⁶⁹.
   
2. 
   Изследване на организационната култура и определяне на причините и факторите, които водят до дисбаланс във функционирането на организацията. В контекста на организационния модел културата се дефинира, като възможни за наблюдение работни навици и практики, детерминирани от основните ценности и предположения на ключовите лидери в системата. В този смисъл тя е причина и следствие за организационно поведение и се идентифицира като критичен фактор, който рефлектира върху бизнес резултатите.
   
3. 
   Анализиране на елементите на дизайна (проекта) и връзката им с организационната култура. В дисертационния труд се налага тезата, че елементите на организационния дизайн (процеси, структура, системи) формират модела на поведение, като установяват известни структурни и процедурни норми, които въздействат върху организационната култура.
   
4. 
   Идентифициране на действителната стратегия с цел разбиране на причините и факторите, които влияят върху избора на специфичен дизайн. Организационният дизайн е пряко следствие от стратегичес-кия избор, който се базира на основните ценности и предположения на лидерите в системата. Това налага в процеса на оценяване да се дефинира реалната бизнес стратегия. Това се постига чрез анализ на задачите, изпълнявани във формалната организационна структура.
   
5. 
   Сравняване на действителната организационна стратегия с изискванията на бизнес ситуацията. Основната цел при тази стъпка е да се изследва степента на адекватност на реалната бизнес стратегия към конкретната бизнес ситуация. При наличие на зони на несъвместимост се инициират промени в стратегическите фирмени цели в съответствие с изискванията на външната среда. В противен случай се лимитира потенциала на организацията.