Стратегии за организационна промяна в бизнеса Динамики на модела за организационно съвършенство Ст ас д-р Кристиян Хаджиев

В процеса на проектиране организационния модел се изпълнява в обратен ред. Конкретните стъпки могат да бъдат резюмирани както следва:

1. 
   Дефиниране на бизнес стратегия, в съответствие с реалната бизнес ситуация. Първата стъпка при организационното проектиране е обвързването на процеса със стратегическото планиране. Това позволява да се направи стратегически избор на целите, които се разполагат във времето по степен на важност. Особено място в случая има предвиждането на промените в потенциала и външната среда⁷⁰.
   
2. 
   Фундаментални промени в елементите на дизайна в съответствие с новата стратегия. Реализирането на стратегическите цели налага препроектиране на елементите на организационния дизайн. В съответствие с новата насока възникват специфични тактически задачи, необходими за практическата реализация на бизнес стратегията. Друг съществен момент е инициирането на промени в структурно отношение. Това са критичните точки при приспособяването на елементите на дизайна към стратегията.
   
3. 
   Идентифициране на положителните и отрицателните влияния на новата проектна конфигурация (дизайн) върху културата на органи-зацията. Структурните и технологичните промени водят до измене-ние във поведението на човешкия фактор и модела на управление. Това налага внимателен анализ на причинно-следствените отношения между културата и елементите на организационния дизайн.
   
4. 
   Предвиждане на бизнес резултатите, генерирани от новата култура.
   

Стъпки 3 и 4 имат вероятностен характер, но на тази база мениджмънта прави прогнози относно бъдещото организационно развитие. След внедряването на новия “дизайн”, реалните резултати се сравняват с очакваните и на практика процеса на оценяване се инициира наново.

Основната теза в разработката е, че интегрирането на процесите на оценяване и проектиране в един общ модел е концептуална рамка на организационното съвършенство. Той е предложен на фиг. 6

• 
  Промяна в основните ценности и предположения (организационна култура) в съответствие с бизнес ситуацията.
  
• 
  Проектиране на елементите на организационния дизайн (структурни промени) в съответствие с желаната стратегия.
  

• 
  Организационното проектиране е непрекъснат процес.
  
• 
  Постоянен мониторинг на външните процеси и на тази база формулиране на организационните приоритети.
  
• 
  Съобразяването с принципи, а не с формални методи и процедури при определяне на необходимостта от промяна.
  
• 
  Периодични оценки на резултатите в съответствие с бизнес ситуацията, дори на пръв поглед това да не е необходимо.
  

Направеният анализ ясно показва основните тенденции в развитието на съвременните организации. В обобщен вид изводите и предложенията, свързани с организационното съвършенство могат да бъдат сведени до следните основни насоки:

1. 
   Динамичните икономически, технологични, социални и демографски промени във външната среда формират процеса на адаптация на организациите. Това налага преоценка на редица, смятани за безспорни досега схеми на управление и генериране на нови отправни точки и организационни решения. Като резултат от това организациите трябва да променят фокуса, целите, да прегрупират роли и отговорности и да развиват нови форми чрез проектиране и препроектиране. При тези условия акцентът се поставя върху необходимостта от работа в екип на консултантска основа и управление на промените чрез проекти, като базови фактори за организационно съвършенство.
   
2. 
   Системният подход е теоретична база при формулирането на фундаменталните принципи и техники за организационно съвършенство. Подходът за осигуряване на ефективност, чрез управление на рутинните операции в една статична организационна структура (бюрократичния модел), не е в състояние да отговори на изискванията на съвременната динамична среда и непрекъснат натиск за промяна. Това по естествен начин налага трансформирането на организациите в отворени системи, които да поддържат адекватен баланс със средата.
   
3. 
   Интегрирането на стратегиите за организационна промяна е необходимо условие за постигане на организационно съвършенство. Няма организация, целево-адаптивна или друга, която да не подлежи на промяна. Днес организационната промяна е всепроникващ процес. В социалната практика съществува широк диапазон от стратегии за организационна промяна. Считаме обаче, че прилагането и интегрирането на тоталното управление на качеството, свиването и реинженерига е предпоставка за постигане на организационно съвършенство.
   
4. 
   Реална съпричастност към културните промени. В определена степен, при липса на адекватна култура всички големи стратегии дегенерират във всекидневната работа. Идентифицирането на културни лостове и социални механизми е основно предизвикателство пред съвременния мениджмънт. Организационната култура като съвкупност от ценности и норми е значително по-консервативна и по-трудно подлежи на промяна в сравнение със стратегията и структурата. Въпреки че съществува тенденция на настоящия етап у нас да се отдава доминиращо значение на преструктурирането и на стратегическото планиране, промяната и подобряването на фирмената култура е основна цел в процеса на организационно развитие. Управлението на културните промени е това, което превръща теорията в реалност.
   
5. 
   Интегрирането на процесите на оценяване и проектиране в един общ модел е концептуална рамка на организационното съвършенство. Двата процеса са абсолютно задължителни при управлението на всяка една система. Организационната оценка е “моментна снимка” на ефективността на системата. Тя определя избора на интервенции и съответно дълбочината и характера на промяната. Проектирането е процеса, при който мениджмънта балансира организационните ресурси за постигане на желаната промяна. В този смисъл, проектирането представлява програмирана последователност от интервенции на различни равнища, съобразени с изискванията на бизнес средата. Моделът за организационно съвършенство разглежда организацията като система от причинно-следствени връзки, въвличащи множество елементи (ресурси), необходими за постигането на високи резултати. Той се възприема като превантивно средство, което гарантира жизнеспособността на организацията.
   
6. 
   Организационното съвършенството е динамично състояние (а не крайна цел), което генерира предизвикателства свързани с постигането на високи икономически резултати, чрез балансиране на елементите на организационния дизайн (процеси, структура, системи) и реализиране на потенциала на човешкия фактор. То трябва да се разглежда като процес, който подлежи на непрекъснато обновяване в контекста на динамично променящата се външна среда. В противен случай организациите могат много лесно да се плъзнат назад, поради вътрешно късогледство. Развиването на способности за обновяване е необходимо условие за организационно съвършенство в бъдеще.
   
7. 
   Проектирането на съвършени организациите изисква прилагането на комплексен подход и целенасочени действия при управление на промяната, а не фрагментарни усилия в тесен контекст. Установяването на съответствие между стратегия, структура и култура е основно средство за осъществяване на промяната и постигане на организационно съвършенство.
   

Мениджмънта трябва да обърне особено внимание на подхода за въвеждане на планираната промяна в българските социокултурни условия. Естествено, организационното проектиране съвсем не е панацея за всички проблеми, но то със сигурност е инструмент за управление на промяната.

Да се реализира максималния потенциал на човешкия фактор е основно предизвикателство в управлението през новото хилядолетие. Изследваните стратегии, основни принципи, модели и техники са средствата, чрез които мениджърите ще отговорят на тези изисквания. Нищо от това обаче не е задължително. Всичко зависи от избора. Няма закон, който казва, че някой трябва да се усъвършенства. Това е доброволен избор. Въпрос на оцеляване.
Резюме
В разработката се разглеждат три стратегии за организационна промяна - управление чрез тотално качество (TQM - Total Quality Management), намаляване на обема (downsizing) и реинженеринг (reengineering) и връзката на всяка една с организационната ефективност. Общото между тези стратегии е, че те се използват от съвременните организации в процеса на постигане на конкурентно предимство, както и при промяна на културата, мисията и външните връзки, в различни сфери на индустрията. Днес организационната промяна е всепроникващ процес. Интегрирането на стратегиите за организационна промяна е необходимо условие за постигане на организационно съвършенство.

Извеждат се аргументи, които подчертават стратегическия характер на анализираните въпроси в процеса на проектиране на съвършени организации. Те гравитират около глобализацията, развитието на комуникационните и информационни технологии, по-късия жизнен цикъл на стоките и услугите, както и промените в потребителското търсене. Тези предпоставки пораждат нови изисквания пред съвременните организации.

Анализира се конкретен модел за организационно съвършенство, който се предлага като концептуална рамка в процесите на оценяване и проектиране. Обосновава се необходимостта от включването в модела на още една променлива, свързана с организационната култура. Тезата на автора е, че проектирането води до принципни промени в културните нагласи, което налага внимателна оценка на причинно-следствените отношения между културата и елементите на организационния дизайн. По-конкретно се изследва как културата влияе на мислите и чувствата на индивидите в организацията и на тази база се идентифицират културни лостове, които могат да се използват за постигане на високи резултати чрез планирани промени.

Организационното съвършенство се представя като динамично състояние (а не крайна цел), което генерира предизвикателства свързани с постигането на високи икономически резултати, чрез балансиране на елементите на организационния дизайн (процеси, структура, системи) и реализиране на потенциала на човешкия фактор.

Динамично състояние, което генерира предизвикателства, свързани с реализирането на стратегическите фирмени цели и високи икономически резултати, чрез балансиране на организационния дизайн (процеси, структура и системи) и реализирането на потенциала на човешкия фактор

Организация, която адекватно реагира на промените, фокусира своите усилия върху резултата, а не върху перфектността на изпълнение на дейностите и развива уникални културни нагласи и съпричастност към поставените цели

Вид промяна, наложена от конкретните дадености

Свободни (но не хаотични) действия в рамките на корпоративната стратегия, които са ориентирани към реализацията на нейните цели

1. Колективно програмиране на ума, което отличава членовете на една организация от тези на друга (Хофстеде)

2. Възможни за наблюдение работни навици и практики, детерминирани от основните ценности и предположения на лидерите в организацията
Ценности

Общи тенденции да се предпочита определено положение пред друго

Малка група от хора, които работят пряко един с друг за постигането на общи цели и организационно съвършенство чрез подход за който се държат взаимно отговорни

Конфликт, който води към понижаване степента на удовлетвореност в работата и отслабване на сътрудничеството между групите

Термин, който характеризира ролята на управлението като работа с външната среда, поддържане на каналите за обратна връзка, координиране на различните отдели, изясняване на целите, иницииране на промени и подобряване на структурите.

Съвкупност от взаимосвързани части. Термините съвкупност и взаимосвързани описват взаимнозависими елементи, които образуват цялото – системата. Следователно, когато говорим за системен подход, първо говорим за идентифициране на индивидуалните части и след това се търси характера на колективните им действия. Цялото, а не единичното е това, което има значение за системата.

“Моментна снимка” на ефективността на системата, на базата на която се определя избора на интервенции, съответно дълбочината и характера на промяната.

Процес, чрез който мениджмънта балансира организационните ресурси за постигане на желаната промяна.

Избор и разполагане във времето по степен на важност на тези дейности, които могат да се изпълняват съобразно потенциала и външната среда

Установяване на съответствие между стратегическите цели и резултати във времето

Разполагане във времето на стратегическите цели и предвиждане на промените

Съвкупност от характеристиките на даден обект (услуга или продукт), които определят неговата способност (пригодност) да удовлетворява определни и предполагаеми потребности.

Обединяване на всички ресурси в организацията за постигане на нулеви дефекти, при възмижно минимални разходи

Непрекъснато удовлетворяване на изискванията на потребителите

Набор от дейности, предприети от висшия мениджмънт с цел проектиране на по-високи нива на организационна ефективност, производителност и конкурентно-способност - или и трите - чрез намаляване на мащаба на организацията.

Фундаментално преосмисляне и радикално препроектиране на бизнес процесите за постигането на драматични подобрения в критичните съвременни измерения на съвършенството, като разходи, качество, услуги и бързина на обслужване

Промяна на броя на нивата и йерархията на организацията.

1. 
   Хаджиев, Кр. (1999) Проектиране на високо съвършени организации, Люрен, София
   
2. 
   Илиева, С. (1998), Организационно развитие, Университетско издателство “Св.Климент Охридски”, София
   
3. 
   Каменов, К. (1996), Управление на промените, Абагар, В.Търново
   
4. 
   Каменов, К. (1996), Устойчиво развитие, Абагар, В.Търново
   
5. 
   Питърс, Т., Р. Уотърман (1988), Към съвършенство във фирменото управление, Наука и изкуство, София
   
6. 
   Хофстеде, Х. (2001), Култури и организации. Софтуер на ума, Класика и стил, София
   
7. 
   Хикман, Кр., Силва, М. (1991), Съвършенството като цел, Народна култура, София
   
8. 
   Allen, Roger, K. (2000), Principles of High Performance, The centre for organizational design, Inc.
   
9. 
   Beckhard, R. and Harris, R. (1987), Organizational transitions: Managing complex change, Reading, Mass: Addison-Wesley
   
10. 
    Beer, M.; Russel, E. and Bert, S. (1990), The critical path to corporate renewal, Boston: ABS Press.
    
11. 
    Cameron (1996) Total Quality management, Free Press
    
12. 
    Cameron et al. (1998) Enhancing organizational performance, NY
    
13. 
    Crosby, P. (1979), Quality without tears, McGraw-Hill
    
14. 
    Deming, W. (1986), Quality, productivity and competitive position, MIT Press
    
15. 
    Dixon and al. (1994), Successful reengineering efforts, Journal of Business
    
16. 
    Dixon et al., (1994) Multiple reengineering projects, Journal of Business
    
17. 
    Feigenbaum (1961), Total Quality Control, McGraw-Hill
    
18. 
    Gitlow, Howard et al. (1989), Tools and Methods for the Improvement of Quality, Irwin, Burr Ridge, IL
    
19. 
    Halpin, J. (1996), Zero defects, McGraw-Hill
    
20. 
    Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation, Harper, NY
    
21. 
    Imai, M. (1986), Managing the new product process; Harvard Business Review
    
22. 
    Kazenbach, J. and Smith, D. (1993) Creating the High Performance Organization, HBS, Boston, Mass.
    
23. 
    Kozlowski et al., (1993) Case Study: Unanswered Questions – reasons to negative results, Journal of Business
    
24. 
    Krug, H. and Richardson, K. (1993), Designing organizations for high performance, Free Press, New York
    
25. 
    Lewis, J. (1998), Mastering project management: applying advanced concepts of systems thinking, control and evaluation, resource allocation, McGraw-Hill, NY
    
26. 
    McMillian, I. And Jones, P. (1990), Designing organization to compete, The Щуб, А., Д. Бард, Шл. Глоберсон (1994), Управление на проекти, т. 1, 2, Издателство Делфинпрес, Бургас
    
27. 
    Turner, R. (1992), The handbook of project based management, McGraw-Hill
    
28. 
    Juran, J. (1989), Quality control Handbook, McGraw-Hill
    
29. 
    SaSaki, N. and Hutchins, D. (1984), The Japanese Approach to product Quality, Pergamon
    
30. 
    Vesper, C. (1986), The new venture strategy, Prentice Hall, Engelwood Clitts, NY
    
31. 
    www.qualitydigest.com
    
32. 
    www.reengineeringdigest.com
    

1. 
   Много компании предприемат инициативи и програми за организационна промяна (трансформация), но усилията им не дават дълготрайни резултати. В основата са динамиките на обратното приплъзване и т. нар. „синдром на тестване на клетките”. Дефинирайте симптомите, които изискват задължително внимание при управление на проекта за организационно съвършенство. Идентифицирайте базовите проблеми и причини водещи до тези симптоми в процеса на препроектиране на организацията в целево адаптивна. Важно е да отделите непосредствената проява от базовата причина. Така например, проблем с липса на инициатива е непосредствен симптом, докато базовата причина може да е лош мотивационен климат. От това как ще дефинирате проблема зависи и начинът, по който ще подходите за решаването му. Краткосрочните решения за повишаване на инициативността може да се различават от подходите за развитие на мотивационния климат. Дискутирайте и други основни проблеми на базата на конкретен пример, като анализирате през призмата на модела за организационно съвършенство и стратегиите за организационна промяна.
   
2. 
   Изследвайте причинно-следствените връзки и динамики между петте ключови променливи (фактора) в модела за организационно съвършенство на примера на конкретна бизнесорганизация.
   
3. 
   Апробирайте модела за организационно съвършенство в конкретна бизнесорганизация. Придържайте се към следния алгоритъм:
   
   • 
     Диагностицирайте текущото състояние като използвате инструментариума за оценка. Процесът на оценяване изследва причинно-следствените връзки в модела по посока на часовниковата стрелка.
     
   • 
     Препроектирайте нови нива на организационна ефективност, като балансирате елементите на организационния дизайн (процеси, структура, системи) за постигане на желаната промяна. За целта трябва да решите следните конкретни задачи:
     

- Анализ на задачите за увеличаване на пазарния дял на продукта(ите);

- Определяне насоките за организационно развитие;

- Идентифициране на организационните граници;

- Формулиране на граничните задачи на подсистемите;

- Проектиране на производствения модул;

- Проектиране на поддържащите подсистеми на организацията;

- Проектиране на други критични подсистеми на избрания обект;

4. 
   Анализирайте принципните различия между съвършената и традиционната организация на базата на изследваните характеристики. Детайлизирайте различните измерения на организационното съвършенство на базата на шестте обективни критерия за оценка на Питърс и Уотърман и по-субективните критерии на списание “ Форчън ”.
   
5. 
   Кои са ключовите измерения на TQM, реинженеринга и организационното свиване? Как се различават в теорията и практиката от другите основни типове усилия за промяна, като трансформационната промяна или преструктурирането? Кои са ключовите действия, които трябва да бъдат включени във всяко усилие за промяна?
   
6. 
   Каква е връзката между реинженеринг и TQM? Докато TQM предлага фокусиране върху процеса, постоянно подобрение, увеличена ефикасност и бързина, дали реинженеринга не е само една техника от граничния списък на методи за промяна, наречени TQM? Кое е общото и кое различно от това, което предлага TQM и реинженеринга? Дали резултатите от изследванията на TQM са приложими при реинженеринга?
   
7. 
   Дали реинженеринга не е просто една по-приемлива форма на организационно свиване? Тъй като един от най-важните резултати на реинженеринга е намаляване на загубите, излишъците и пречките които увеличават разходите и времето, дали това не е просто един от алтернативните методи на стратегията на организационно препроектиране при свиване? Има ли случай, където ефективното свиване не включва някоя форма на реинженеринг (напр., систематичните стратегии за свиване)? Дали резултатите от изследванията на свиването могат да се приложат и при реинженеринга?
   
8. 
   При какви условия на бизнес средата са приложими стратегиите за организационна промяна?
   
9. 
   Каква е ролята на информационните технологии? Може ли да се реализират стратегиите за организационна промяна без използването на информационни технологии? Дали драматичното подобрение в бързината на процесите и в тяхната ефикасност е пряко следствие от приложението на информационните технологии?
   
10. 
    Каква е връзката между стратегиите за организационна промяна (TQM, реинженеринга, организационно свиване) и различните измерения на организационната ефективност? Какво е влиянието им, например, върху системата на човешки ресурси, удовлетворението на клиентите и организационната култура?
    
11. 
    Устойчиви ли са стратегиите за организационна промяна във времето? Какво е тяхното въздействие в краткосрочен и дългосрочен аспект?
    
12. 
    Какви са политическите приложения на стратегиите за организационна промяна? Например, възможно ли е установяването на политика, която предписва реинженеринга като процес за намаляване на разходите? Дали реинженерига е антитеза на правенето на политика, тъй като той по дефиниция се старае да елиминира буферите в организацията, докато политиката често се фокусира върху усилването на буфери и бюрократични процедури?