Казуси, ситуации или схеми, споделен опит, примери

• 
  Проектиране
  
• 
  Производство
  
• 
  Системна интеграция
  
• 
  Дистрибуция, поддръжка и сервиз на компютри
  
• 
  Дистрибуция и сервиз на принтери и офис техника
  

На 12.01.1998 год. одит на системата по качеството в софтуерния отдел на ProSoft удостоверява съответствието й с изискванията на ISO 9000-3. Одитът се извършва по т.нар. схема “ TickIT”, разработена от британското компютърно общество под егидата на правителството на Обединеното кралство. Според изискванията на “ TickIT” сертификацията по ISO 9000-3 се извършва от упълномощени одитори с опит при разработката на софтуер.

Сертификатите по фамилията стандарти ISO 9000 на ProSoft се издават от SGS Yarsley ICS – лондонския офис на SGS, световен лидер в областта на контрола, а вече и в България с пазарен дял от 42%.

На 12.01.1998 год. сервизът на ProSoft получава сертификат А+, удостоверяващ, че качеството на сервизните услуги съответства на изискванията на програмата А+, която се поддържа от всички водещи световни производители – IBM, Toshiba, HP, Intel, Compaq и други. Тя определя изисквания към квалификацията на техническите специалисти, дефинирани от широк кръг експерти в IT бранша. Сервизът на ProSoft единствен в България притежава такъв сертификат.

1. 
   Ангажиране на висшето ръководство. Ръководството на ProSoft взима решение за внедряване на TQM, което оповестява на целия екип. Конкретен израз на ангажираността е изработването на политика по качество, която изразява волята и принципите на висшето ръководство по внедряване и поддържане на система по осигуряване на качеството.
   
2. 
   Формиране на вътрешен екип. (собствени ресурси), който се обучава за одитори по осигуряване на качеството. В екипа са включени пет човека, като единия е упълномощен представител на ръководството.
   

3. 
   Описание или “Снемане” на процеса. По същество при тази стъпка се определят длъжностите отговорни за изпълнението, описват се процесите, които се извършват и се определят контролиращите функции на всеки един етап от дейността на ProSoft.
   
4. 
   Същинско описание, наричано още документално.
   

• 
  Най-висшия документ по ISO е Наръчника по качество. Той описва, най-общо, всичките 20 елемента на стандарта ISO 9001. Той изразява описанието на тази система в конкретна организация. Има представителна функция. Наръчника по качеството препраща към другите документи, които са по-конкретизирани. Секретността на документите расте отгоре надолу.
  
• 
  Процедури по осигуряване на качеството (ПОС). Те са по-конкретни, но в сравнение с останалите документи имат по-общ характер. Организирани са по двадесетте елемента на стандарта. Всяка процедура съдържа следните атрибути:
  

• 
  номер
  
• 
  ревизионен статус
  
• 
  дата на издаване
  
• 
  наименование
  
• 
  обхват
  
• 
  справочни документи
  
• 
  правила
  

• 
  Работни инструкции – изготвят се за всяка конкретна длъжност в организацията. Те улесняват ротацията на работата в ProSoft.
  
• 
  Формуляри по осигуряване на качеството (ФОК). Чрез тях се определя в каква степен организацията изпълнява в практиката елементите на стандарта. Основният принцип при фамилията стандарти ISO 9000 е: Ако практиката не съответства на стандарта се променя практиката, като се издават съответните документи.
  

5. 
   Последна стъпка, но първа в оперативно отношение е същинското изпълнение на документираната система по качество. Характерно е, че при нея се срещат два вида съпротива:
   

• 
  Активна съпротива – при нея част от екипа не приема и открито не се съгласява с изпълнението на документите. Този вид съпротива е по-малко опасна. Тя се преодолява в ProSoft чрез административно налагане на изпълнението.
  

• 
  Пасивна съпротива – при нея екипа привидно се съгласява с документираната система по качество или с части от нея, но отлага изпълнението или не се съобразява с предписаните правила. При наличието на такива съпротивителни сили от изключително значение е
  

1. 
   Предотвратяване, а не констатиране на крайното несъответствие Този принцип води до икономии на време и ресурси. В IT бранша крайното несъответствие се свързва с 250 пъти по-високи разходи на средства, в сравнение с предотвратяването му във фазата на проектирането на съоръжението.
   
2. 
   Документирано предписаните правила дават възможност за взаимозаменяемост и свободна ротация на човешките ресурси, независимо от длъжността.
   
3. 
   Редовно оценяване на функционирането на системата. Осъществява се на база вътрешни одити, които по принцип изпреварват външния одит на сертифициращата организация (SGS ICS). При вътрешния одит се констатират несъответствията и се предписват коригиращи действия. Определят се срокове и отговорности.
   

• 
  неосновни, при които срока за изпълнение е три месеца.
  
• 
  Основни, които трябва да бъдат преодоляни в рамките на един месец или в противен случай се отнема сертификата.
  

4. 
   Системата третира длъжностната подчиненост в два аспекта:
   

• 
  първия, административна подчиненост
  
• 
  втория, оперативна подчиненост.
  

Разпространението на документите по качество в ProSoft е на хартиен и електронен носител. Достъпът е ограничен до ниво на необходимост. Веднъж годишно упълномощен представител на ръководството прави отчет на изпълнението на целите по качество и спуска нови за изпълнение през текущия период.

Сега, нека да разгледаме някои бизнес уроци, извлечени от тази военна история. Ръководителите често се крият зад своя собствена Линия Мажино, като приписват по-големи от реалните възможности на своето управление и организационни средства, които не се променят независимо от обстоятелствата.

(посочете примери и от Вашата практика)

• 
  Корпорацията SONY разчита на патентните закони, за да защити своята революционна “Бета” видео технология. Конкурентите от VHS надминават SONY.
  
• 
  Стила отгоре – надолу на ръководство на ITT по време на период на огромен растеж и експанзия.
  
• 
  Тестващите маркетинг процедури “опитай и оцени продукта” на P&G, чийто ефект е разсрочен във времето. Но въпреки това те продължават да се прилагат в условията на силна конкуренция, вместо да се премине към по-бързи и рискови методи.
  
• 
  Настояването на висшите ръководства на много компании да се правят годишни прегледи на ефективността, дори когато обратната връзка със служителите показва регрес на дейността.
  
• 
  Административен чиновник в даден отдел, който преписва данните от компютърните разпечатки в дневници, при наличие на компютърен софтуер.
  
• 
  Производствено предприятие, което открито демонстрира своя стремеж към промени, въпреки факта, че оборота е 30% и себестойността не е конкурентна спрямо основните пазарни лидери.
  

Както показват тези примери, устойчивостта и късогледството могат да се видят в различни системи – независимо дали са стари или нови. Този синдром на „вътрешно късогледство” води до работни процеси, които са неспособни да поддържат съвършенство в динамична бизнес среда. Непрекъснатият стремеж към промени и реализиране на пробиви е условие за постигане на конкурентно предимство.