Swot анализ и избор на стратегическа алтернатива на ру „Ангел Кънчев



страница1/3
Дата11.06.2018
Размер357.95 Kb.
  1   2   3
Русенски Университет „Ангел Кънчев”

Факултет „Бизнес и Мениджмънт”

Курсова задача

по

Основи на управлението

Тема:

Swot – анализ и избор на стратегическа алтернатива на РУ „Ангел Кънчев”

Изготвили:
Искрена Великова
Лиза Пенчева
Миглена Трифонова
Михаела Георгиева
Моника Петева
Специалност:
Стопанско Управление
Група:
38
Курс:
I
Проверил:
ас. Свилена Рускова


/ /

Април 2008


Ролята на SWOT анализа е да определи и анализира силните и слабите страни на изготвен план - стратегия за развитие на РУ „ Ангел Кънчев „, както и възможностите и заплахите, които се откриват от събраната информация. Този вид анализ определя дали нещо може да подпомогне постигането на поставените цели или показва някаква пречка, която трябва да преодолее, за да се постигнат желаните резултати.

Русенският университет „ Ангел Кънчев ” е възприел за свое призвание и основна цел разпространяването на висши знания и извършването на научни изследвания на високо равнище в присъщите му научни направления. РУ ще даде своя принос в изграждането на ценностната система и младите хора. Основна стратегическа цел е:

Утвърждаване и развитие на РУ „ Ангел Кънчев „ като водещо и авторитетно интелектуално средище на Русенска област и Североизточна България за осъществяване на учебни, научни и други културни дейности, чието равнище има високо национално и международно признание. За да постигне това Университетът изготвя маркетингови проучвания и планирания. Те включват поредица от дейности с една ясна задача – намиране на най – добрата комбинация от маркетингови решения за достигане на маркетинговите цели, при известните ограничения откъм външна среда и ресурси на организацията. Естествено такова описание на процеса няма особена практическа стойност. Необходимо е да изясним какви са тези дейности и каква е последователността на тяхното извършване. Процесът на маркетинг планиране обхваща органично и аналитичната част. Това е естествено, защото никой не започва анализ например по метода на General Electric, а след това и SWOT анализ, без това да се изисква за маркетинг планирането. Същинската процедура за стратегическо маркетинг планиране обаче, започва след извършване на стратегическите маркетинг анализи. Чрез SWOT анализ Университетът се опитва да намери най – добрите маркетингови решения за постигане на поставените цели. Тук ще разгледаме силните и слабите срани на дейността.



Силни страни:

  • Установени трайни маркетингови контакти с водещи европейски университети;

  • Натрупан опит в международното партньорство;

  • Достатъчен ресурс от преподаватели и студенти за участие в разнообразни международни програми;

  • Атрактивни професионални направления.

Слаби страни:

  • Неравностойно представяне на отделни факултети и катедри;

  • Отсъствие на реципрочност в мобилностите с чуждестранни партньори;

  • Недостатъчно активни връзки с университети от Югоизточна Европа и Русия;

  • Ниска езикова подготовка на студенти и преподаватели;

  • Силна конкуренция от предлаганите международни бригади, рефлектиращо върху броят на кандидатстващите студенти по програма „ ЕРАЗЪМ ”.

Заплахи:

  • Компрометиране на идеята за европейско партньорство;

  • Ниска степен на използване на достъпния финансов ресурс от ЕС.

Възможности:

  • Организиране на езикови курсове за заминаващите при преференциални условия.

  • Насочване на студенти за професионално обучение във водещи европейски фирми.

  • Изграждане на екипи за подготовка за предложения по оперативните програми към европейските фондове.

  • Осигуряване на финансовите средства за подготовка и съ – финансиране на международните проекти.

Теоретична част – Същност и роля на SWOT анализа

I. Рамка и последователност на SWOT анализа

В
SWOT-анализ



Маркетинг цели

Маркетинг стратегии по

маркетинг микса
най - широк план стратегическото маркетинг планиране включва поредица от дейности с една ясна задача - намиране на най - добрата комбинация от маркетингови решения за достигане на маркетинговите цели, при известни ограничения откъм външна среда и ресурси на фирмата. Естествено такова описание на процеса няма особена практическа стойност. Необходимо е да изясним какви са тези дейности и каква е последователността на тяхното извършване. Процесът на маркетинг планиране обхваща органично и аналитичната част. Това е естествено, защото никой не започва анализ например по метода на General Electric, а след това и SWOT анализ, без това да се изисква за маркетинг планирането. Същинската процедура за стратегическо маркетинг планиране обаче, започва след извършване на стратегическите маркетинг анализи.


Стокова

Иновационна

Ценова

Пласментна

Рекламна

Стимули-ране на продаж-бите


Схема 1. Процедура за стратегическо маркетинг планиране

Анализът на индустриалния сектор, на конкуренцията и основните конкуренти очертава фона, на който фирмата трябва да търси „мястото си под слънцето”, използвайки своите предимства. Оттук нататък тя трябва да систематизира и операционализира стъпките, чрез които ще може да генерира и реализира своето предимство, т.е. да оцени ситуацията и позицията, в която се намира, а оттук да направи повече или по-малко преоценка на своята сегашна стратегия (ако я има). В ролята на такъв синтезиран практичен метод ще бъде разгледан т.нар. SWOT анализ или инструмент за ситуационен анализ. SWOT – това е английска абревиатура на четирите части, съставящи анализа, а именно:



SStrenghts (силни страни – С)
WWeaknesses (слаби страни – Сл)
ОOpportunities (възможности – В)
ТThreats (заплахи – З)

SWOT анализът е подходящ инструмент, чрез който могат да се оценят както проблемите (заплахите) и възможностите за бизнес, характеризиращи външната среда на фирмата, така и слабите и силните й страни.

Схема 2. Анализ и оценка на фирмената ситуация и позиция (SWOT анализ)

Външни

Възможности

Заплахи

  • Обслужване на допълнителни групи от клиенти.

  • Навлизане на нови пазари или сегменти.

  • Разширяване на продуктовата линия за задоволяване на по - широка гама от потребителски нужди.

  • Диверсификация в свързани продукти.

  • Включване на допълващи продукти.

  • Вертикална интеграция.

  • Способност за придвижване в по – добра стратегическа група.

  • Самоувереност (самодоволство) на конкурентните фирми.

  • По-бърз пазарен растеж.




  • Вероятно навлизане на нови конкуренти.

  • Увеличаващи се продажби на продукти заместители.

  • По-бавен пазарен растеж.
    Неблагоприятна правителствена политика.


  • Нарастващи конкурентни въздействия.

  • Уязвимост по отношение на рецесията и бизнесцикъла.

  • Нарастваща покупателна способност на клиентите и доставчиците.

  • Промяна в потребителските нужди и вкусове.

  • Неблагоприятни демографски проблеми.




Вътрешни

Силни страни

Слаби страни

  • Уникален опит и знания (отличителна компетентност).

  • Адекватни финансови ресурси.

  • Добри конкурентни умения.

  • Добро реноме сред купувачите.

  • Признат пазарен лидер.

  • Добре обмислени стратегии по функционални области.

  • Достъп до икономии от мащаба.

  • Защитеност ( поне до известна степен ) от силни конкурентни въздействия.

  • Собствени технологии.

  • Предимство в разходите.

  • Отчетливи конкурентни предимства.

  • Възможност за продуктова иновация.

  • Подробен мениджмънт.

  • Други.

  • Няма ясна стратегическа посока.

  • Влошава се конкурентната позиция.

  • Остарели фондове.

  • Рентабилност под номиналната.

  • Липса на управленческа задълбоченост и талант.

  • Липсват и ключови умения и знания.

  • Слаб контрол за проследяване изпълнението на стратегията.

  • Затормозеност с вътрешни оперативни проблеми.

  • Уязвимост към конкурентни въздействия.

  • Изостаналост в изследователската и развойната дейност.

  • Прекалено тясна продуктова линия.

  • Слаб пазарен имидж.

  • Конкурентни недостатъци.

  • Маркетингови умения под средните.

  • Неспособност да финансират необходимите промени в стратегията.

II. SWOT матрица

За разлика от други известни методи за оценка и формиране на фирмените стратегии, като например матрицата на Бостънската консултантска група ( БКГ ) и матрицата на „ Дженерал Илектрик ”, които акцентират върху отделните страни на фирмената стратегия. SWOT анализът позволява извършването на по-систематичен и широк анализ на ситуацията, в която се намира фирмата. Така БКГ матрицата представя връзката между ръста на бизнеса и относителния пазарен дял на фирмата, докато матрицата на „ Дженеръл Илектрик ” представя връзката между силата на бизнеса и атрактивността на индустриалният сектор. Въпреки, че поначало тези два инструмента са пригодени за използване от големи диверсифицирани фирми, при определени случаи такава приложимост е възможна и при някои малки и особено средни фирми. Нещо повече, ситуационният анализ е много подходящ за използване от по-малки фирми, при които акцентът не се поставя толкова върху пазарният дял или водещата позиция, колкото върху пазарната ниша, някои силни специфични характеристики на фирмата и възможността за бърза, т.е. за ситуационна реакция.


SWOT анализът е признат основен инструмент при оценката и формирането на бизнес стратегиите на фирмата, но относно неговото конкретно реализиране са налице различия между изследователи и практици. Тези различия се отнасят до начините за реализиране на конкретна ситуация. Едни считат, че трябва да се започне с анализа на най-важните за фирмата проблеми. Вторият подход препоръчва да се започне с детерминирането на стратегическата цел и подцелите на фирмата. Третият възможен подход предлага за изходен момент да се вземат възможностите, които предоставя научната среда. Основното различие е дали да се започне с анализа на външната или на вътрешнофирмената среда.
Процесът на оценка и формулирането на стратегията се разчленява на седем основни стъпки като първата стъпка се отнася до търсенето на няколко основни по отношение на вътрешнофирмената среда въпроса. Стъпка 2 и 3 разглеждат външната среда от гледна точка на сегашната и бъдещата ситуация, докато стъпка 4 се отнася до вътрешнофирмените характеристики. Стъпка 5 и 6 включва дейностите по изготвянето на алтернативи за стратегии и избора на най-добра стратегия съгласно приетите преди това от ръководството на фирмата критерии. Завършващата стъпка 7 се отнася до изработването на ситуационен (стратегически ) план за реализацията на избраната стратегия. Като резултат от направения анализ по седемте „ стратегически стъпки се получават различни комбинации от алтернативни стратегии, тактики и действия, които се формулират нагледно чрез използването на квадранти на долупосочената схема. В основата им лежи комбинирането на четирите променливи: заплахи и възможности на средата; слаби и силни страни на фирмата.

Схема 3. SWOT матрица за оценка и формулиране на бизнес стратегията на фирмата

Стъпка 1. Подготовка на профила на предприятието:
а) тип на бизнеса;
б) географска област;
в) конкурентна ситуация;
г) ориентация на висшето управление.

 

Стъпка 4. Подготовка на прегледа на силните и слабите
страни в :
а) управлението и организацията;
б) производството;
в) финансите;
г) маркетинга;
д) други

Вътрешни фактори

Вътрешни фактори



Стъпка 5. Разработване на алтернативите
Стъпка 6. Стратегически избор (стратегии, тактики, действия)

Стъпки от 1 до 6. Проверка за последователност. Подготвяне на алтернативни планове (стъпка 7)

Изброяване на
вътрешните силни
страни ( С )

Изброяване на
вътрешните сла-
бости ( Сл )

Стъпка 2. Идентифицирай и оцени
следните групи фактори:

а) икономически;
б) социални;
в) политически;
г) демографски;
д) производствени
технолоични;
е) пазар и конкуренция

Изброяване на външните въз -
можности ( В )
( да се има предвид и рискът )

С - В: макси - макси

Сл - В: мини - макси

Стъпка 3. Подгответе
прогноза, опитайте се
да предскажете и
оцените бъдещето


Оценяване на външните заплахи ( З )

С - З: макси - мини

Сл - З: мини - мини


III. Видове стратегии:

1. Стратегия Сл – З ( мини – мини ). Това е „най - неприятната”, но често необходима стратегия, или както я наричат „ стратегия на по-малкото зло” в сравнение с липсата на такава. С нея фирмата цели да минимизира заплахите на средата и слабите си страни, защото на практика тя се намира в изключително опасна и ненадеждна позиция. Всъщност подобна ситуация може да се окачестви като балансиране на ръба между оцеляването и банкрута. За да оцелее, фирмата трябва да се опита да провери алтернативи като: снижаване на разходите, освобождаване от някои неефективни дейности или да се насочи към възможно сливане с други фирми, както и различни комбинации между тях. В случая на най-малките фирми не всички стратегии са възможни и обикновено се практикува драстично намаление на дейността и свиване на разходите. Последният изход е да се формира стратегия за ликвидиране, като резултат от която да се запази по цивилизован начин поне възможното ( евентуално за нов бизнес ).

2. Стратегия Сл – В ( мини – макси ). Чрез нея се цели минимизиране на слабите страни на фирмата при същевременно максимално използване на възможностите на външната среда. Това е често срещана ситуация, когато е на лице търсене на определени продукти на целевия пазар, на който оперира и конкретната фирма, но поради едни или други свои недостатъци тя не може да отговори на това търсене. Такъв е случаят например с фирма, производител на подправки в традиционни за нас опаковки ( стъкло или пластмаса, но в по-голям грамаж ). Същевременно на пазара нараства непрекъснато търсенето на малки опаковки от фолио. Фирмата обаче не притежава нито подобна пакетираща линия, нито средства ( поради малкия си размер и ресурси ) да я закупи, тъй като известните производители са малко, а цените са високи. В такъв случай тя трябва да потърси различни варианти на стратегия:

- да вземе заем ( ако може да го изплати );


- да вземе подобна машина на лизинг;
- да направи смесено предприятие с производителя ( ако това е възможно );
- да придобие машината срещу бъдеща продукция и т.н.

В противен случай ( ако не приложи подобна успешна стратегия ), фирмата ще остави възможностите на други фирми, като тя самата в обозримо бъдеще ще се бори за оцеляването си, въпреки моментната си позиция и изградения си добър имидж.



3. Стратегия С – З ( макси – мини ). Формално тази комбинация е обратна на предишната, тъй като тук са разменени местата на променливите: силни страни на фирмата – заплахи на външната среда. Но това не означава, че тази стратегия по съдържание, обхват и дълбочина е точно обратната на стратегията „ мини – макси „. Защото в случай на добри възможности на средата на една фирма със слаби страни би могла относително по–лесно да формира ефективно поведение в сравнение със „ силна фирма „, изправена пред заплахи на външната среда. Това е така, защото все пак външната среда е определяща спрямо фирмената стратегия и съответно фирмената дейност. Например една просперираща, добре позиционирана на пазара фирма, занимаваща се с внос на стари автомобили, може да бъде много сериозно засегната от промяната на митата за старите автомобили ( въпреки че тя има изградена много добра комуникативни система със западни автокъщи, осигуряваща гаранция, сервиз и т.н. ) или въвеждането на нови екологични стандарти. Тук също са възможни различни стратегически варианти ( дори доста добри, ако фирмите успеят достатъчно отдалече да предвидят заплахите и да се подготвят да ги посрещнат по адекватен начин, включително добре подготвено напускане на пазара ).

4. Стратегия С – В ( макси – макси ). Всяка фирма би желала да прилага подобна стратегия, въпреки че на практика това са не особено голям брой фирми. Може да се каже, че това е идеалът на фирмите, практикуващи стратегии 2 и 3. Обикновено тук „ играят ” големи, водещи фирми с много силни страни, които често и сами „ подобряват възможностите на средата ”, каквито са случаите на много мултинационални фирми, опериращи в условията на развиващите се страни, а дори и не само тях. Например опитът, силата и имиджът на фирми като Пепси ”, „ Кока – кола ” им позволява не само да задоволят, но и да създават нови потребности на пазара. Разбира се, такива стратегии са възможни и за някои класове малки и средни фирми. Например, когато регионалните и общинските власти решат да обявят търг за възлагане на поръчки за пътнически превози с предимство за МСФ ( както е в редица индустриални страни ), тогава транспортни фирми с опит, наличен транспортен парк, сервиз и др. силни страни биха могли да практикуват успешно стратегията „ макси – макси”. В общия случай обаче малките фирми сами, без помощта на по - големи фирми, на които те са подизпълнители или без държавно ( регионално ) стимулиране, трудно могат да следват подобна стратегия.

Анализът, направен по седемте дефинирани по – горе стъпки „ стратегически план ” ще покаже в рамките на коя комбинация ( стратегия ) оперира съответната фирма. Външната среда обаче, особено в някои икономически сектори и пазари, е твърде динамична, като едни елементи се променят много бързо и дълбоко, докато други по – малко. Поради това стратегическият анализ и съответният стратегически план трябва да бъдат приведени спрямо времевия фактор, т.е. за периода, за който фирмата поставя своята стратегическа цел. На практика оценката на различните заплахи и възможности, на силните и слабите страни не е лесна, защото често трябва да се оценяват качествени, взаимно влияещи си (с различни сили) фактори. От друга страна конкретно малките и средни фирми нямат нито времето, нито ресурсите, включително и квалификация, да използват сложни системи за оценка, които са познати в теорията и практиката на стратегическото планиране. За нуждите на МСФ с успех може да се използва т. нар. „ матрица на взаимодействието ”, която да бъде построена за всяка от четирите комбинации ( стратегии ). От примера на Схема 2 е видно, че силна страна 1 може да бъде реализирана чрез няколко възможности. Същевременно възможност 7 може да бъде реализирана чрез няколко силни страни.

При практическото използване на матрицата на взаимодействие трябва да се има предвид, че не всички взаимоотношения могат да имат еднакво тегло, както и интензивност на действие. За целта може да се използват допълнителни символи към отделните взаимоотношения, които да указват тези различия или просто към отделните плюсове да се формират степен на тежест ( „+++” – голяма, „+” – значима и т.н.).

IV. SWOT анализ – основни стъпки за изготвянето му:

1. Подготовка профила на организацията:


  • Тип на бизнеса;

  • Географска област;

  • Конкурентна ситуация;

  • Ориентация на ръководството.

  1   2   3


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница