Тема 5 стартиране на нов бизнес



страница1/4
Дата13.10.2018
Размер0.6 Mb.
#86228
ТипБизнес-план
  1   2   3   4
Р
ТЕМА 5 СТАРТИРАНЕ НА НОВ БИЗНЕС
ЕЗЮМЕ

Редица изследвания, включително и продължителни наблюдения вър­ху развитието на МСП, доказват за­висимостта между степента на успеха на дадено предприятие и степента на планирането като инструмент на управлението. Тази зависимост е силно изразена в случаите на стартиращите предприятия. Бизнеспланът е крайният продукт на целия процес на планирането. В този раздел се разглеждат осно­вните моменти при разработването на бизнесплан, включително из­бор и оценка на бизнесидеята; мисия, цели и обхват; анализ на околната среда на бизнеса и пазарни проучвания; формиране на маркетингова стратегия; ресурсно осигуряване на бъдещия бизнес; необходими финансови разчети (в т.ч. възвращаемост и печалба). След усвояването на учебния материал в раздела учениците ще придобият основни познания, необходими за разработването на един цялостен бизнесплан и за неговата защита пред съответната (кредитна) институция.



ТУК ЩЕ НАУЧИТЕ ЗА:

  • Бизнесплан – разширена схема и общи положения;

  • Избор и оценка на бизнесидеята;

  • Мисия, цели и обхват;

  • Анализ на околната среда на бизнеса.Пазарни проучвания;

  • Формиране на пазарна (маркитингова) стратегия;

  • Производствено и организационно – управленско осигуряване на дребния бизнес;

  • Финансови разчети;

ТЕМА 5.1 БИЗНЕСПЛАН-РАЗШИРЕНА СХЕМА И ОБЩИ ПОЛОЖЕНИЯ



За или против бизнес - планирането в дребния бизнес

• Талантлив новатор създава про­дукт, който освен уникални харак­теристики притежава и конкурентни предимства. С повече ентусиазъм, от­колкото средства, приспособява малък цех, монтира несложни инструменти и започва дейността си с пет души персонал.



  • Висококвалифициран служител по злощастно течение на обстоятелствата се оказва безработен, регистрира фирма „едноличен търговец", наема помещение във входа на панелния блок и открива минимаркет.

  • Специализирано „мозъчно ядро" на държавно предприятие напуска организацията и записва като най-значим актив в началния баланс на новосъздаденото ООД наличните дело­ви контакти и приятелства в бранша.

Мотивите за основаването на една фирма, както вече се каза, са различни: от необходимостта от задоволяване на първичните човешки потребности през стремежа за независимост до търсенето на.самоизява. Общото между описаните по-горе случаи е, че в резултат на тези инициативи се появяват малки предприятия, съз­дадени от предприемачи.

За съжаление практиката показва една ясна негативна тен­денция. Като правило дейността на фирмите започва, без да се разработва бизнесплан, който да служи като ефективен лост за пла­ниране, разпределение и контрол на ресурсите. Не може да се твърди, че това е пречка за постигане на краткосрочен успех, или реализиране на „удар", но изследванията са категорични относно пряката връзка между доброто планиране и дългосрочното оцеля­ване и растеж на бизнеса.



Бизнеспланирането е добро средство за постигане на максимален ефект от ограничени налични ресурси. Бизнеспланът е системен подход за посрещане на бъдещите проблеми и преодоляването им, затова и ня­кои автори го сравняват с изграждане на противопожарна инстала­ция, спестяваща непрекъснати „битки с огъня" след стартирането.

Бизнеспланът:

•принуждава мениджърите да се замислят върху бъдещата стратегия на фирмата и да направят обективна преценка на силните и слабите страни на бизнеса;


  • откроява ключовите области на развитие, в които фирмата
    ще трябва да натрупа опит и да се специализира;

  • посочва сферите от дейността, които не са под пълен контрол

и съответно изискват повече внимание;

•информира заинтересувани лица относно бъдещите насоки на

развитие;

•показва финансовата перспектива на фирмата пред външни финансиращи институции.



ОБЩА СХЕМА НА БИЗНЕСПЛАН

Колкото и изчерпателна и все­обхватна да бъде една схема, тя не би могла да служи като универсален шаблон за разработването на бизнес-планове. Промени в структурата и съдържанието могат да се наложат от спецификата на конкретния бизнес, от целта, която се преследва с разработката, както и от потребителите, за които е предназначена. Предлаганият опростен модел представя логична последователност ца най-важните аспекти, които би следвало да отразява един бизнесплан, като същевременно е само пример и оставя свобода за въвеждане на необходими за дадения случай корекции.

I. Въвеждаща страница

Име и адрес на фирмата, телефони

Име(на) и адрес(и) на предприемача(ите), телефони, факс, електронна по­ща, квалификация, трудов стаж

II. Резюме

Предназначение на бизнесплана

Цели и необходимите ресурси за постигането им

Характеристики на продуктите и пазарен потенциал Маркетингова стратегия и конкурентни предимства

Парични средства и техните източници

Очаквани финансови резултати

III. Съдържание

Заглавията на всеки раздел и подзаглавията към него

IV. Избор и оценка на бизнесидеята

V. Мисия, цели и обхват

VI. Маркетингови проучвания и стратегии



Анализ на околната среда

Анализ на макросредата

Установяване на търсенето и потребителите. Избор на целеви пазар

Анализ на конкуренцията

Анализ на възможностите и заплахите

Маркетингова стратегия

Продуктова стратегия

Ценова стратегия

Пласментна стратегия

Промоция и реклама

VIII. Производствено и организационно-управленско осигуряване



Производствено осигуряване на бизнеса

Избор на технология и оборудване

Производствени процеси: форми на организация

Организационно- управленско осигуряване

Структура на собствеността и правна форма на бизнеса

Организационна структура на управлението

Персонал - длъжностни характеристики и заплати

Описание на управленския екип - квалификация, опит и т.н.

Мотивация и развитие на персонала

XI. Финансови разчети

Инвестиционни и експлоатационни разходи

Прогнозиране на паричните потоци

Методи за икономическа оценка на проекта

Оценка на риска

Източници на капитала

XIV. Приложения

Схема 5.1
Анализ между отделните фази и техните взаимодействия

Тук накратко ще бъдат охаракте-ризирани елементите от бизнесплана като част от цялостната схема.



Въвеждащата страница представя фирмата и предприемача. Експертите единодушно призовават към пестели­вост при излагането на информацията, а тя би могла да включва: име, адрес и телефон на фирмата, правна форма по Търговския закон; име, адрес, телефон на предприемача, както образование и трудов стаж. Намирането на баланс между визитна картичка и автобиография е препоръчителната формула.

Резюмето е от изключителна важност. Тези 2-3 страници с резюме на бизнесплана са първите, които инвеститорите гледат; тогава те решават дали да четат по-нататък. Отичайки това, пре­поръчително е всеки, който пристъпва към разработване на бизнес­плана да помни, че:

  • резюмето се пише най-накрая;

  • резюмето трябва да е написано добре, за да бъде прочетено докрай;

  • резюмето трябва да включва основните моменти от бизнесплана, без да го преразказва (защото често хората, за които е предназначен бизнесплана се ограничават да прочетат са­мо него), а именно:

    • предназначението на бизнесплана;

    • поставените цели и необходимите ресурси за по­стигането им;

    • най-важните характеристики на продуктите и па­зарния потенциал;

    • маркетингова стратегия и конкурентни предим­ства;

    • парични средства, необходими за реализацията на плана и техните източници;

    • очаквани финансови резултати.

Добавянето на подходяща графика (за очаквания растеж на продажбите или печалбата, например) придава прегледност, концентрира вниманието и събужда интерес към разгръщането на следващите страници.

Изборът на идея се сравнява с изграждането на основите на една нова сграда и ще му бъде отделено специално внимание по-долу. От този момент нататък започва същинската разработка на бизнесплана, защото едва след като е генерирана бизнесидеята, се поставят целите, правят се пазарни проучвания за конкретния отра­съл и потребители, формулират се стратегии и планове, а на тяхна база се изчисляват финансовите прогнози, обосноваващи очаквания успех.

Цените придават измеримост на желания резултат, след като е известен отрасълът, в който ще се навлизат, и продуктите и услу­гите.

Маркетинговото проучване и анализ дават ясна представа за силите на външната среда; спомага за набелязване на действия за оползотворяване на възможностите и противопоставяне на заплахи­те; за съзнаването на силните и слабите страни на фирмата, помага за спечелването на конкурентно предимство и показва областите, в които е необходимо да се положат допълнителни усилия.

Изведените данни за размера на пазара, пазарните дялове на конкурентите, характеристиките на целевите клиенти намират съ­ществен принос при изчисленията на финансовите резултати, а съответно и върху крайната Оценка за проекта.

Технологията и изборът на оборудване се предопределя от изис­кванията, които се поставят към характеристиките на новия про­дукт.

Организация и управление е онази част от бизнесплана, в която намират място въпросите, свързани с избора на организационна структура на управление, подбора, мотивацията и развитието на човешкия фактор. Преди пристъпването към финансовите разчети следва да се определи и организационно-правната форма за бъ­дещото предприятие, която влияе върху счетоводното отчитане и данъчните отчисления, а оттам и върху финансовите калкулации и резултати.

Финансовите разчети. Изчислението на паричните потоци и прилагането на методите за икономическата оценка дават окончателна представа за целесъобразността на предстоящите и вече направени инвестиции от време и средства.

Обобщенията от всички по-важни етапи, както и заключението се посочват в резюмето и откъдето, да си припомним още веднъж, започва (а понякога и свършва) неговият прочит.



ТЕМА 5.2 ИЗБОР И ОЦЕНКА НА БИЗНЕСИДЕЯТА



Идея за нов бизнес (генериране и оцненка)

Експертите в областта на инвестирането твърдят, че намирането на добра идея за бизнес е по-трудно от набирането на капитал за финансира­нето й. Възникването на идеята и вземането на решение за стартиране на собствен бизнес могат да разменят местата си във времето в различните ситуации. По-често, когато на преден план излиза необходимостта от допълнителни (или пък в пай-лошия случай, от каквито и да е) доходи или пък особено силно се проявява стремежът „да бъдеш господар на себе си", се налага целенасочено търсене на идеи, които да допринесат за задоволяването на потребностите.

Идеята, която се превръща в проспериращ бизнес, не винаги е уникална и гениална. Предприемачът:

•може да достигне сам до нея (понякога съвсем неочаквано и случайно тя може да го споходи „изневиделица")

•може да модифицира или копира нечия друга идея

•може да я купи (а понякога и да я открадне и доразвие)


Преди пристъпването към краткото описание на някои от найприложимите методи за търсене на идеи ще бъдат посочени няколко златни правила на генерирането на идеи:

  • в началото на процеса трябва да бъдат набрани множество от идеи, без да се отхвърлят веднага, дори и най-налудни­чавите от тях

  • квалификацията на основателите на фирмата не ограничава областите, в които могат да бъдат открити бизнесидеи и това доказва хлебарят, изобретил летящата чиния „фризби"

•най-важното е да бъде избрана идея за продукт или услуга, намираща се във фаза на навлизане или растеж от своя жи­знен цикъл1, (защото от точката на преминаване на продукта в следващата фаза на насищане и след това упадък) започва спад на продажбите, приходите и печалбите от реализацията му.)

МЕТОДИ ЗА ГЕНЕРИРАНЕ НА ИДЕИ

Използване на уменията. Редица бизнесидеи биха могли да възникнат след анализ на знанията и уменията, придобити още в училище, на рабо­тното място след това, както и тези, свързани с хобита и лични качества. Например домакиня, която в продължение на години с помощта на домашната си шевна машина изработва дрехи за собствения си гардероб и по молба на приятели, в един момент решава да основе малко шивашко предприятие, превръщайки любимото занимание в бизнес.

Прочитане на всичко написано". Много материали, поместени във вестниците, списанията и книгите могат да бъдат златна мина от идеи. Във всеки вестник или списание е пълно с реклами - на тях може да се гледа като на продукти или услуги, които по-скоро биха могли да се предлагат, отколкото да се купят. Всекидневните и седмичните информационни и специализирани издания, случайно попаднали каталози за търговия от чужбина, дори чута история за някой успешен бизнес - този списък от потенциални източници на идеи е неизчерпаем.



Разрешаване на проблеми. При този метод идеята се появява при разрешаване на даден проблем. Записването на проблемите, вълнуващи приятели и познати и изброяването срещу тях на въз­можните решения за преодоляването би осигурило с цял списък от идеи.

Посрещане на нуждите. Към всяка по-базисна потребност от храна, дрехи, подслон, развлечения могат да бъдат обособени хи­ляди по-специфични потребности и съответно още поне толкова на­чини за задоволяването им.

Ако допълнително бъде стеснен горният подход чрез фокуси­рането върху групи потребители също могат да се наберат безценни идеи за продукти и услуги, които да бъдат предложени в отговор на техните нужди.

Мозъчна атака. Мозъчната атака е метод за генериране на идеи, който се прилага не само при стартирането на бизнеса, но и при разработването на конкретни планове и програми за постига­нето на определена цел (например увеличаване на продажбите на даден продукт), при избора на кратко и запомнящо се наименова­ние на продукта, модификация или фирма и т.н. Осъществява се в групи (между 4 и 8 души). От особена важност е всички идеи, възникнали по време на обсъжданията (наречени в литературата сесии) да се записват, например идеи за възможните приложения на фенерчето или чадъра.

Странично мислене. Метод, който едва ли би могъл да се реа­лизира целенасочено, тъй като изисква склонност и умение за не традиционен подход и „различен ъгъл". (Продукт на страничното мислене са вертикалните щори за прозорци, които вече са наложени наред с хоризонталните венециански щори.)



ОЦЕНКА НА БИЗНЕСИДЕЯТА

След натрупването идеите ,се оце­няват, след което се избират най-привлекателните. При избора съществу­ват следните правила:

  1. Идеите се оценяват по неголям брой непротиворечащи си
    критерии.


  2. Използват се прости методи на оценка, които не изискват
    събирането на много допълнителна информация и време.


  3. Оценките могат да се дадат в скала по нриоритети. Акцен­
    тира се върху следните критерии:


съответствие на идеята с изискванията на законодателството
и обществото;


  • пазарен потенциал на идеята; е финансов потенциал на идеята;

необходими знания и умения за новия бизнес;

  • осъществимост на идеята в най-благоприятния момент;

  • равнище на ресурсното осигуряване.

ТЕМА 5.3 МИСИЯ, ЦЕЛИ И ОБХВАТ



Мисия на фирмата

След като е избрана бизнесидеята, предприемачите би трябвало да са в състояние да отговорят на въпроси­те:



  • Какво представлява създаваната фирма?

  • Кои са нейните про­дукти и пазари?

  • Защо фирмата е на пазара?

  • Как фирмата вижда своето място в обществото?
    Отговорите на тези въпроси по същество ще дадат описанието на мисията на фирмата.

Мисията на фирмата не трябва да бъде измислена само за да при­съства в бизнесплана. Нейното основно предназначение е да служи като пътеводител както за мениджърите, така и за персонала за общата посока, която фирмата желае да следва, и за мястото на фирмата в обществото (какви негови специфични потребности тя ще задово­лява).

За малката фирма мисията е от особено значение, тъй като чрез нея още в самото начало се адресират определени специфични нужди, което я различава от големите конкуренти (фирми).

Като декларация за изпълнение на обществен дълг мисията трябва да се формулира приповдигнато. Например мисията на една строителна фирма би могла да бъде: „Ние задоволяваме потребно­стите на младите български семейства от качествени и не много скъпи жилища с големи възможности за преустройство в зависи­мост от техните конкретни нужди и желания".

Цели

Мисията на фирмата трябва да намери конкретизация в целите. Има няколко изисквания, които трябва да се съблюдават при формулирането им:



  • да са реалистични и изпълними

  • да са измерими

  • да позволяват превръщането им в специфични действия

  • да могат да бъдат разбивани на подлели

Целите могат да бъдат класифицирани по различни признаци:

  • на дългосрочни (стратегически), средносрочни и краткосро­чни

  • по функционални области: маркетинг, иновации, финансови ресурси и резултати, персонал и т.н.

Определяне на обхвата и плановия хоризонт

Макар че един бизнесплан не е универсално средство за решаване на всички проблеми на бъдещото развитие на бизнеса, той трябва да подпомага хората, застанали начело на фирмата, при вземането на важните решения. Затова обхватът на проекта трябва да бъде колкото се може по-пълен, включващ напърво място прогнозите за:



  • живота на продукта на пазара (един софтуерен продукт, на­
    пример, може да просъществува в оригиналния си вид не повече от
    18 месеца);

  • икономическите параметри (фактор с особена сила в услови­
    ята на бързопроменяща се макроикономическа ситуация).

Тук също няма определени правила. Във всеки случай трябва да се определи планов хоризонт, съответстващ на нуждите на кон­кретния бизнес. За един дребен бизнес в общия случай е подходящо да се направят тригодишни прогнози. Разбира се, в случаите на бързоразвиващи се високотехнологични отрасли той би следвало да се съкрати.

ТЕМА 5.4 АНАЛИЗ НА ОКОЛНАТА СРЕДА НА БИЗНЕСА. ПАЗАРНИ ПРОУЧВАНИЯ



Анализ на макросредата

Фирмата не е изолирана система. Тя осъществява дейността си в дина­мична външна среда, характеризира­ща се освен с променливост и с некон-тролируемост от страна на мениджъ­рите на фирмата.

Факторите на средата, действащи поотделно или в своята съв­купност, оказват силно влияние върху конкретния бизнес, те са оне­зи източници на шансове и опасности, възможности и заплахи, ко­ито предопределят развитието на бизнеса.

Към активно действащите сили и субекти извън рамките на фир­мата се отнасят най- общо следните фактори: икономически, социал­ни, политически, демографски, технологични и производствени, пазар и конкуренция.

Първите пет групи фактори понякога се наричат макросреда на фирмата, тъй като имат по-индиректно влияние върху дейността й и повече или по-малко се отнасят до всички стопански субекти.



Икономическите фактори включват инфлацията, равнището на цените, промените във валутните курсове, процесите като привати­зация, преструктуриране, общото състояние на икономиката, ра­внището на безработица. Например при висока инфлация много дребни търговци и производители преустановяват или замразяват дейността си. Това е пример за безмилостното въздействие на ико­номическите показатели върху дребния бизнес. Има търговци, ко­ито са реализирали валутни приходи или превръщат целия си обо­ротен капитал в стока или валута. Именно те се оказват в позиция на по-голяма защитеност и в дадената ситуация.

Социалните фактори са свързани с промяната в нагласата на потребителите, тяхната система от ценности, бита и културата в страната, както и в обособени географски региони. Дали българ­ският потребител е проникнал в народната мъдрост „Евтиното из­лиза скъпо" и при вземането на решение за покупна на стока или услуга се ръководи на първо място от качеството и след това от цената й? Имат ли все още смелост родителите да твърдят убедено на своите деца, изпращайки ги към ученическия чин и после към студентската банка, че „Който се учи, той ще сполучи", като имаме предвид сегашната икономическа ситуация и ценности?

През последните години настъпиха редица промени в социал­ния профил на българите:

•средният българин е по-беден, което предполага че приоритетно значение придобиват първостепенните му житейски потребности, а културните и социалните отстъпват на заден план;


  • същевременно съществува социална група на особено бога­ти хора, които наред с луксозните поръчкови автомобили и къщите-замъци прибавиха и произведения на изкуството и антични предмети;

  • средният българин е по-информиран чрез вестниците, сателитните канали, преводната литература'и електронните ко­муникации

•средният българин е по-зает и прекарва повече време на работното си място;

•средният българин в по-голяма степен страда от стрес, което предполага, че в по-голяма степен ще се стреми да се бори с него.

Анализът на социалните и по-нататък на демографските фак­тори е важна предпоставка за анализа на потребителите, защото позволява по-точното определяне на целевия пазар.

Политическите фактори са например политическата стабил­ност в страната, ориентацията на правителството, неговата законодателна програма, промените в нормативните документи.

Демографските фактори включват раждаемостта в страната, състаряването на населението, образователното равнище, структу­рата по пол, броя на сключените бракове и т.н.

Технологичните и производствените фактори включват темпове­те на развитие на технологиите, появата на продукти заместители, например соята, като по-евтина алтернатива на месото, и почивка­та в съседна Турция, като по-евтина алтернатива на посещението на българското Черноморие.

Пазарно търсене и потребители. Избор на целеви пазар

Като начало фирмата трябва да установи кои са нейните клиенти: дали това са крайните потребители на предлаганите от фирмата стоки или услуги или пък т.нар. организации-по-требители (производители, търговци, правителствени организации). Мар кетинговата стратегия, която фирмата ще възприеме впоследствие, до голяма степен зависи от типа потребители. В най-общия случай крайните индивидуални потребители са много по-чувствителни към промените в цената, отколкото организациите-потребители.

Макар и вече обособен до определена степен, така определе­ният пазар на фирмата не е еднороден. Вътре в него има потреби­тели с различни изисквания към предлагания продукт, с различна степен на платежоспособност, географско разпределение и пазарни реакции. Тези групи от потребители образуват пазарни сегменти. Изборът на пазарен сегмент(и) е важен за малките фирми. Техният шанс в борбата с големите конкуренти е концентрирането и фокуси­рането на маркетинговите усилия за получаването на максимална възвръщаемост от избрания пазар, разработването на стратегия, адресирана към задоволяването на потребностите на група от по­требители със сравнително точно установени характеристики.

Съществуват различни критерии, по които може да бъдат из­брани пазарните сегменти:

•географски (дали една фирма търговец на едро на хранител-

ни стоки от област Монтана ще се рекламира и по местния телевизионен канал в Стара Загора или нейния целеви.пазар ще включва само търговците на дребно от областта);

•демографски (фирма, изработваща карнавални облекла и принадлежности би могла да разчита на най-голям успех, ако провежда маркетингова стратегия, насочена към децата и младежите до 15 години);

•психологически и социални (фирма за организиране на кок-

тейли по домовете едва ли би могла да очаква много поръчки от потенциални клиенти с месечен доход под 400 000 лв.);

•поведение при покупка (дали домакините с готовност биха

изпробвали новата марка почистващ препарат, появил се в кварталния магазин или отново биха посегнали към вече по­знатия, страхувайки се да не сбъркат при покупката; в то­зи случай обикновено по-възрастните са по-подозрителни и консервативни, докато по-младите са по-склонни да вярват, че „от опит глава не боли").

За дефиниране на целеви пазарен сегмент фирмата може да из­ползва комбинация от тези признаци.



ПРИМЕР

Софийска фирма произвежда спортни екипи от плат със специално покри­тие, допринасящо за подобрените топлоизолационни и влагоустойчиви свойства. Потенциалните й клиенти като начало са хората над 12 и под 65 години. Специал­ното покритие оскъпява продукта, а предимствата, които създава, имат значение предимно за хора, активно занимаващи се със спорт. След тези анализи фирмата решава да се насочи към:



  • жителите от големите (над 100 000 души) градове на Южна България - географски признак;

  • на възраст между 15 - 25 и 25-45 години (два сегмента по демографски признак);

  • спортуващи поне два пъти седмично и с месечен доход над 250 000 лв. (социални признаци).

След определянето на своя целеви пазар, мениджърите с. до­статъчна точност могат да изчислят и неговия размер, т.е. коли­чеството продажби, което фирмата ще може да реализира на него. Тук могат да се използват и налични статистически данни за об­щото потребление на дадена стока или услуга по отделни региони или на човек от населението. На база на направените по-горе ана­лизи на макрорамката и установените тенденции в промяната на различните фактори в съчетание с изведените характеристики на, целевите клиенти могат да бъдат направени прогнози за бъдещото потребление.

Особено полезно е провеждането на собствено анкетно проуч­ване сред целевите клиенти на фирмата. Анкетата може да бъде проведена и по телефона.



Анализ на конкурентите

Ако в резултат на всичко направено до тук се окаже, че стартирането на дребен бизнес с избраните продукти или услуги не изисква големи първоначални инвестиции в дълготрайни активи и оборотен капитал и че може да се очаква реализацията на обем продажби, осигуряващ добра и бърза възвръщаемост на вложените средства, съществува голяма вероятност и други бизнесмени да навлязат на същия пазар. С други думи, колкото по-атрактивен е един отрасъл, толкова по-голяма е заплахата от конкуренти.



Затова въпросите, които трябва да намерят отговор още на етапа на бизнеспланирането, са:

•кои са съществуващите основни конкуренти на бъдещата фирма;



  • какви са обемите на продажбите на конкурентите;

  • какви са разполагаемите и свободните им производствени мощности;

•какви са техните пазарни дялове, има ли утвърдени пазарни лидери;

•какви са отличителните предимства на предлаганите от конкурентите продукти;



  • какъв е ценовият диапазон на продуктите;

•как конкурентите продават продуктите си и насърчават покупките им;

•как конкурентите ще реагират на навлизането на фирмата на пазара, каква ще бъде тяхната реакция (намаление на цени­те, отстъпки за определени количества, подаръци от типа „Плащате две, получавате три" и т.е.);

•каква е опасността от навлизане на нови конкуренти на пазара и как това ще промени конкурентната структура.

Тази информация може да бъде установена пряко и косвено. По-смелите могат да контактуват директно с конкурентните фирми (чрез подставени лица и фалшиви запитвания и оферти). Ценни данни могат да бъдат набрани и след срещи с бивши служители на конкурентни фирми, с техни клиенти и търговски партньори. И тук, както и при търсенето на идеи, всичко чуто може да бъде от полза.

Основната цел на анализа на конкурентите е да бъдат уста­новени зоните, където непосредствено се пресичат интересите на фирмата, навлизаща на пазара, и нейните конкуренти. От изклю­чителна важност е да бъдат установени слабите места на конку­рентите и онези пропуски в тяхната стратегия по отношение на продуктите, цените и обслужването на пазара, които фирмата е длъжна да превърне в свои отличителни предимства, за да успее в конкурентната борба.

Анализ на проблемите и възможностите във външната среда

Пазарът и конкурентите са еле­менти на външната за фирмата среда, която е източник едновременно на въз­можности и на проблеми.



Възможностите са настоящи и очаквани бъдещи условия и промени във външната среда, които са бла­гоприятни за постигане на успех от фирмата.

Проблемите, напротив, са настоящи и бъдещи условия и про­мени във външната среда, които въздействат или ще въздействат неблагоприятно върху дейността на фирмата и на фирмата и ней­ните резултати.

Имайки предвид динамичността на средата, анализът на въз­можностите и проблемите (заплахите) във външната среда на фир­мата трябва да бъде правен през определени интервали от време, за да се избегне пропускането на зараждащи се възможности и да се предотвратят евентуалните проблеми. Този анализ в съчетание с анализа на слабите и силните страни на фирмата, (т.е. като ця­ло на ситуацията) се прави с помощта на един известен, опростен метод - т.н. SWОТ анализ. Той е особено подходящ за малки и средни фирми, при които акцентът се поставя не толкова върху пазарния дял или водещата позиция, колкото върху пазарния сегмент, някои силни специфични характеристики и възможността за бърза реакция.

SWОТ анализът може да бъде направен още на стартовата пра­ва, въпреки по-ограничената информация, с която ще разполагат мениджърите. Резултатите от подобна прецизна дисекция на фир­мата и средата й представляват безценен материал за последващо детайлно изготвяне на маркетингови стратегии.

По принцип SWОТ анализът протича в няколко етапа.



  1. Подготовка на профила на предприятието (тип на бизнес, географски пазар, конкурентна позиция, ориентация на мениджъ­рите).

  2. Анализ и оценка на факторите на външната среда (изброени по-горе).

  3. Подготовка на прогноза и предсказване на бъдещето.

  4. Оценка на предимствата и слабостите на фирмата, в област­та на организацията и управлението, производството, финансите, маркетинга, и др.

Примерен анализ па външната среда

Таблица 5.1

Възможности

Проблеми (Заплахи)

Икономически фактори

Безпрецедентно ниското равнище на лихвите по банковите депозити превръ­щат покупката на д-ьлготрайни стоки в добра инвестиция

Висок относителен дял на разходите за храна и комунални услуги на домакин­ствата и липсата на свободни средства за покупка на дълготрайни стоки

Социални

Формиране на група от платежоспосо­бни клиенти, на които предстои обзаве­ждане на нови жилища или ремонт на старите.

Голяма част от населението е принудена да живее под наем (дори и тези със соб­ствени жилища) и съответно няма мо­тивация за закупуване на мебели.

Производствени и технологични

Несложни технологии в мебелното про­изводство.

Несложните технологии означават ни­ска бариера за навлизане в този от­расъл даже от страна на занаятчии-

дърводелци, които изпълняват и „не­стандартни дърводелски услуги".



Позор и конкуренти

Възприемането на девиза „Произведено в България" като гаранция за качество

Конкуренция от вносни стоки (Румъния, Словения и др.).

След това се разработват различните алтернативи и се прави стратегически избор.

Това е хипотетичен пример за малка фирма, решила да стартира в производство на кухненски мебели. Без да се въвеждат повече изходни данни ще бъде направен най- общ анализ на възможностите и заплахите, които и предоставя външната среда.

Въпросната фирма би могла да има следните предимства и недостатъци спрямо своите конкуренти към момента на изготвяне на бизнес плана:



Примерен анализ на силните и слаби страни на фирмата Таблица 5.2

Силни страни

Слаби страни

Управление и организация

Сработен миниджърски екип, състоящ се не от съдружници, а от съмишлени­ци, преследващи една и съща цел дъл­готрайни стоки в добра инвестиция.

Необходимост от дистанционно упра­вление, поради географската отдалече­ност на производството и управлението на фирмата.

Производство

Производствени ръководители с дъл­гогодишен уникален опит в мебелното производство.

Характеристиките на оборудването не позволяват изработването на единични продукти.

Маркетинг

Установени контакти с доставчици и га­рантирани доставки на висококачестве­ни суровини.

Високи транспортни разходи по дистри­буцията на продуктите.

Разбира се, след като мениджърите на дадена фирма са пре­минали през анализа на всички фактори на средата, и най-вече на целевите клиенти и конкурентите, те ще са в състояние да направят много по-изчерпателен и конкретизиран списък на възможностите и заплахите, на силните и слабите страни.


Каталог: 2014
2014 -> Закон за правната помощ Обн., Дв, бр. 79 от 04. 10. 2005 г.; изм., бр. 105 от 2005 г., бр. 17 от 2006 г., бр. 30 от 2006 г.; изм и доп., б
2014 -> Роля на клъстерите за подобряване използването на човешките ресурси в малките и средни предприятия от сектора на информационните технологии
2014 -> П р а в и л а за провеждане на 68-ми Национален и Международен Туристически Поход "По пътя на Ботевата чета" Козлодуй Околчица" 27 май 2 юни 2014 година I. Цел и задачи
2014 -> Докладна записка от Петър Андреев Киров Кмет на община Елхово
2014 -> На финала на предизборната кампания голямата интрига са малките партии
2014 -> Рекламна оферта за Избори за народни представители 2014
2014 -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см


Сподели с приятели:
  1   2   3   4




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница