Тема личността на мениджъра



страница5/6
Дата16.12.2017
Размер1.03 Mb.
#36874
1   2   3   4   5   6

умения

за орг.

изменения


умения за органи-

зационно развитие

стра-

тегиче-


ско

плани-ране



орга-

ни-


заци-

онно плани

ране


стра-

тегическо лидер-ство



уп-

рав.


на орг.

кул-тура



умения за управление на



организацията

планиране

организация на

изпълнението



контрол

развитие



умения за оперативно ръководство

търсене и под-

бор на кадри



тренинг

оценка на

изпълн.


управл. на

съвещания



управл. на

проекти





базови мениджърски умения

управл. на

времето


ефективно делеги-ране на отговорнаст

междуличностна

ефективност



ефективно опера-

тивно лидерство






фиг. 3.2. Пирамида на мениджърските умения

Д. Панайотов разсъждавайки върху личностните параметри в потенциала на мениджъра говори за моделиране на мениджърските умения (Панайотов, 2006,70). Под моделиране разбира динамиката на взаимодействие между отделните компоненти на мениджърските умения, в зависимост от спецификата на организацията, продукта, длъжността, йерархията, ролите, функциите. Основните компоненти на мениджърските умения са обособени в четири групи мениджърски комплекси.



Основополагащи

  • целенасоченост, настойчивост, инициативност, активност;

  • работоспособност, мотивираност, стресоустойчивост;

  • успешна интелигентност;

  • генофонд, темпераментни особености.

Насоченост

  • доминиращи мотиви;

  • лоялност и отговорности;

  • стил и ситуация;

  • представи за имидж и делови етикет.

Специфични

  • усет към хората и ситуациите, компетентност и въображение, организираност, решителност, концентрация;

  • емоционално-волево въздействие, излъчване, енергичност, комуникативност;

  • лидерски нагласи.

Подготвеност

  • подходяща образованост, знания и опит за конкретна дейност, ресор или направление, познания за спецификата на продукта, типа и статуса на организацията, административните задължения.

Посочените личностни параметри в мениджърските комплекси трябва да се разглеждат в тяхната взаимовръзка и взаимообвързаност. Това виждане на автора преодолява ограничеността на подхода за „необходимите качества”. Управленското умение не отразява наличието на едно или друго качество (статично разглеждане), а тяхната взаимовръзка, като се отчита спецификата на организацията. И най-положителното качество губи своята значимост ако се разглежда самостоятелно, откъснато от фирмената организация.
3.3. СТИЛОВЕ НА РЪКОВОДСТВО
Под стил на ръководство трябва да се разбира системата от предпочитани и най-често използвани форми, методи и прийоми на ръководство от даден ръководител. Теориите разглеждащи проблемите на ръководството се спират на въпроса - дали добрият ръководител се ражда като такъв или се формира в процеса на работата, дали ефективният стил на ръководство се свежда до личностните качества или включва поведението на ръководителя повлияно от редица ситуативни фактори.

Едни от първите теории, които изследват характеристиките на ръководителя са теориите за характерните черти. Според тези теории ръководителите се раждат, а не се създават, те имат вродени качества, които определят тяхната ефективност. Като най-важни качества се посочват: интелигентност, инициативност, самоувереност, вяра в собствените възможности, комуникативност. Едно от най-известните изследвания на мениджърските черти е направено от Е. Гизели. Той разделя на три групи лидерските качества оказващи влияние върху мениджърската ефективност:



  • много важни: инспекторски способности, професионален напредък, интелигентност, реализация на личността, увереност, решителност;

  • средно важни: потребност от сигурност, афинитет към работническата класа, инициативност;

  • с по-малко значение: потребност от високо парично възнаграждение, потребност от власт към другите, мъжественост (женственост).

Вижданията в теориите за чертите имат някои недостатъци. Първо, посочените черти нямат еднаква значимост в различните организации. Второ, наборът от изследвани черти не е краен по количество. Той може да се разширява и е трудно да се стигне до единомислие кои са най-важните.

Друга група теории изследващи посочения проблем са бихейвиористките (поведенчески) теории. Те се спират на това какво прави ръководителя в ситуацията на ръководство - ръководния стил. В тази насока работят две изследователски групи - университета в Мичиган и Охайо. Стилът се определя по два основни признака - ориентация към задачите и ориентация към персонала. Ориентацията към задачите означава вниманието да бъде насочено главно към работата, разпределението, организацията на работата, вземането на решения, оценката на извършеното. Целта е повишаване на производителността. Ориентацията към персонала се свързва със загриженост към благосъстоянието на подчинените, искреност и приятелско отношение. От изследванията на двата университета и тези на Р. Блейк и Д. Мутон се стига до извода, че не може да бъде посочен един най-добър стил на ръководство. Ефективността на стила на ръководството не може да се оценява само по критерия производителност. Трябва да се отчита и удовлетвореността на работниците, движението на кадрите, отсъствията. Приема се че, ръководният стил е:



  • многостранен;

  • гъвкав;

  • придобито поведение което може да се усвоява.

Другият аспект в който се разглежда стилът на ръководството се свързва със схващанията на ситуационните подходи. Според универсалният подход може да се смята, че има “един най-добър начин да се ръководи “ефективно. В този аспект се смята, че ефективният ръководител е такъв във всички ситуации и организации. Опитът, обаче показва, че това не винаги е така. Ето защо вниманието се насочва към ръководството на организацията и по точно към ситуационните фактори, влияещи върху опита на ръководителя да оказва въздействие. Като по-важни ситуационни фактори се посочват:

  • характеристики на ръководството - личността, потребностите, миналия опит и утвърждаване - характеризира онова което мениджърът влага лично в ръководната ситуация;

  • характеристики на подчинените - потребности, черти на личността, минал опит и утвърждаване - очертава това което внасят подчинените в ситуацията;

  • характеристика на задачите - яснота на задачата, рутина, колективна работа, предизвикателство;

  • характеристики на организацията - база на властта, правила и политика, професионализъм, време - включват се онези аспекти в организацията, които могат да променят опитите на ръководителя да въздейства.

Един от първите автори, разработили ситуативният подход на ръководство е Фред Фидлър (Mullins, 1989; Robbins 1991). Той разработва модела на непредвидените ситуации. Смята, че ефективността на ръководителя зависи от взаимодействието между неговата личност и определени ситуативни фактори. Той анализира отношението между ръководния стил и трите ситуационни фактори: структура на задачата; взаимоотношенията ръководител - подчинен; властта на ръководителя. Според Фидлер стилът на ръководство варира в зависимост от ситуацията. Ръководният стил ориентират към задачите ще бъде по-ефективен когато съществуват екстремни условия, ситуацията е непредвидима или напълно предвидима. В тези случай основната цел е високоефективната дейност. Тогава когато ситуацията е умерено благоприятна за ръководителя е по-уместно да се използва стилът ориентиран към персонала.

Друга ситуационна теория е теориятапът-цел”. Този подход се базира на изследванията на Мартин Евънс и Робърт Хауз. Основната постановка на модела се основава на мотивационната теория на очакванията, според която ефективността на ръководството се свързва с мотивацията на персонала. Разглеждат се два ситуативни фактора: характеристиките на подчинените и елементите на работната среда.

Характеристиките на подчинените обхващат: способностите, самочувствието и потребностите. Приема се, че работниците ще бъдат мотивирани да работят ако смятат, че: притежават способности да свършат определена работа (очакване); самочувствие, свързано със степента в която подчиненият смята, че може да управлява индивидуалната ефективност; потребности, вътрешна нужда за награди.

Елементите на работната среда се отнасят до: задачите на работника, взаимоотношенията с колегите и естеството на системата за възнаграждаване. Работници работещи по структурирана задача имат по- ясни очаквания, отколкото хора работещи по не структурирана задача. Взаимоотношенията с колегите могат да повишат или снижат нивото на очакванията и мотивацията. Същото се отнася и до системата за възнаграждения. Система изградена на основата на ефективно свършена работа води до по-високо ниво на мотивация.

Теорията път-цел очертава една от важните функции на ръководителя - необходимостта да мотивира персонала. Ако мениджърът съумее посредством ръководния си стил, да повиши мотивацията на подчинените, това ще доведе до повишаване на ефективността. Според тази теория се очертават четири стила на ръководство: инструментален, подкрепящ, съучастнически и ориентиран към постижение.

Инструменталният стил е сходен със стила на ориентация към задачите. Това е онова поведение, което включва планиране, определяне на конкретната задача, мониторинг и контрол, т.е набляга се върху становище, подчинените да знаят какво трябва да правят. По този начин у тях се засилва възприятието за добре свършена работа посредством вложени усилия.

Подкрепящият стил означава проява на загриженост към благосъстоянието и здравето на работниците, зачитане на техните потребности и създаване на благоприятна работна среда. Може да се отнесе към стила ориентиран към работника. Има работници с високи социални потребности, които добре се мотивират от този ръководен стил.

Съучастническият стил също може да се разглежда в аспекта ориентация към работника. Онова което го характеризира е акцента върху обмяната информация, съвместната работа и използването на идеи на подчинените при вземане на управленски решения. Този стил добре мотивира работници с високо самочувствие и увереност във собствените възможности.

Стил ориентиран към постижение означава да се накарат подчинените да работят на максимално високо равнище, търсейки непрекъснато усъвършенствуване в работата чрез поставяне на предизвикателни цели. Мениджърът изисква добре свършена работа, като същевременно показва на работниците, че вярва във техните възможности да се справят с поставените задачи. Този стил въздейства добре върху хора, които имат високи его потребности, потребност от постижение, успех и реализация.

Възгледите изложени в теорията път-цел показват, че ръководния стил не е едномерен, постоянен и неизменен. Той е комплекс от разнообразно поведение. Преди мениджърът да избере ръководния си стил, трябва да диагностицира ситуацията от гледна точка на факторите повишаващи мотивацията на подчинените. Разбира се това не означава, че добрите мениджъри са в състояние винаги да променят стила си според ситуацията. Практиката показва, че обикновено мениджърите използват набор от предпочитани подходи и трудно излизат извън тях. Главното тук е, че ръководните стилове са дълбоко личностни умения. Тяхното формиране започва от ранна детска възраст. В зряла възраст тези умения вече са част от личността. Тяхната промяна означава насилие върху личността. Следователно, така както не може да се каже, че има един единствен най-добър стил на ръководство, така и не може да се твърди, че един мениджър може да бъде “всичко за всички”.

В последните години възгледите за ръководството се преосмислят от гледна точка на цялостната социална промяна в организацията. Ръководителите са тези, които предвиждат, планират, насочват промяната като ангажират всички членове на организацията. Очертава се една нова стратегия на ръководство, т.н. трансформиращо или преобразяващо ръководство. За първи път този термин се използва от Джеймс Бърнс (Burns, 1978). При тази стратегия основната функция на ръководството е да се оформя ценностната система на организацията, да вижда перспективите в нейното развити, да изгражда организационната култура, а не да контролира и управлява. Новият тип ръководител олицетворява стремежа за промяна като обединява всички в реализацията на тези идеи. Понятието трансформиращо ръководство до известна степен се препокрива с харизматичното ръководство. Харизмата означава социално влияние основано на референтната власт, на междуличностното привличане. В този аспект и двата термина подчертават влиянието на личните качества на ръководителя и доверието с което се ползва от своите подчинени. Но трансформиращото ръководство е по-широко понятие от харизмата. То означава отношения на влияние между ръководител и последователи в резултат на което мотивацията се издига на ново по-високо равнище, индивидуалните цели се интегрират във взаимни цели. Важният момент е трансформацията на целите. По своя характер те изразяват както желанията и потребностите на мениджъра, така и на последователите, сходство на убежденията и ценностите.

Трансформиращото ръководство съчетава в себе си от една страна консенсус по отношение на целите и ценностите, а от друга харизматично въздействие на мениджъра. Това му дава възможност за оказване на сила и влияние над подчинените, като същевременно те му се доверяват и желаят да се идентифицират с него.

Дж.Конжер разглежда три етапа в процеса на трансформиращото ръководство (Илиева, 1998). През първия етап се очертава харизматичната роля на мениджъра. Подчинените го възприемат като човек с голямо желание за промяна, разбиране на възможностите на средата и потребностите на последователите. Вторият етап се свързва с формулиране на визия за бъдещо състояние на организацията и представяне на тази визия по вдъхновяващ и увличащ начин. През третият етап мениджъра дава личен пример, поема риск за да мотивира подчинените си и спечели тяхното доверие и лоялност.

Най важната характеристика на този тип ръководство е, че то е процес при който хората се стремят към реални промени, формират се нови ценности, очертават се виждания за бъдещето.

Една от най-известните класификации на стиловете на ръководство е класификацията на Курт Левин, който дели ръководителите на три типа според стила им: автократи, демократи и либерали .

Предлагаме тест за определяне на индивидуалния стил. (Василев 1997г. )


ТЕСТ

За определяне в най-общ план индивидуалния стил

1. Обичам като разпоредя нещо, то стриктно да се изпълнява, а не да се коментира много, много.

Да Не

2. Колективният ум винаги е по-добър от ума на един човек, та ако ще той и да е гениален.



Да Не

3. Ако всеки работник /служител/ е много добър специалист и знае и може да върши работата, то няма нужда от ежедневно ръководство.

Да Не

4. Излишно е да се дискутират указанията на началника, те просто трябва да се изпълняват.



Да Не

5.Предпочитам да обсъдя със сътрудниците си проблемите преди да взема решение.

Да Не

6.Много мразя началници, които вместо да се захванат с някаква конкретна работа по разработка перспективите на фирмата, постоянно тичат, нареждат, контролират.



Да Не

7. Няма нищо по-добро за работата от точното изискване и стриктно изпълнение на това изискване. Многото обяснения са излишни.

Да Не

8. Колкото повече се дава възможност на подчинените да мислят и предлагат решения толкова по-добре ще ги изпълнят.



Да Не

9. Ако се прави правилен и точен подбор на кадрите, няма нужда от ежедневно ръководство - всеки ще си знае и върши работата.

Да Не

10. Ръководителят затова е ръководител, за да поставя задачи, да инструктира, да контролира.



Да Не

11.Добър е този ръководител, който умее да предизвиква подчинените сами да мислят как да се решават задачите.

Да Не

12.Ако има добри работници и служители, които си знаят и вършат работата, няма нужда от началници.



Да Не

13. Мнозина искат да се изявяват като спорят, дискутират, вместо да изпълняват стриктно поставените им задачи. Не понасям такива хора. Обичам изпълнителните.

Да Не

14.В дискусиите и споровете се ражда истината, за това давам възможност на хората да се изказват, да спорят, да дискутират.



Да Не

15.Хората трябва да са компетентни в работата и да се оставят сами да си я вършат, без а бъдат контролирани постоянно.

ДА Не

16. Оперативното ръководство дава добри резултати, защото е ежедневно, конкретно, точно и стриктно. Такова предпочитам.



Да Не

17. Колективното ръководство е за предпочитане , защото дава възможност ръководителя да се опре на колективния ум на работниците.

Да Не

18.Най-добре е когато всеки се остави да се самоконтролира и си носи персонална отговорност за извършеното.



Да Не

19.Защо трябва да се губи време за да се провеждат съвещания, заседания и пр., когато всичко може да се върши по-бързо като се дават точни указания и нареждания, а след това се контролира изпълнението.

Да Не

20.Винаги е по-добре да се обсъди с повече хора какво и как да се направи, за да се чувстват после ангажирани с изпълнението.



Да Не

21. Колкото повече се оставят хората сами да решават и действат, толкова е по-добре за работата.

Да Не

22.Ръководителят за това е ръководител - да контролира и оценява работата на работниците.



Да Не

23.Много по-добре е когато в контрола и оценката се включат самите работници.

Да Не

24.Най-добре е когато ръководителят остави работниците сами да се контролират и оценяват.



Да Не

25. Ръководителят трябва да се придържа към основните задачи, които е поставил, без да води други извънслужебни разговори с работниците.

Да Не

26.Добър е онзи ръководител, който умее да говори с работниците не само по служебни, но и по извънслужебни въпроси.



Да Не

27.Работниците трябва да бъдат оставени сами да мислят и действат, без да се водят с тях постоянни разговори по каквито и да е въпроси.

Да Не

28.Не бива да се правят с работниците извънслужебни срещи извън предприятието, за да не се губи авторитета на ръководителя.



Да Не

29. Ръководителят не бива да ограничава своите контакти с работниците само във фирмата или предприятието, а и в кафенетата, ресторанти, в семейна обстановка и пр.

Да Не

30. Едва ли е нужно да се правят извънслужебни срещи с работниците освен само при тържествени случаи, когато това е неизбежно.



Да Не
Обработка: Пребройте колко ”ДА” сте оградили в посочения по-долу ред и впишете броя на празното място:

На номера: 1,4,7,10,13,16,19,22,25,28........................./А/

На номера:2,5,8,11,14,17,20,23,26,29,........................./Б/

На номера: 3,6,9,12,15,18,21,24,27,30........................./В/


Диагностика:

Ако имате повече от 6 избора на А, то Вие сте АВТОКРАТ.

Ако имате повече от 6 избора на Б, то Вие сте ДЕМОКРАТ.

Ако имате повече от 6 избора на В, то Вие сте ЛИБЕРАЛ.


Не забравяйте, че “чисти” типове почти няма. По-важно е да видите и прецените кое преобладава у Вас като тенденция, като предпочитание към определен вид стил. Известно е, че най-добрият стил е ГЪВКАВИЯТ, при който според дадената ситуация и конкретни условия може да се проявите веднъж като автократ, друг път като демократ, трети път като либерал.
3.4.ФОРМИРАНЕ И УПРАВЛЕНИЕ НА ВПЕЧАТЛЕНИЯТА
Ролите и имиджа на ръководителя
Работата на мениджъра може да се опише чрез ролите които той изпълнява. Х. Минцбърг посочва, че ръководителя изпълнява три основни функции - да контактува, да информира, да взема решения (Mintzberg H. 1973,с.,32). После развива тези функциите на 10 отделни роли, като всяка ръководна длъжност включва една или повече от тях. Те са:

Контактува:

1.Фигурант - да предприема известни задължения като представител на фирмата. Мениджърът има задължението да представлява организацията по всички официални въпроси и формални случаи - поднася приветствия, посреща гости и т.н.

2.Лидер - да ръководи екип от подчинени. Ролята изразява взаимоотношенията на ръководителя с подчинените му - разпределя задачите, дава разпореждания, мотивира, поущрява.

3. Свръзка - да създава и поддържа взаимоотношения с групи извън фирмата, да осъществява контакти, обменя информация. По повод на тази роля поема различни ангажименти, които запълват част от неговото време.



Информира:

4. Регулатор - да открива напредъка и проблемите, тенденциите и възможностите и да взема съответните мерки.

5.Разпространител - да разпространява информация във фирмата от външни и вътрешни източници.

6. Говорител - изразява се в предаване на информация на външната, околна среда, както и на по-висшестоящи ръководители.



Взема решения:

7. Предприемач - да бъде инициатор, да планира и контролира промените в организацията.

8. Разпоредител - проявява се в случаите когато се налага да се справя с неочаквани промени, нежелани ситуации, действия под натиск. Тук се отнасят всички онези смущения в работата на организацията, които ръководителят трябва да съумее да преодолее.

9. Разпределител на ресурси - решава къде организацията да насочи своите усилия по отношение на пари, време, материали, оборудване, труд и т.н, за да може да се осъществи планираната дейност.

10. Преговарящ - представлява и защитава интересите на организацията.

Посочените роли изпълнявани от мениджъра отново потвърждават необходимостта от качествата и уменията които той трябва да притежава - да представя организацията, да създава и поддържа добри междуличностни отношения, да води преговори, да разрешава конфликти, да мотивира подчинените си, да взема решения и т.н. Всичко това налага да се обърне внимание и на един друг аспект в неговата работа - имиджа и необходимостта от създаване и поддържане на благоприятно впечатление за себе си.

Имиджът може да се разглежда в различни аспекти. Ще се спрем на два от тях - персонален и ролеви.

В книгата си “Психология на управлението” Д. Панайотов посочва, че изграждането на персонален имидж означава вглеждане в себе си и преминава през следните етапи ( Панайотов Д. 1999, с.88):

Първи етап - самопознание насочено към вътрешния образ. Включва представата за собствената личност, предишните постижения, собствените критерии за успех и стил на поведение при преследването на цели, характерното у човека, което привлича и се оценява добре от останалите.

Втори етап - самопознание насочено към външния образ. То се отнася до механизмите от визуалния контакт, ефектите от вербалните и невербалните въздействия, излъчването на външността и специфичното обаяние на конкретния детайл.

Трети етап - лансирането на целостта - покриването на посочените две отражения подсилва увереността, мултиплицира енергията и разкрива личността, която става по-възприемчива към промени, ако това засяга по-голямата адекватност на образа, съответното му фокусиране съобразно очакванията, при запазване на индивидуалността.

Докато персоналният имидж се свързва с нагласата на личността да намери себе си, то ролевият имидж е насочен по-скоро към формирането и управлението на впечатленията. Тук акцента се поставя върху необходимостта да се изгради и представи онзи образ, който привлича, възприема се от останалите и им въздейства.

Анализирайки личността на мениджъра трябва да се посочи , че за него значение имат и двата аспекта на имиджа. Чрез персоналния имидж той осъзнава себе си, своите качества, което определя стила на поведение и формира увереността във собствените възможности. Ролевият имидж формира и управлява впечатленията и дава възможност за оказване на влияние и въздействие върху другите хора.




Сподели с приятели:
1   2   3   4   5   6




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница