Тема организационни структури в банковото дело Аксиоми на организационното изграждане в банките

ТЕМА

Организационни структури в банковото дело

Аксиоми на организационното изграждане в банките

При изследването на банковата организация се разглеждат три тези:

1) „Банката е организация” – институционален подход;

2) „Банката се организира” – функционален подход;

3) „Банката има организация” – инструментален подход.

При избора на оптимална организационна структура трябва да се отчитат следните фактори:

• Стратегическата ориентация

• Критичните фактори на успеха

• Тенденциите в банковата околна среда.

Основна аксиома на организационното изграждане е, че „структурата следва стратегията” (structure follows strategy) /Alfred Chandler¹, 1962 г./. Поради нарастващите динамика, комплексност и несигурност на околната среда, структурата трябва текущо да се адаптира съм стратегията.

Модели на организационна структура

В съвременния мениджмънт се различават два основни класа организационни структури – механични и органични.

І. Механичните структури са тези, които се отъждествяват с традиционните и имат най-голямо разпространение в реалната практика. Принципите на тези структури са заложени още от Макс Вебер в началото на 20 век. Съгласно тези принципи, механичните структури трябва да поддържат точно разделение на труда, йерархичност в управлението, наличие на системни правила и стандарти, осигуряващи еднородност на изпълнението на задълженията.

Механичните структури биват два основни разпространени подкласа: функционални (линейно-функционални) и дивизионални.

1. Функционална структура

Функционалната структура е най-разпространената и първата описана форма на построяване на организацията, затова често се нарича класическа. В подобно организирана структура, изпълнителите са групирани строго в съответствие със своите задачи и функционални задължения. Ако организацията е голяма, то функционалните подразделения се раздробяват на по-малки съставни звена. Така департаментите се делят на управления, те на свой ред на отдели, отделите на сектори, секторите на групи и т.н. (Виж Фиг. 1).

Служителите във функционалните подразделения изпълняват специализиран тип задачи, което води до повишаване на оперативната ефективност в звеното. Недостатък е, че може да има лоша комуникация между функционалните групи, което да направи организацията бавна и негъвкава. Функционалната структура е най-подходяща за производство на стандартизирани стоки и услуги с голям оборот и ниска цена. Координацията и специализацията на задачите са централизирани, което прави производството ефективно и лесно прогнозируемо.

Фиг. 1 Линейни и функционални организационни структури²

2. Дивизионална структура

Дивизионалната структура групира всяка организационна функция в няколко дивизии, всяка, от които разполага с необходимите ресурси и функции. Дивизиите могат да бъдат категоризирани от няколко гледни точки, съгласно матрицата CAP (Customers, Areas, Products). Възможно е да има разграничаване на географски признак (САЩ, Европа, Азиатско-Тихоокеански регион и т.н.) или според продуктите/услугите – различни продукти за различните групи клиенти (Кредити за: физически лица, МСП, корпоративни клиенти, финансови институции; Депозити за: ФЛ, МСП, корпоративни клиенти, финансови институции и пр.).

ІІ. Органични структури

Органичните структури са нов клас структури, чието предназначение е създаване на съответствие между задачите на управление в организацията в условията на стремително променяща се среда, нестабилност на икономическите условия, бурно развитие на наукоемки технологии на активни динамични сегменти на пазара. Тук съществуват два подкласа – проектна структура и матрична структура.

1. Проектна структура

Проектната структура е схема, ориентирана към изпълнение на едни или други проекти и престрояваща се всеки път в зависимост от степента на изпълнение на поставените задачи. По този начин, структурната схема, построена на проектен пит, постоянно се променя, мобилизирайки именно тези ресурси на организацията, които са необходими за изпълнение на проекта в зададените срокове и на даденото ниво.

2. Матрична структура

Матричната структура е най-сложния вид структура. Тя представлява съвместяване на традиционните механични структури с органичните, съединявайки ги, като при банките се съединяват функционална или потребителска с проектна. Матричната структура групира служителите едновременно според критериите функция и продукт. При нея често се използват и работни групи от служители (Вж. Фиг. 2, 3, Приложение).

Фиг. 2 Модел на матрична структура

Фиг. 3 Пример за матрична структура

Признаци за ефективност на структурите:

• 
  структурата съответства на стратегията
  
• 
  структурата съответства на средата на функциониране на организацията
  
• 
  отсъствие на противоречие между елементите на организационната структура.
  

Връзката между проектирането на банката и избора на стратегия и функция се проявява в това, че преди всичко е необходимо да се проектира организация, необходима да отговори на следните въпроси:

- каква идеология на бизнеса ще изповядва ръководството?

- как и към кой потребител ще бъде ориентирана организацията и на какъв пазар иска да работи?

За получаване на определен резултат (постигане на целите) трябва да се знае общото описание на корпорацията, особеностите на нейното функциониране (архитектура, система на управление и пр.), признаците на поведение. Всички тези елементи намират отражение в структурата на организацията.

Един модел на потребителска дивизионална структура, който е типичен за много чужди банки е представен на Фиг. 4.



Фиг. 4 Типична структура, ориентирана към клиента

В такава структура присъстват две поднива на управление. Едното е оперативното, което на свой ред се разделя на Front и Back Office. Другият – по-високият, наречен още Head Office – представлява ниво, отговарящо за общото ниво на управление и развитие.

Финансови концерни и конгломерати

От икономическа гл. т. се разграничават три типа концерни – хоризонтални, вертикални и конгломератни³. Хоризонталните (нар. още „родови”)

По същество финансовият конгломерат е компания, предлагаща многообразие от финансови услуги (банкови, застрахователни, пенсионни, инвестиционни). Многообразните финансови услуги се предлагат както „под един покрив”, така и от самостоятелни корпоративни единици с техни собствени фирмени марки, които ги идентифицират. Тези независими единици са обединени в конгломерат, защото имат обща собственост.

Съществуват два модела финансови конгломерати:

• Алфинанц конгломерати (Allfinanz) – например UBS, Deutsche Bank;

• Британски тип конгломерати – структурата им е базирана върху т. нар. модел на финансова холдингова компания. Типични примери: HSBC Holdings, Lloyds TSB Group, Citigroup, Wells Fargo &Co.
ДЕЛЕГИРАНЕ НА КОМПЕТЕНЦИИ В БАНКОВАТА ОРГАНИЗАЦИЯ

Делегиране, отговорности, правомощия

За да бъдат реализирани плановете и стратегиите на банките, е необходимо всеки служител (от най-ниските йерархични нива до топ-мениджмънта) да изпълняват определени задачи, произтичащи от поставените цели на банката. Затова мениджмънтът трябва да намери ефективен начин за съчетаване на ключови променливи, характеризиращи задачите и хората. Поставянето на целите и осигуряването на политиката, стратегията, процедурите и правилата подпомагат решаването на тази задача. Мотивацията и контрола също играят важна роля при осигуряване на ефективността за изпълнение на заданията. Едновременно с това, банката като организация се представя като съвкупност от систематично координирани задачи и съответните формални взаимоотношения между хората.

Съществуват два основни аспекта на организационния процес. Един от тях е деленето на организацията на подразделения, в съответствие с целите и стратегията. Другият е изграждането на отношенията вътре в организацията, което често се явява фундамента на бъдещото й устройство.
Какво представлява делегирането?

Делегирането като термин, използван в теорията на управлението, означава предаване на задачи и пълномощия на лице, което приема върху себе си отговорността за неговото изпълнение. С други думи, то представлява средство, с помощта на което ръководството разпределя сред служителите безбройните задачи, които трябва да бъдат изпълнени за достигане на основните цели. Въпреки своето фундаментално значение, често делегирането се определя като най-непонятният и неправилно възприеман елемент от концепцията на управление. Не разбирайки изцяло необходимостта от делегиране или това, какво се изисква, за да се постигне ръст на ефективността на банката, много мениджъри се провалят именно в период, когато банковите структури се разрастват.

Отговорността в контекста на делегирането

Отговорността представлява задължението да се изпълнят поставените задачи, като се намери най-подходящото и удовлетворително решение. Под задължение се разбира това, че от служителя се очаква изпълнение на конкретни работни изисквания, когато заема определена длъжност в банката. Действително, индивидът сключва договор с банката за изпълнение на задачи, които се причисляват към дадена длъжност и като резултат получава определено възнаграждение.

Отговорността означава, че служителят отговаря за резултата от изпълнение на задачите пред тези, които му делегират правомощия.

Важно е да се осъзнае, че делегирането се реализира само в случай на приемане на пълномощия, и собствена отговорност не може да бъде делегирана⁵. Мениджърът не може да „размива” своята отговорност, предавайки я на подчинените си. Въпреки това, лицето, на което е възложена отговорността дори и незадължено да я извърши лично, се старае да я завърши по желания от делегиращия начин.
Организационни компетенции

Ако се предположи, че банковите мениджъри възлагат задачи на своите подчинени и те приемат отговорността за тяхното изпълнение, то първите трябва да предоставят на изпълнителите съответните ресурси. Мениджърите осъществяват това по пътя на делегиране на правомощията заедно със задачите.

Компетенциите са свързани с ограниченото право за използване на ресурсите на организацията и насочване на усилията на някои служители към изпълнение на определени задачи. Те се делегират на длъжността, а не на индивида, който заема длъжността в дадения момент. Когато индивидът сменя своята работа, той губи пълномощията си за старата длъжност и получава нови.

Класическата схема за делегиране на компетенции е следната: Конституция и закони –акционери-съвет на директори-президент-мениджъри от висшите звена-мениджъри от средните звена-мениджъри от нисши звена-служители.

Линейните компетенции са тези, които се предават непосредствено от ръководителя към подчинения и по-нататък към другите подчинени. Именно те предоставят на мениджъра узаконена власт за насочване на своите преки подчинени към постигане на поставените цели. Ръководителят, притежават линейни компетенции, има също така право да приема определени решения и да действа в определени въпроси без съгласуване с другите ръководители в тези граници, които са установени от организацията, закона или навиците. Делегирането на линейните компетенции създава йерархията на нивото на управление на организацията-банка.

Съществуват и множество типове щабове и варианти на щабни компетенции. Административният щаб може да се класифицира по няколко основни типа функции, които той изпълнява. От тази гледна точка той може да бъде консултативен, обслужващ и личен щаб.

Консултативен щаб – когато линейното ръководство се сблъсква с проблеми, изискващи специална квалификация, то може да покани съответни специалисти на временна или постоянна основа и по този начин да формира консултативен щаб.

Обслужващ щаб – във всяка област, където има и консултативен щаб, функциите му могат да бъдат насочени към определени услуги. Най-известният пример за обслужващ щаб е отдел “Човешки ресурси”, който води лични дела за служителите, намира и проверява потенциални кадри за позициите и в някои случаи предоставя на ръководството отбраните кадри.

Личен щаб – съществува тогава, когато мениджърите наемат секретар или помощник. В задълженията им влизат тези дейности, които се изискват от мениджърите.
Разновидностите на щабните компетенции

Препоръчителни компетенции. Когато щабните компетенции се сведат до препоръчителни се предполага, че линейното ръководство ще се обръща за консултации към консултативния щаб, когато се изискват негови знания. Когато щабът изпитва затруднения в общуването с линейните мениджъри, то разширява препоръчителните компетенции до задължително съгласуване.

Паралелни компетенции. Топ-мениджмънтът може да разшири обема на компетенциите на щаба, давайки му право да се отклонява от решенията на линейното ръководство. Целта на този вид компетенции е установяване на система за контрол върху уравновесяване на властта и предотвратяване на груби грешки.

Функционални компетенции. Щабът, притежаващ функционални компетенции може както да предложи, така и да забрани действия в областта на своите компетенции.

Линейни компетенции вътре в щаба. Поради сложните структури в банковата сфера, често в щаба съществува и друга линейна организация. Естествено е в този случай мениджърите в по-широката щабна йерархия да притежават линейни компетенции по отношение на своите подчинени, независимо от компетенциите на щаба по отношение на банката като цяло.

Отражението на кризата върху банковия сектор се проявява в две фази: „оцеляване” (възстановяване на показателите от счетоводния баланс) и адаптиране и реконструиране на бизнес модела. Втората фаза включва: промяна на приоритетите с цел адаптиране към новата околна среда, преместване на стратегическия фокус към бизнеса-ядро и разделяне на бизнес дейности, понастоящем намиращи се под универсалния „чадър”.

Регулациите и очакванията на клиентите се променят и следователно бизнес моделите на банките трябва да се променят заедно с тях. Най-успешните банки действат на холистично ниво – променят начина, по който оперират, чрез промяна на бизнес моделите си. Консолидацията създава високи нива на концентрация в банковия сектор. Пример в тази насока са: покупката на Wash­ington Mutual от JPMorgan Chase в САЩ, придобиването на HBOS от Lloyds във Великобритания и др. Все повече намалява броя на истински глобалните ритейл банки, тъй като довчерашните гиганти (като the Royal Bank of Scotland, Bank of America, Citigroup) се завръщат към сигурните „домашни” пазари, а „домашните” банки се сливат, фалират или стесняват периметъра на своя бизнес (посредством lean-терапия и outsourcing). Банките трябва да намалят зависимостта си от wholesale пазарите „на едро” и да разчитат предимно на собствени приходи. Поради това, ритейл банките агресивно привличат депозити. Банковите институции трябва да ревизират портфейлните си стратегии и да вземат решения в кои активи да дезинвестират.

„Типични стратегии за преструктуриране са: трансформирането на бизнес моделите, закриването или продажбата на бизнес поделения, дъщерни дружества или клонове, промените в управлението на активите и пасивите, продажбата на фирмата като действащо предприятие или разделянето и продажбата на различни части от предприятието на жизнеспособни конкуренти”⁷.

Периодът на криза се счита за подходящ момент за рискови, но стратегически важни придобивания и сливания с атрактивни „мишени”. Само за периода март – септември 2008 г. са сключени 1 182 сделки във всички сегменти на финансовия сектор, на обща стойност 310 млрд. $. Банки като Merrill Lynch и Bear Sterns в САЩ, HBOS в Обединеното кралство и Dresdner в Германия претърпяха рязък спад на пазарната си цена и бяха погълнати от конкурентни институции (виж Табл. 1).
Таблица 1

Сделки по сливания и придобивания на банки през 2008 г.

• 
  редукция на разходи – така например Bank of America твърди, че до 2012 г. ще постигне оптимизиране на разходите със 7 млрд. $ (10% от общите разходи след сливането), а Lloyds TSB – 1,5 млрд. £ (15,7% от общите разходи след сливането);
  
• 
  нарастване на приходите чрез кръстосани продажби.
  

На 21 Септември 2008 г. Федералният резерв на САЩ одобрява молбите на Goldman Sachs и Morgan Stanley да бъдат трансформирани в банкови холдингови компании. По този начин банките от инвестиционни се превръщат в търговски. Предимствата от оперирането със структура на банков холдинг са свързани с: възможност за привличане на по-голяма депозитна база, получаване на правителствена помощ и придобиване на други банки/банкови холдинги. Недостатъците включват: рестрикции върху небанковите дейности и по-детайлни регулации относно изискванията за капиталова адекватност и надзор.

Глобалната криза подлага на цялостна преоценка бизнес модела на инвестиционните банки като такъв. Само за шест месеца през 2008 г. броят на големите инвестиционни банки на Wall Street намалява от пет на три. След фалитите на Bear Stearns и Lehman Brothers и покупката на Merrill Lynch от Bank of America, „на сцената” остават само Morgan Stanley и Goldman Sachs. Във финансовите среди се все по-често се срещат мнения, че „инвестиционния банков модел е мъртъв”⁹. Твърденията, че модела на самостоятелните инвестиционни банки е минало са прибързани, тъй като са налице аргументи в подкрепа на обратната теза. Статута на универсални банки не предпази HSBC, UBS, Credit Suisse и Citigroup от огромни загуби в сегмента сделки с ценни книжа. В резултат от преструктурирането на бизнес моделите вече няма „чисти” инвестиционни банки¹⁰, но това съвсем не е техният край. Придобиването на нови бизнеси позволи на Morgan Stanley и Goldman Sachs да увеличат пазарния си дял, а годишните финансови резултати на двете банки за 2009 г. се оказаха изненадващо високи. Освен това, инвестиционните банки за пореден път доказват, че са по-добри инвестиционни консултанти. Въпреки, че банковия сектор в краткосрочен план най-вероятно ще бъде доминиран от универсални банки и двата модела ще продължат да съществуват. Инвестиционните банки предпочитат управлението на богатството пред приходите от търговия, които ще бъдат негативно засегнати от потенциални промени в регулациите.

През януари 2009 г. Citigroup предприема стратегическа промяна, целяща фокусиране върху ключовия бизнес-ядро, която е свързана с преструктуриране на компанията и разделянето ѝ на две бизнес единици: Citicorp и Citi Holdings.

През Юли 2009 г. Европейската Комисия оповести насоки за преструктуриране на банките, получили държавна помощ. Комисията установява условията, на които трябва да отговарят банките, формално задължени да се преструктурират. Страните-членки на ЕС са задължени да представят пред Комисията плана за преструктуриране на всяка банка, която е била рекапитализирана с правителствени средства или във връзка с кризата е получила финансова помощ в размер надвишаващ 2% от стойността на рисково-претеглените й активи.

UBS AG е най-засегнатата от кризата европейска банка. Тя предприема структурни промени¹¹ с цел приспособяване към новите пазарни условия и възстановяване на репутацията. На 10 февруари 2009 г. UBS обявява трансформиране в структура с четири автономни дивизии: Wealth Management & Swiss Bank; Wealth Management Americas; Global Asset Management; Investment Bank. Разделянето на дивизиите като самостоятелни бизнес единици, без възможност за кръстосано субсидиране между тях, слага края на интегрирания (One-bank) модел за UBS. Противоположна стратегия прилага най-големият ѝ конкурент в Швейцария – Credit Suisse, която защитава интегрирания си модел. Credit Suisse има три глобални дивизии – Private Banking, Investment Banking и Asset Management, които предлагат съвместни услуги.

Банковия сектор в Централна и Източна Европа¹² е силно засегнат от кризата поради някои специфични свои характеристики – той е доминиран от чуждестранни банки (най-вече австрийски и гръцки), които изтеглят ликвидност от субсидиарите си, освен това финансовата криза в страните от ЦИЕ бързо прераства в икономическа, което увеличава дела на проблемните креди и създава допълнителни рискове за банковите институции.

Българският банков сектор остана по-слабо засегнат от глобалната криза поради наличието на Валутен борд в страната, по-високите изисквания за капиталова адекватност и оцеляването на банките-майки. Въпреки това се налага организационно преструктуриране на банковия бизнес, поради необходимостта от редукция на разходи и адаптиране на структурата към новия реформиран бизнес модел на банката-майка. Реформите са свързани предимно с оптимизиране на клоновата мрежа, вътрешноорганизационни преструктурирания на бизнес единиците (необходими в следствие съкращенията на персонал), аутсорсинг на дейности и реинженеринг на процесите. В условията на финансова и икономическа криза банките в България имат по-малки възможности за радикално преструктуриране на бизнеса, тъй като реформите изискват средства, с каквито те не разполагат поради недостига на ликвидност и спада в печалбите. Субсидиарите следват стратегията на банката-майка, която в повечето случаи е свързана с редуциране на разходи и Lean-терапия на структурата. За да се адаптират към кризисната ситуация голяма част от банките в България закриха част от своите клонове и извършиха вътрешноструктурни реформи в организацията на звената.

Необходимостта от организационно преструктуриране на банковия бизнес се обуславя от стремежа за оцеляване на банковите институции в условията на криза. Глобалният финансов колапс изцяло променя средата, в която оперират банките. В екстремната ситуация огромен брой банки фалират, други са принудени да се слеят с довчерашните си конкуренти, трети – биват национализирани. Най-негативно отражение кризата има върху инвестиционния банков модел.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Mitsubishi UFJ

UBS AG











Investment Bank








UniCredit Group



Royal Bank of Scotland

Източници:

1. http://www.mufg.jp/english/profile/overview/organization/

2. https://www.commerzbank.de/media/aktionaere/service/archive/konzern/2010/CBK_2009_Annual-Report_2.pdf

3. http://www.hsbc.com/1/PA_1_1_S5/content/assets/about_hsbc/100301_structure_chart.pdf

4. http://www.ubs.com/1/e/about/ubs_group/group.html

5. http://www.unicreditgroup.eu/en/About_us/Organizational_structure.htm

6. http://www.rbs.com/about-rbs/g1/group-structure.ashx

7. http://phx.corporate-ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9MjgwNTJ8Q2hpbGRJRD0tMXxUeXBlPTM=&t=1

1 Алфред Чандлър утвърждава тезата за т.нар. М-организация (Multi-division form), която се състои от полу-независими продуктови и географски звена и централа, която ги координира. Виж: http://www.provenmodels.com/7.

2 http://www.12manage.com/methods_organization_chart.html.

3 Вж. Вачков, Ст. и др. Финансови измерения на икономическата свобода, Стено, Варна, 2009, стр. 173.

4 от гледна точка на действащия закон.

5 По отношение на неделимите и невъзможни за делегиране компетенции на топ-мениджмънта – Вж. лекционния курс.

6 По въпросите на Lean Banking – Вж. лекционния курс.

7 Официален вестник на Европейския съюз. Съобщение на Комисията относно връщане на жизнеспособността и оценка на мерките за преструктуриране във финансовия сектор според правилата за държавна помощ в настоящата криза, 19.8.2009, с. 195/10, <www.ec.europa.eu>.

8 Срвн. Demirgüç-Kunt, A. What does the financial crisis teach us about the feasibility of different banking models?, March 30, 2010, <http://blogs.worldbank.org>.

9 Вж. Barnett, M. Investment Bank, R.I.P., Sep 15, 2008, <www.portfolio.com>.

10 Rothnie, D. Consistency in investment banking league tables belies crisis-induced industry change, 16 Aug 2010, <www.efinancialnews.com>.

11 UBS. Preparing UBS for the new market environment, Investor releases, Zurich/Basel, February 10, 2009, <www.ubs.com>.

12 Вж. Alexander, Ph. Bulgaria and Romania defy Eurozone woes, 28 July, 2010, <http://thebanker.com>.

Каталог: 2014
2014 -> Закон за правната помощ Обн., Дв, бр. 79 от 04. 10. 2005 г.; изм., бр. 105 от 2005 г., бр. 17 от 2006 г., бр. 30 от 2006 г.; изм и доп., б
2014 -> Роля на клъстерите за подобряване използването на човешките ресурси в малките и средни предприятия от сектора на информационните технологии
2014 -> П р а в и л а за провеждане на 68-ми Национален и Международен Туристически Поход "По пътя на Ботевата чета" Козлодуй Околчица" 27 май 2 юни 2014 година I. Цел и задачи
2014 -> Докладна записка от Петър Андреев Киров Кмет на община Елхово
2014 -> На финала на предизборната кампания голямата интрига са малките партии
2014 -> Рекламна оферта за Избори за народни представители 2014
2014 -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см

Изтегляне 205.29 Kb.

Сподели с приятели: