Тема стратегическо планиране



Дата26.02.2017
Размер159.09 Kb.
ТЕМА

СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ
Стратегическият банков мениджмънт преследва дългосрочно дефинирани цели свързани с цялостното ръководене, насочване и адаптиране на банковото предприятие в конкретно определена околна среда. Стратегическото банково планиране прилага концепцията на стратегическото планиране (от теорията на Управлението) спрямо банковото предприятие. То обосновава какви ръководни насоки ще се възприемат, за да се произвеждат атрактивни пазарни продукти и услуги за удовлетворяване потребностите на клиентите, в какви рамки ще се планират те и в крайна сметка – кои са конкретните купувачи. По-нататък, стратегическото планиране акцентира върху управленските усилия по въпросите свързани с конкурентните предимства на банките.

Стратегическото планиране е процес на дефиниране на стратегия, насоки, вземане на решения във връзка с разпределението на ресурси за постигане на тази стратегия. Стратегическото планиране, а в последствие и дефинираната стратегия, отговарят на въпросите: „Какво правим?”, „За кого го правим?” и „Как се отличаваме?”. Стратегическото планиране определя насоката на развитие на бизнесорганизацията в дългосрочен план (3-5 год.). За да може да определи „накъде отива”, организацията трябва „да знае къде се намира в момента”, а след това да реши „къде иска да бъде” и „как ще стигне до там” (виж Фиг. 1). За целта организацията създава документа – стратегически план. Тъй като стратегическото планиране не може да предскаже напълно развитието пазара, затова се налага иновация на стратегията с цел оцеляване по време на кризисни ситуации.



Фиг. 1 Стратегическото планиране като процес

Съществуват множество подходи за стратегическо планиране. Обикновено то се представя като процес от три стъпки1:



  1. Стратегически анализ – анализ на околната среда (SWOT, PEST и др.)

  2. У

    • Specific – точно определени, конкретни;

    • Measurable – измерими;

    • Acceptable to those working to achieve the goals – приемливи за тези, които трябва да ги изпълняват;

    • Realistic – реалистични;

    • Timely – своевременни, позиционирани във времето;

    • Extending the capabilities of those working to achieve the goals – ангажиращи лицата, изпълняващи целите и разширяващи техните възможности и умения;

    • Rewarding – възнаграждаващи за тези, които трябва да изпълняват целите.



    становяване на стратегическата посока
    – дефиниране на стратегическите цели и стратегии за постигането им. Целите трябва да отговарят на т.нар. “SMARTER” – критерий, т.е. целите да бъдат:



  1. Планиране на конкретни действия – определяне на тактика, разпределяне на отговорностите и времевите хоризонти за изпълнение на целите, методология за надзор и оценка на действията по изпълнение на стратегическия план (разработване на едногодишни планове), разпределяне на финансовите средства и формиране на бюджет за изпълнение на всяка от целите.


SWOT-анализ

SWOT-анализът е метод за стратегическо планиране, разработен от Алберт Хъмфри, чрез който се оценяват Силни/Слаби страни, Възможности и Заплахи за бизнеспроект или организация (виж Фиг. 2).

SWOT

анализ

Вътрешна среда

S (Strengths)

Силни страни



W (Weaknesses)

Слаби страни



Външна

среда

O (Opportunities)

Възможности



S-O стратегии

Използване на възможностите за реализация на плюсовете



W-O стратегии

Преодоляване на слабостите с цел създаване на нови възможности



T (Threats)

Заплахи


S-T стратегии

Използване на плюсовете за елиминиране на опасностите



W-T стратегии

Разработване на защитен план, който да не позволява слабостите да бъдат активизирани от заплахи



Фиг. 2 Матрица на SWOT-анализа

Силните страни представляват позитивни вътрешни характеристики и включват ресурсите и възможностите, чрез които организацията може да си осигури конкурентно предимство и да постигне целите си. Например: силна фирмена марка (brand), добра репутация сред клиентите, ноу-хау, привилегирован достъп до дистрибуционни канали и др.

Слабите страни представляват вътрешни характеристики, които могат да намалят резултатите. Например: липса на патентна защита, лоша репутация, влошена разходна структура и т.н.

Възможностите са характеристики на външната среда2, чрез които организацията може да си осигури растеж и печалби. Например: неудовлетворени клиентски потребности, внедряване на нови технологии, „разхлабване” на регулациите и др.

Заплахите са проявления на външната среда, които могат да попречат на реализирането на стратегическите цели. Например: поява на продукти-заместители, нови регулации и пр.

PEST-анализ

PEST(Е)-анализът изследва факторите на околната среда на организацията на макро-ниво:

  • Political (политически) – до каква степен правителството се намесва в икономиката, данъчна политика, трудово право, търговски споразумения и др.

  • Economic (икономически) – икономически растеж, лихвени проценти, валутен курс, инфлация, БВП

  • Social (социални) – социо-демографски характеристики: възрастова, полова структура на населението, култура, професия, психологически и поведенчески характеристики, религия и др.

  • Technological (технологични) – автоматизация, информационни системи, научно-изследователска и развойна дейност, иновации, аутсорсинг, Internet banking, маркетинг, реклама, комуникация с клиентите

  • Environmental (екологични) – климатични промени, “Green-thinking”

  • други – Legal (правни); Industry Analysis (анализ на бизнес сектора).

PEST-анализът измерва пазара, докато SWOT-анализа измерва факторите на ниво бизнесединица или проект.

Модел на Портър за анализ на отрасловата конкуренция (Porter five forces analysis)

Моделът за анализ на отрасловата конкуренция, разработен от Майкъл Портър през 1979 г., дефинира пет конкурентни сили3 (виж. Фиг. 3):


Фиг. 3 Модел на Портър за анализ на отрасловата конкуренция
  1. Заплаха от навлизане на нови конкуренти – бариери за навлизане, икономии от мащаба, продуктова диференциация, капиталови изисквания, “switching costs” за клиентите, достъп до дистрибуционни канали, пазарен дял.

  2. По-интензивна конкурентна борба между настоящите конкуренти – брой конкуренти (концентрация), разходи, бариери за изход, стратегии и т.н.

  3. Заплаха от продукти- и услуги-заместители – цена, качество на заместителя, “switching costs”.

  4. Способност на клиентите да се пазарят за цената – брой клиенти, важност на продукта за купувача

  5. Способност на доставчиците да се пазарят за цената – достъп до ресурси, интеграция.



Стратегически бизнесполета!!!
През 70-те години на ХХ в. се развива идеята за стратегическото позициониране на предприятието спрямо отделни бизнес-полета. Те са наречени стратегически, доколкото представляват сфера на делова активност, в която се реализират конкретни стратегии.

Стратегическите бизнесполета (СБП) представляват относително обособени и независими една от друга продуктово-пазарни комбинации, за които са характерни специфични резултативни компоненти и се извършват индивидуални оценки и изводи. Съществените признаци на стратегическите банкови бизнесполета биха могли да се систематизират по следния начин:

  • относителна независимост;

  • самостоятелно преследване на целите и задачите във всяко поле;

  • определяне на единни за даденото поле, но различни спрямо останалите полета критерии за оценка и анализ на потребностите на клиентелата, пазарните процеси, структурата на разходите;

  • необходимост всяко поле да бъде ръководено от единен мениджърски екип;

  • във всяко поле следва да се конструират ясно определени банкови продукти или пакети от продукти, които са относително независими от производството в другите полета;

  • резултатите от дейността във всяко поле следва да бъдат измерими.

Формирането на СБП може да стане чрез прилагането на различни критерии:



  1. сегментиране според вида на предлаганите продукти;

  2. сегментиране според потребностите на клиентите;

  3. детайлизиране на полетата според особеностите на отделните региони (регионален признак);

  4. определяне на стратегически полета въз основа на съществуващите канали за пласмента (дистрибуционни канали);

  5. разграничаване по повод прилаганите технологии за образуване на асортиментния чадър;

  6. смесени – клиенти-пазари-продукти.


Оценка и позициониране на стратегическите бизнесполета
Основните подходи за оценка и позициониране на СБП-та се свързват с мениджърските подходи, характерни във всяка една компания. Оценяването може да става посредством различни матрици, които служат за оценка на: пазарен растеж, пазарен дял, конкурентни предимства, пазарен жизнен цикъл и др. Сред многообразието от матрици за изследване са:

    • пазарен дял/пазарен растежматрица на Бостънската консултантска група (BCG matrix)

    • пазарна атрактивност/конкурентни предимстваMcKinsey/General Electric matrix


БКГ-матрица

БКГ-матрицата е базирана на концепцията за жизнения цикъл на продукта (виж Фиг. 4). За да си осигури дългосрочно създаване на стойност, компанията трябва да има портфейл от продукти, който съдържа едновременно продукти с висок растеж (изискващи големи парични вложения) и продукти с нисък растеж (генериращи парични потоци).




висок

П

А



З

А

Р



Е

Н
Р


А

С

Т



Е

Ж
нисък



голям ПАЗАРЕН ДЯЛ малък

дойна крава

куче

въпросителна

звезда

Фиг. 4 БКГ-матрица4

Според БКГ-матрицата портфейлът от продукти се разпределя в четири категории5:



  • Звезди (висок растеж, голям пазарен дял) – изискват големи инвестиции, като в последствие осигуряват високи маржове на печалбата и входящи парични потоци. Докато звездите растат, поне част от печалбите, които генерират трябва да бъдат инвестирани в по-нататъшното развитие. Когато растежа се забави (през фазите зрялост и спад от жизнения цикъл), звездите се превръщат в дойни крави. Инвестициите в тях се прекратяват и те започват да финансират нововъзникващите звезди.

  • Дойни крави (нисък растеж, голям пазарен дял) – в тях се инвестира само с цел запазване на пазарния дял и паричните потоци. Дойните крави са важни за бизнеса, защото ако ги нямаше, организацията щеше да се нуждае от повече външно финансиране за инвестиции в звездите. Иновациите в тази категория са свързани предимно с увеличаване на паричните потоци, например чрез намаляване на транзакционните разходи.

  • Кучета (нисък растеж, малък пазарен дял) – малкият пазарен дял е сигнал за неконкурентна разходна структура. Компанията може да приеме липсата на перспективи за печалба и да позволи „кръстосано субсидиране”, например кучето да осъществява индиректно спомагателни функции за друг печеливш актив. В противен случай, са възможни следните варианти: 1. прекратяване на инвестициите, „издояване” на кеш, дезинвестиране; 2. продажба на бизнеса на друга компания; 3. фокусиране върху една ниша от конкретния бизнес.

  • Въпросителни (висок растеж, малък пазарен дял) – имат нисък пазарен дял и пред тях стоят две алтернативи. Ако пазарният дял може да бъде увеличен, те стават звезди, а след време дойни крави. Ако пазарния дял не може да се увеличи, то ценовата конкуренция забавя растежа и въпросителните се превръщат в кучета.


Матрица на McKinsey/General Electric
Матрицата на McKinsey/General Electric анализира продуктови линии или стратегически бизнесполета, според критериите пазарна атрактивност/конкурентни предимства6.

Сходствата с БКГ-матрицата са: използването на два критерия, за всяка резултативна категория се прилага различна стратегия, формира са бъдеща стратегия за опр. сфера (дивизия) в организацията.

Основните различия между двете матрици са свързани с: McKinsey/GE прави по-задълбочен анализ на дейността на компанията, резултативните категории представляват отделни ниши и могат да се прилагат повече различни стратегии, BCG се фокусира върху продукта, а GE – върху звено/дивизия.

Пазарната атрактивност (по вертикалата) се отнася до атрактивността за компанията да навлезе и остане в определен бизнес сектор. Конкурентните предимства (по хоризонталата) в конкретни СБП включват: производствен капацитет, гъвкавост, качество, имидж, разходи и доходност, организационни умения, пазарен дял, маркетингови възможности, мениджърски компетенции, умения на служителите, дистрибуционни канали, клиентска лоялност, утвърдена фирмена марка и пр. (виж Фиг. 5).




П

А

З



А

Р

Н



А
А

Т

Р



А

К

Т



И

В

Н



О

С

Т






висока

X 1

Селективно инвестиране



Y 2

инвестиране/

растеж


Y 3

инвестиране/

растеж


средна

Y 4

„прибиране на реколтата”/

дезинвестиране


Y 5

Селективно инвестиране



Y 6

инвестиране/

растеж


ниска

Y 7

„прибиране на реколтата”/

дезинвестиране


Y 8

„прибиране на реколтата”/

дезинвестиране


Z 9

Селективно

инвестиране





малки

средни

големи


Конкурентни предимства


Фиг. 5 Матрица на McKinsey/General Electric

Матрицата на McKinsey/GE се използва за анализ на бизнес портфейла на организацията. Бизнес портфейлът7 е набора от стратегически бизнесполета, които съставят корпорацията. Оптимален портфейл е този, който съответства в най-голяма степен на силните страни на компанията. Целите на анализа на портфейла са:



  • Анализиране настоящето състояние на портфейла и вземане на решение в кое СБП трябва да се вложат повече инвестиции;

  • Разработване на стратегии за растеж и включване на нови продукти и/или бизнеси в портфейла;

  • Вземане на решение кои продукти и/или бизнеси да се извадят от портфейла.

Обикновено СБП се изобразяват върху матрицата като кръгове, като:

  • големината на кръга отразява размера на пазара

  • кръгова диаграма (като част от кръга) показва пазарния дял на стратегическото поле

  • със стрелка се указва бъдещата позиция на СБП.

Стратегиите, приложими за различните СБП могат да бъдат:

1. Растеж – за силните СБП в атрактивни сектори, средните СБП в атрактивни сектори и силните СБП в средно-атрактивни сектори.

2. Задържане – средните СБП в средно-атрактивни сектори, силните СБП в неатрактивни сектори и слаби СБП в атрактивни сектори.

3. Прибиране на реколтата – от слаби СБП в неатрактивни сектори, средни СБП в неатрактивни сектори и слаби СБП в средно-атрактивни сектори.

В зависимост от преследваните аналитични цели и според характера на данните, с които разполага банковият мениджър, пазарната атрактивност и конкурентни предимства участват при съставянето на матрици на фактически и плановия портфейл.

П
висока
лановият портфейл се изготвя с цел открояване на тенденции за развитието на стратегическите полета и евентуалното им прегрупиране.
Той би могъл да покаже евентуални приоритети при бъдещото сегментиране на клиентелата, продуктите и пазарите. За целта се налага ново позициониране на едно въпросно СБП в посока Звезда. Рисковото развитие би могло да се представи в оптимистичен и песимистичен вариант (виж Фиг. 6).







ниска




малки

големи

Конкурентни предимства


Фиг. 6 Позициониране на СБП в плановия портфейл

Място и съдържание на оперативното планиране в банките

Оперативното планиране може да се определи като концентрация на стратегическите намерения във времеви, материален, стойностен и количествен аспект.

Тясната зависимост и приемственост между стратегическото и оперативно банково планиране се открива при детайлния анализ на направленията, в които протичат тези процеси от стратегическия към оперативния мениджмънт Top-Down и по обратен път – дефинираните количествени цели за всяка функционална, дивизионална, пазарна и др. обособена оперативна единица-носител на отговорност – Bottom-Up.
Стъпките в направлението от стратегическото към оперативното планиране са:


  1. Анализ на банковата околна среда.

  2. Вътрешен банков анализ: силни/слаби страни, възможности/заплахи и консолидирането му в матрицата на SWOT-анализа.

  3. Конкретизиране на предприемаческата представа в бизнесидеал; огласяване на банковата стратегия.

  4. Дефиниране на СБП-та.

  5. Позициониране и оценка на СБП.

  6. Определяне на стратегии за т.нар. поддържащи функции.

След като поддържащите функции бъдат стратегически позиционирани и адаптирани, извършена е алокация на ресурсите по отделните СБП-та и организационните равнища, предстоят етапите:

  1. Консолидиране на стратегията на равнище цяла банка или банков концерн.

  2. Определяне задачите на оперативното планиране – превръщане на стратегията в годишни планови задачи; определяне приоритетните оперативни насоки според САР-модела (Customers-Areas-Products).

9. Съставяне на оперативни планове.

10. Ресурсни обвръзки на оперативните задачи и предоставяне на информация за целите на контрола

11. Бюджетиране на приходи и разходи, на балансовите позиции и количествените величини

12. Контрол: текущо упражняване по време на плановия период и последващи контролни мерки.
Особености на проектното планиране в банките
Разглеждани и прилагани в своя чист вид, стратегическото и оперативното планиране описват цели, задачи и дейности, които следва да се реализират в условията на „нормално” непрекъснато развитие. Наред с периодичното планиране, в организацията се създават проектни екипи, чиято компетентност се простира до решаване на отделни, често пъти уникални проблеми. Доколкото естеството на работата в тези екипи е такава, че проектите са твърде мащабни, а от друга страна тяхното изпълнение има роля за повишаване качеството на мениджмънта в бъдеще, дотолкова самото проектно планиране има стратегическо значение.
Един пример за етапите на проектното планиране е следният:

  1. Предварително проучване;

  2. Концепция (проект);

  3. Реализация;

  4. Проверка (тестване);

  5. Въвеждане;

  6. Експлоатация и обслужване.

В първата фаза се определят конкретните цели, които трябва да бъдат постигнати. Екипът обобщава варианти на отделните стопански дейности и съставя детайлен план на следващите фази.

Самият проект е едно компетентно решение, описващо организационния алгоритъм и подкрепено със солидно компютърно осигуряване. Във фазата реализация става „нагаждане” на т.нар. стандартни софтуери към производствените потребности на банката или биват създавани собствени програми и бази от данни.

При тестването проектният екип, съвместно със специалисти – бъдещи консуматори на проекта, проверяват дали организационният алгоритъм и принадлежащият му софтуер „покриват” практически потребности. Следва въвеждането на проектните решения.

При обслужването на експлоатацията се отстраняват грешки, нецелесъобразни решения и възможни рекламации.

Едно от големите достойнства на проектното планиране е неговата солидна обосновка – като намерения, алгоритъм и времеви граници. Неговите „носители” са обикновено достатъчно компетентни, което гарантира прецизност на „вграждане” на плановите процедури в системата на подвижното планиране. Последното измества плановия хоризонт с една година напред всяка година.

Като сериозен недостатък на проектното планиране се счита този, че цялото внимание може да се насочи към един проект, което би изместило цялостния поглед в една точка и да се предизвикат сериозни разминавания и сътресения в банковата организация. За преодоляване на евентуални проблеми от подобно естество е необходимо оптимизиране на проектната планова дейност на банката.

За преодоляване на проблемите е необходимо:

- оптимизиране на проектната планова дейност на банката;

- ясно описание на проекта, поръчителите, изпълнителите;

- структурирането на проекта – време, задачи и фази, изпълнители;

- въвеждането на проект-контролинга като инструмент, с чиято помощ биват установявани текущите разходи за проектиране, отклонението на техните планови равнища, икономия на разходи и пр.



В големите банки проектните екипи работят в тясно сътрудничество с т.нар. постоянни комисии. Такива се създават във връзка с кредитирането, инвестиционната политика, бюджетирането и управлението на балансовата структура.



1 За подр. виж http://managementhelp.org

2 Относно характеристиките на околната среда на банките виж: Вачков, Ст. и др. Корпоративни финанси, 2006. (Гл. 1, § 3.1)

3 За подр. виж http://software--porter-five-forces.smartcode.com/screenshot.html

4 За подр. виж http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html

5 За подр. виж http://www.robmillard.com/archives/tools-for-strategists-the-bcg-growth-market-share-portfolio-matrix.html

6 За подр. виж http://tutor2u.net/business/presentations/strategy/gematrix/default.html

7 За срвн. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_ge_mckinsey.html





База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница