Тема: Удовлетвореност на кадрите от факторите на труда в българските фирми

Таблица 4

Други два важни фактора обаче, ранжирани на второ и четвърто място в класацията на потребностите (мотиватори), а именно сигурността на работното и условията на труд са удовлетворени само за около 1/3 от анкетираните - съответно 38% и 32%. Изпълнението на трудовите задължения от работниците не се дължи на подсигурената им сигурност, тъй като половината от тях (48 %) смятат, че нуждата им от сигурност на работното място е неудовлетворена. Но този мотиватор трудно се удовлетворява в туризма за сезонните работници каквито в случая са по-голяма част от работещите от група Б.

60 % от запитаните работници отговарят с „неудовлетвореност" относно условията на труд. От наблюдение на работата и основно от разговори с работещите се установи, че в отговорите си на този въпрос например екскурзоводите са заложили предимно неудовлетворението си от работните облекла и обувки. Те се оплакват, че материята на униформените блузи не е подходяща за лятото – не „държи” хладно. Изготвянето на подходящи облекла ще се „отплати” многократно с по- добра работа и повишаване на качеството на обслужване от страна на персонала. Администраторките на хотел „Рея” се оплакват от лошата осветеност на рецепцията. Съвсем малко усилия са необходими да се удовлетвори този фактор - мотиватор.

Малко над половината от запитаните (62 %) определят участието във вземането на решения като потребност, която е неудовлетворена. Въпреки, че този фактор е поставен на предпоследно място в ранглистата на евентуалните мотиватори, не е излишно да се работи по неговото активизиране, още повече, че за голяма част от анкетираните от група Б съществува неяснота и неопределеност по отношение неудовлетвореността на тази потребност. Управляващите в “Клас Холидейс” могат действително да дадат възможност на служителите да вземат решения по отношение на организацията на работата по места, чрез което вероятно ще се постигнат добри резултати, защото една част от хората имат дългогодишен професионален опит от работата по места, чрез което вероятно ще се постигнат добри резултати. Участието във вземане на решения, касаещи отделни елементи от трудовите функции от страна на работещите ще създаде възможност за частично самоуправление, което от своя страна е идеална предпоставка за конкуренция между кадрите.

Мотивационните фактори удовлетворение от работата и възможността за растеж и развитие в организацията са два фактора, които не заемат основно място в ранглистата на по-голямата част от работниците. За около 60% от тях обаче това не са удовлетворени потребности. Явно в тази насока с персонала трябва да се работи. Не може да се очакват високи резултати от труда, още повече стремеж към постижения от страна на работниците, без провеждане на направляване на поведението на хората в труда от страна на мениджмънта.

Постиженията на всеки служител са резултат на неговата „способност за постижения" и неговата „готовност за постижения".

Способността за постижения обхваща широк кръг от персонални признаци (качества), които служителят е придобил и притежава за възможно най-добро изпълнение на поставените му задачи. С други думи това е квалификация на работника. Това е една страна на постижението. Другата нужна страна е готовността на работника да изяви своята способност при изпълнение на трудовите задължения. Тъкмо тази готовност за постижения произтича от мотивацията на работника. Поддържанетто на висока степен на готовност за постижения сред своите служители трябва да е основна насока при управлението на персонала. Това мениджмънтът може да постигне като изяснява ролята на поставените задачи и най-вече като помага на подчинените си да осъзнаят начините, по които индивидуалните условия оказват влияние върху общите резултати и как тяхното достигане води до чувство на личен успех. Не само това, че и двете групи анкетирани поставят заплащането на първо място сред факторите-мотиватори, но и сложността на проблема наречен „възнаграждение на труда”, дава основание за неговото по- подробно разглеждане. Основният въпрос при заплащането и неговия размер е кога те имат и в каква степен мотивационен ефект върху поведението на индивида в трудовия процес и преди всичко върху неговите постижения и резултати.

Според теорията на Маслоу за потребностите, подредени пирамидално, удовлетворяване на физиологически потребности е предпоставка за възникване и изява на потребностите на по-горните равнища, като уважение и самореализация. Неудовлетворените физиологически потребности развиват у всеки човек „стойности”, които подтискат изявата на висшите потребности. Удовлетворяването на първичните човешки нужди е основния стремеж на служителите на “Клас Холидейс”, което не ги отличава особено от голяма част от работната сила в страната в този тежък период на преход.

Удовлетворяването на тези потребности зависи на първо място от дохода на индивида и средносрочната сигурност на работното място в комбинация със сигурността на дохода.

Резултатите само от това изследване сочат, че според работещите хора, размерът на работната заплата е най-същественият фактор-мотиватор. Обратно - според повечето теоретици в областта на мотивационната проблематика (най- силно това е изразено при Херцбърг), заплатата се разглежда като „стабилизиращ фактор".

Много експерименти в тази област водят до извода: Една материална подбуда действително повишава интереса и готовността да се изпълни една дори не особено приятна задача, но връзката между размера на подбудата и мотивационния ефект изобщо не е пропорционална. Едно несъразмерно високо заплащане може да повлияе „корумпиращо” върху мотивацията на изпълнителя.

Казаното дотук относно работната заплата може да се обобщи по следния начин: Може да се говори „мотивационен ефект” на размера на заплащането върху постиженията на служителите. Този мотивационен ефект зависи основно от точността на системата за определянето на размера на заплащането.

От гледна точка на мотивацията правилните системи за заплащане са тези, които възнаграждават не само това, което работникът прави, но и това, което той може да прави. В подобни системи за заплащане централна роля за заплащането имат способностите на индивида.

Формирането на индивидуалните мотивационни профили на служителите от Клас Холидейс се основава на два въпроса от проведената анкета:

1.Кои от посочените фактори считате, че биха Ви повлияли (мотивирали) да работите по- добре ?

2.В каква степен фактически Ви въздействат посочените фактори ?

Възможностите за отговори са три:

1. силно въздействие;

2. средно въздействие;

3. слабо въздействие.

В отговора на първия въпрос се съдържа персоналната представа и очакване на анкетирания за възможността на отделните мотивационни фактори.

Отговаряйки на втория въпрос, анкетирания посочва фактическата степен на своята удовлетвореност от мотиваторите.

На фиг. 2 е представен примерен мотивационен профил на един анкетиран служител. На него с непрекъсната линия са означени персоналните очаквания за значимостта на факторите, а с прекъсната линия - удовлетворението от мотивационните фактори.

Индивидуалните мотивационни профили и информацията, която те съдържат дават възможност за откриването на съществени несъответствия между очакванията и представите на работниците за мотивационно въздействие и фактически осъщественото въздействие.

Мотивационни фактори	Скала за оценка на удовлетвореността (отн. дял, %)
	1	2	3
1.Заплащане на труда
2.Сигурност на работното място
3.Социално осигуряване
4.Интересна работа
5.Стил на управление
6.Условия на труд
7.Признание на проф. способности
8.Възможности за растеж
9.Участие във вземане на решения
10.Работно време

При обобщение на индивидуалните мотивационни профили, се стига до няколко извода:

1.Очакванията на работещите от група А и група Б относно заплащането, като фактор, който ще ги мотивира за добра работа са силно изразени. Само 10% от А и 6% от Б смятат, че работната заплата би им оказала слабо влияние при изпълнение на трудови задължения. 64% от анкетираните от група Б определят материалното възнаграждение като силен мотиватор. За 69% от тях заплащането им влияе в голяма или средна степен. В този случай очакваната важност не се разминава с фактическото влияние на фактора. При 90%от служителите от група Б е афиширана силна или средна степен на важност на мотиватора. Повече от половината от тях обаче работят с чувство за ниско ниво на удовлетвореност на тази потребност.

Разликата в случая показва, че мотивационната сила на заплащането не е изчерпана за тази група.

Такова голямо несъответствие между представите за мотивационно въздействие и реално осъществяваното чрез наличие на сигурност не се констатира за група А.

Средно значимо е очакването и фактическото влияние на фактора възможност за растеж според анкетираните от група Б.

Най-силна неудовлетвореност на тази потребност сочат резултатите на хората от група А. 62% от тях отчитат като нищожно влиянието на възможността за растеж , като фактор, който ги стимулира за по-добри резултати в тяхната работа.

Логично е участието във вземането на решения да е фактор, който се очаква с по-голяма степен на значимост при управленския персонал (51% очакват силно влияние на фактора от група А, срещу 38% от група Б). Отговорите на въпросите за фактическо въздействие на този фактор- мотиватор на запитаните от група А са разпределени основно в двете крайности (48% отчитат като силно неговото влияние, а 42% - като слабо). 52% от група Б също отчитат като неудовлетворена потребност.

При съпоставка на желаното с реалното въздействие на фактора работно време се очертава едно съответствие в това отношение. Липсата на съществени разлики означава, че влиянието, което в действителност оказва факторът работно време в мотивационния процес, съвпада до голяма степен с очакванията за неговата значимост, според работещите от група Б.

Малко по-различно е състоянието и становището на анкетираните от група А относно този мотивиращ фактор. За 54% от служителите фактическата удовлетвореност от работно време е нищожна.

Изводите, направени на база на обобщените индивидуални профили, дават възможност за някои препоръки. Най-добра възможност за обобщена визуална представа относно мотивационните характеристики дават т. нар. групови мотивационни профили. Тези профили представляват едно комплексно графично изображение на равнището на удовлетвореност на работещите от двете групи, съобразно въздействието на основните мотивационни фактори.

На фиг. 3 и 4 са представени съответно мотивационните профили съответно на група А и група Б.

Цифрите от 1 до 10 извън кръга съответстват на десетте основни фактори - мотиватори както следва:

1. Заплащане

2. Сигурност

3. Социално осигуряване

4. Условия на труд

5. Стил и поведение на управляващите

6. Работно време

7. Признание на персоналните способности

8. Самата работа

9. Участия във вземането на решения

10. Възможности за растеж

За група А /фиг. 3/

1. Заплащане

2. Признание на персоналните способности

3. Самата работа

4. Възможности за растеж

5. Сигурност

6. Участия във вземането на решения

7. Социално осигуряване

8. Работно време

9. Стил и поведение на управляващите

10. Условия на труд

Цифрите по сектори вътре в кръга съответстват на относителния дял на анкетираните, дали оценки на факторите съответно 1, 2 и 3.

В “Клас Холидейс” са анкетирани 8 души (група А). Степента на тяхната удовлетвореност според въздействието на основните мотивационни фактори е представена на фиг. 3. Зоната, очертана с непрекъсната линия на тази фигура представлява фактическата удовлетвореност на тези служители. Мотивационните фактори, предизвикали най-високо ниво на удовлетвореност, според тази група от персонала са: самата работа, условия на труда в офисите в София, Бургас и Китен, социалното осигуряване и участието във вземането на решения. Тези фактори са взаимосвързани. Възможността за участие за вземане на решения в управлението, както и добрите условия на труд създадени във фирмата, обуславят високата степен на удовлетвореност от самата работа. Никога не може да се определи пълното изчерпаност на даден фактор като основен мотиватор.

Изграждането и поддържането компютърна техника за подобряване на ефективността от труда, вземането на мнение от почти всички служители при решаването на значими въпроси не само от вътрешнопроизводствен характер, за действия на ръководството, дали добри резултати досега. Тяхното доразвиване ще е предпоставка за поддържане на висока мотивация на хората от група А.

На същата фигура, зоната, ограничена между непрекъснатата линия и очертанията на кръга е зона, която представя неудовлетворението на управленския персонал във фирмата. Точките, в които тази непрекъсната линия е максимално отдалечена от контурите на кръга са факторите, чиято неудовлетвореност е в най-голяма степен отразена от анкетираните. Тези фактори са: възможности за растеж, заплащането, признанието на персоналните способности. Тук трябва да се отбележи, че тези фактори са подредени съответно на 1,2 и 4 място в ранглистата за степен на важност според служителите. Това означава, че три от най-значимите мотиватори за хората са неудовлетворени. Неудовлетворението от заплащането, възможността за растеж и признанието на личните способности са потребности с най-голяма тежест за група А, говори за наличието на мотивационен проблем в тази група. Ръководството на фирмата трябва да предприеме навременни действия за отстраняването на този проблем. Като се има предвид изчерпаността и по-ниската степен на значимост на останалите мотивационни фактори съществува реална заплаха от силно намаляване на мотивираността сред служителите, а оттам на трудовата дисциплина. За да се избегне всичко това, генералният директор на “Клас Холидейс” трябва да коригира своето отношение спрямо хората от група А. Явно са нужни промени по отношение на формиране на работните заплати и по създаването и разясняването на възможностите за растеж и развитие на всеки един служител. По-горе бе отбелязано, че близо 60% от анкетираните изпитват удовлетвореност от вземането на решения. Ефектът от този силен мотиватор може да отслабне значително при отсъствие на признание за добре взетите решения. Генералният директор не бива да забравя, че признанието на личните способности е един от най-мощните мотиватори за всеки управленски работник.

Обобщавайки всичко до тук се налага следния извод по отношение на мотивацията на служителите от група А: Едва ли ще продължава дълго съвестната работа на служителите, дължащи се предимно на много добрите условия, на добрата социална осигуровка и на удовлетвореността от интересната работа. Само 37 % от тях са доволни от заплатите си, 29 % - от възможността за развитие във фирмата, а 38 % от стила и поведението на управляващите. При такъв мотивационен профил трябва да се коригира поведението спрямо управленския персонал. Не бива да се забравя значимостта на мотивацията в управленския труд, още повече, че от тях се очаква да мотивират хората от група Б.

Анкетираните от група Б са 23 на брой. Техният групов мотивационен профил е представен на фиг. 4, съобразно въздействието на 10 основни мотивационни фактора (числата от 1 до 10 по окръжността са класацията за важност за потребностите, според анкетираните). От фигурата се вижда, че фактори, подредени съответно на 1,3,5,и 6 място в ранглистата по степен на важност според служителите са: заплащането, социално осигуряване, стил и поведение на управляващите и организацията на работната време. За разлика от група А, тук две от най-важните потребности според направеното класация, а именно социалната осигуреност и доброто заплащане са най-силно удовлетворени. 65% от запитаните са отбелязали като удовлетворена потребността от социално осигуряване, а от заплащането са доволни 52 %.

“Клас Холидейс” е с двадесет и четири часов режим на работа. Графикът е на смени, което дава възможност за почивни дни, удовлетворяващ повече от работещите. Ето защо 58 % от анкетираните от група Б са отчели удовлетвореност от фактора работното време.

Явно така създадената организация на работа дава добри резултати. Високото качеството на обслужване е показател за това. Степента на удовлетвореност при тази група анкетирани е проявена по отношение на факторите условия на труд, участието във вземането на решения и сигурността на работното място. При позиции 2, 4 и 9 прекъсната линия на мотивационния профил на фигура 14 е най-отдалечена от очертанията на кръга. Става възможно определянето на пропуските по отношение на мотивацията и за тази група от персонала. Ранжирането им на второ и четвърто място, според важността за работниците мотивационни фактори – сигурност и условия на труд са сред мотиваторите, с голямо влияние за подобряване на трудовия процес. От фигура 12 се вижда, че едва 38% от анкетираните работници са отбелязали сигурността като удовлетворена потребност. Това е тревожен сигнал за управляващите.

Участието във вземането на решения, признанието на персоналните способности и самата работа са мотивационни фактори, влиянието на които не придизвиква високи резултати според анкетираните от група Б. Работата от страна на управителите за повишаването на удовлетвореността от потребности, като признание и вземане на решение се състои не само в прилагането на някои правила и процедури, а в промяна на личностното отношение към обслужващия персонал от група Б.

В обобщение ще посоча, че във фирма „Клас Холидейс" е необходимо да се обърне повече внимание на персонала и да се работи по отбелязаните по-горе проблеми, както и за в бъдеще да се следи степента на удовлетвореност на персонала и да се реагира при евентуални мотивационни проблеми.

1. 
   Аврамов, В., Управление на персонала на търговската фирма, Тракия-М., София, 1998.
   
2. 
   Ангелов, А., Азбуката на мениджмънта, График Амат, София, 1994.
   
3. 
   Армстронг, М., Преуспяващият мениджър, Делфинпрес, Бургас, 1993.
   
4. 
   Бланчард, К., Дж. Спенсър, Едноминутният мениджър, Медицина и физкултура, София, 1989.
   
5. 
   Близнаков, П. и колектив, Икономическа социология, Галактика, Варна, 1995.
   
6. 
   Донъли, Дж. И колектив, Основи на мениджмънта, Отворено общество, София, 1997.
   
7. 
   Желев, С., Маркетингови изследвания, УНСС, София, 1995.
   
8. 
   Иванов, И., Г. Герогиев, Основи на мениджмънта, Университетска фондация, Пловдив, 1995.
   
9. 
   Палешутски, К., Мениджмънт, Форчън, Благоевград, 1994
   
10. 
    Панайотов, Д., Психология на успеха, Оупън маркет, София, 1992.
    
11. 
    Попов, Г., Човешкият потенциал и структурната реформа, Персонал - GRH, София, 1996.
    
12. 
    Силаги, Е., Мениджмънт, наука, изкуство, практика, кн. 3, Информационно-издателско бюро на ИУ, Варна, 1992.
    
13. 
    Силаги, Е., Мотивацията, кн. 1, Информационно-издателско бюро на ИУ, Варна, 1992.
    
14. 
    Смит, Х., Дж. Уейкли, Психология на организационното поведение, Информационно-издателско бюро на ИУ, Варна, 1992.
    
15. 
    Стефанов, Н., Персонален мениджмънт, Призма, София, 1994.