Трудовите кооперации – една възможна форма на организация на труда


II. Глава първа. Характеристика на съвременните трудови кооперации



страница2/5
Дата06.04.2017
Размер1.16 Mb.
#18636
1   2   3   4   5

II. Глава първа. Характеристика на съвременните трудови кооперации.
Съвременните трудови кооперации не се различават от другите видове търговски дружества по отношение на ролята си на пазарите на стоки и услуги. Както и нормалните предприятия, те влагат капитали и труд в изработката на даден продукт, с надеждата по-късно да го продадат на изгодна за тях цена. Главен критерий за тяхната успеваемост е реализирането на търговска печалба, т.е. получаването на приходи от продажбата на стоки и услуги, които са по-големи от разходите за тяхното производство.

Разликата между ТК и НП е вътрешна и се състои в разпределението на собствеността върху предприятието и на произтичащите от нея права за контрол върху развитието и дейността му. При ТК собствеността и властта над предприятието са притежание на хората, които пряко участват в производствения процес, докато при НП собствениците и имащите власт са далеч от ежедневната дейност. В кооперативната литература често се споменава, че при ТК трудът наема капитала, докато при НП капиталът наема труда.

Самонаетите лица, с типични представители едноличните търговци (ЕТ), са другата възможна форма на организация на труда, при която групата на собствениците и групата на работниците съвпадат. Следва да се отбележи, че при ЕТ броят на работниците е един и задачата за създаване и поддържане на вътрешна организация на предприятието отпада. При ТК тази задача е налице и е усложнена от факта, че при нея властта произтича от долните, вместо от горните нива на организацията.

От гледна точка на разпределението на собствеността и властта кооперациите спадат към една от основните разновидности на търговските предприятия и следва да се очаква, че дялът им в икономиката е значителен или поне видим. На практика се оказва, че разпространението им в икономическия живот е толкова слабо, че съществуването на трудово-кооперативен сектор може да се забележи не на международно или на национално, а само на регионално ниво. Много автори са се опитвали да обяснят слабото разпространение на ТК. Най-често предлаганите доводи са наличието на трудности при набирането на капитал, липсата на предприемачески дух у кооператорите и различни проблеми във вътрешната организация.

През последните три десетилетия броят на ТК по света непрекъснато се е увеличавал1. Това увеличение, обаче, не може да бъде сигурен признак за разрастване на трудово-кооперативния сектор, поради неговия пренебрежимо малък общ размер. Това, което поражда оптимизъм за бъдещото развитие на сектора, са тенденциите за разпространение на някои нови организационни форми, които могат да се разглеждат като преходни между НП и ТК. През посочения период от време голяма популярност добиват разнообразните форми на работническа собственост2. При тях на работниците се дава част от собствеността върху предприятието, без това да им носи допълнителни управленски права. Този вид предприятия ще бъдат разгледани в края на настоящата глава. В следващата глава ще бъде засегнат другият вид преход от НП към ТК. Той се забелязва в някои големи съвременни корпорации и се състои в прехвърлянето на част от управленските функции върху редовите работници, без това да е породено от наличието на някаква собственост върху предприятието.

1. Общ модел


Организационният модел на съвременните ТК е заимстван от книгата „Наръчник за ТК”3 на кооперативната фондация Норткаунти, САЩ. Наред с практическите съвети за създаване и поддържане на една ТК, в нея се описват и отличителните белези на този вид предприятия. Авторите на книгата обобщават кооперативните практики и законодателства от различните щати на САЩ и взимат под внимание съответните практики и законодателства на някои държави с доказани кооперативни традиции (Канада, Великобритания, Испания). Може да се твърди, че представеният организационен модел описва такива трудови кооперации, които работят успешно в условията на развита пазарна икономика.
1.1. Разделение на властта
Властта върху търговското дружество произтича от собствеността върху него. В кооперацията собствеността е разделена между всичките й членове и всеки от тях държи на усещането, че притежава и част от властта. Реалното включване на всеки член-кооператор в управлението е организационна задача, която се усложнява с увеличаването на размера на предприятието. Важно средство за намиране на нейното решение е ясното разграничаване на стратегическото от оперативното управление и възлагането на отделните им функции на различни кооперативни органи.

Стратегическото управление, накратко „ръководство“ (government), включва приемане на правилник на предприятието, избиране на стратегическите му цели, насочване на развитието на неговите ресурси, водене на финансов отчет и развитие на лидерските качествата на член-кооператорите. Ръководните органи на кооперацията са общото събрание (ОС) и бордът на директорите (БД). Функциите им ще бъдат разгледани по-подробно в следващите две подточки. В България бордът на директорите обикновено се нарича управителен съвет (УС). В тази работа ще се използва англоезичният термин, поради честата му употреба в използваната литература.

Оперативното управление, накратко „управление“ (management), реализира целите, поставени от ръководството, и осъществява административната дейност на кооперацията. Типичният управленски орган, както и в НП, е изпълнителният директор (ИД). Той стои на върха на управленската йерархия.

При малките кооперации (до 10-15 члена) е нормално всички членове да участват в борда на директорите и отделни негови комисии да се занимават с ежедневните административни задачи. В този случай ръководството и управлението се извършват от един и същ орган. Решенията често се взимат с консенсус.

Средните по големина кооперации (10-50 члена) имат органите ОС, БД и ИД, но при тях основната част от ръководството и управлението се извършва от специализирани комисии. Примерни дейности, за които се грижат комисиите, са управление на финансите, обучение на персонала, уреждане на социалните придобивки, доставка на суровини, проучване на пазара и продаване на продукцията. В средните кооперации решенията относно бъдещето на предприятието се взимат с консенсус, на ОС и в БД се гласува с мнозинство, а за ежедневните задачи решенията се взимат еднолично или с одобрение на някоя от специализираните комисии.

В големите кооперации (над 50 члена) управленската йерархия е по-добре изразена. Под ИД стоят началниците на отдели, но средните управители, които в НП са на следващото йерархично ниво, почти не се срещат. На производственото ниво управленската структура е плоска, като, например, тя може да бъде реализирана чрез самоуправляеми работни колективи*. Управителите могат да идват от членската маса на кооперацията или да бъдат наемани като външни експерти. В последния случай те не са членове на кооперацията, въпреки че работят за нея.

Следва примерна схема за разделението на властта в кооперациите. В по-малките ТК отделните органи и лица могат да изпълняват по няколко от ръководните и управленските функции, докато при по-големите ТК функциите са строго разпределени. От схемата може да се види и организационното сходството на ТК с добре познатите акционерни дружества (АД).

Общо събрание (ОС)

(член-кооператори)

Борд на директорите (БД)

Изпълнителен директор (ИД)

Приема и променя правилника.

Определя годишните цели, както и политиките за постигането им.

Подготвя бюджета, продуктовите, маркетинговите и другите планове, необходими за реализирането на целите и политиките, зададени от БД.

Избира БД.

Избира ИД.

Определя функциите на отделите и назначава техните началници.

Преглежда и одобрява годишния бизнес план.

Финансов контрол:

1. Одобрява годишния бюджет.

2. Одобрява промени в бюджета.

3. Одобрява заемите.



Координира реализацията и администрацията на всички политики.

Одобрява всяка драстична промяна в бизнес плана и във философията на предприятието.

Одобрява кадровата политика, без назначаването и уволняването. В последния случай може да дава препоръки на член-кооператорите.

Наема и уволнява в рамките на кадровата политика. Тази функция може да се делегира.

Преглежда покупката и продажбата на големи активи, например сгради.

Оценява ИД.

Оценява работниците. Тази функция може да се делегира

1.2. Членове на кооперацията


Участието в кооперативното ръководство е важна част от работните задължения на всеки член-кооператор. По всяко време той може и трябва да споделя и изисква информация относно предприятието с БД, както и с останалите членове. На общото събрание всеки член гласува с един глас. ОС избира БД и одобрява всяка съществена промяна в бъдещето на кооперацията, например продажба, сливане или закриване. ОС създава и променя правилника на кооперацията. В него то може да си впише и други допълнителни отговорности.

Следва примерна схема с правата и задълженията на член-кооператорите.






Права

Задължения

Финансови

- Възнаграждение на труда.

- Получаване на дял от печалбата.



- Влагане на труд.

- Купуване на дял за участие.

- Споделяне на инвестиционния риск.


Ръководни

- Гласуване за борд на директорите.

- Участие в борда на директорите.

- Участие във взимането на решения.

- Създаване и промяна на правилника.



- Комуникация и споделяне на информация с другите членове.

- Запознаване с производствения процес и с индустрията (бизнес средата) на предприятието.

- Развитие на лидерството, отговорността и взаимното доверие.

- Балансиране между личните нужди/интереси и нуждите/интересите на предприятието, а често и тези на обществото.


1.3. Борд на директорите


Бордът на директорите има ключово значение за дългосрочното оцеляване на кооперацията. Неговите традиционни функции, валидни и във всяка друга организация, са:

  • насочваща – определя целите на организацията и политиките за тяхното изпълнение;

  • фискална – установява финансовата политика и осигурява финансовата жизненост на организацията;

  • надзорна – наема, подпомага, наблюдава, оценява и уволнява ИД;

  • представителна – представлява и защитава организацията в обществото.

В кооперациите БД има някои допълнителни задължения, които произтичат от особеностите на този вид предприятия. От директорите се очаква да знаят точно какви са нуждите на членовете, които кооперацията е призвана да задоволява. Както беше споменато, тези нужди не винаги се изчерпват с максимизирането на печалбата. Директорите на кооперацията трябва се грижат членовите й да са добре запознати с кооперативните принципи и с членските си права. БД трябва да информира редовно член-кооператорите за финансовото състояние на предприятието и за своите планове за бъдещото развитие.

В БД е възможно да участват външни експерти, например финансови или маркетингови, ако се сметне, че са нужни за успеха на кооперацията. Понякога те се канят само в качеството си на съветници. В този случай те нямат право на глас при взимането на решения.

Размерът на заплащането за работата в БД се записва в правилника на кооперацията. БД провежда събранията си един или два пъти седмично, в началото или в края на работния ден. Ако събранията са в работно време, те се считат за част от ежедневната дейност и не пораждат допълнително заплащане. Ако събранията са в извънработно време, отделеното време би могло да се заплати като извънреден труд или да се сметне за доброволен труд, който не се заплаща. Външните експерти по правило получават възнаграждение за отделеното от тях време.

Докато в някои кооперации БД може да бъде изграден като силно ръководно тяло, в други той може да има само фигуративен характер, като неговите функции се разпределят между всички членове на кооперацията. Дори и в този случай формалните директори носят пряка отговорност за финансовата цялост и за правната адекватност на кооперацията, тъй като са задължени за това от закона.


1.4. Граници между ролите в кооперацията
Държавният кооперативен закон и правилникът на кооперацията определят ръководните правомощия на ОС и на БД. По правило всички неспоменати в тези документи ръководни въпроси се решават от БД. На практика БД се допитва до членовете, преди да вземе решение по някой от въпросите с неизяснен отговорник.

Ролите на ръководителите и на управителите са различни и често се конкурират. Участниците в БД взимат решения и дават предложения, които подпомагат кооперацията като цяло. Членовете на управленската йерархия по-скоро представляват и защитават своя отдел или екип в рамките на предприятието. Разрешаване на потенциалните конфликти, произтичащи от тези дадености, се постига чрез създаването на добре обмислена система за оценка и възнаграждение на работниците. Чрез тази система функциите на управителите се канализират и сферата им на действие става по-ясно определена.

При кооперациите, в които липсва добре организирана и добре разбрана система за ръководство и управление, могат да се наблюдават следните явления:


  • Управителите взимат решения относно политиката по свое собствено усмотрение, понеже нито бордът, нито обикновените членове нямат или не познават средствата, чрез които биха могли да им оказват влияние.

  • БД и останалите членове спъват дейността на управителите, като бойкотират решенията им или им дават преки нареждания, вместо да ги подпомагат с ясни цели и политики.

  • Дребните спорове лесно прерастват в задълбочени конфликти, понеже няма добре установени процедури за взимане на решения.

ТК, както и всички демократични организации, се намират под постоянната заплаха от изпадане в някоя от двете крайности на безвластието:

  • Структурата и бюрократичните процедури са толкова големи, че участниците в организацията са затруднени да използват властта, която имат.

  • Структурата е толкова малка, че организираността придобива неформален характер и се осъществява само чрез съответстващите му скрити лидери.

1.5. Членство в кооперацията


Членовете на кооперацията могат се избират само измежду хората, които работят в нея. Невинаги, обаче, всичките й работници членуват в нея. Членство не се предлага на сезонните работници и на трудещите се на непълно работно време. Смята се, че само работниците, които са постоянно ангажирани в кооперацията, имат нужните мотивация и компетентност за участие в ръководството.

Забрана за членство може да бъде наложена и на изпълнителния директор, както и на други от висшите управители на кооперацията. Привържениците на тяхното членство считат, че включването на управителите в предприятието е сигурен начин за увеличаване на тяхната лоялност. Противниците на тяхното членство смятат, че то би довело до опасно концентриране на голямо количество власт в едни и същи ръце. Друга причина за отказване на членство на управителите е това, че на тях се гледа като на експертен персонал, който извършва дейност, напълно различна от дейността на останалите участници в предприятието. Поради същата причина членство може да бъде отказано и на маркетинговите служители.

Наемането на нови работници, които са потенциалните нови членове, се извършва след старателен преглед, защото кооператорите на практика наемат своите бъдещи бизнес партньори. В някои кооперации всички членове участват в процедурата по наемане, докато в други тя се провежда от БД или от специализиран комитет по наеманията. Възможно е БД или комитетът да извърши първоначалното запознаване с кандидата, след което да го представи пред ОС за взимане на решението по приемането му на работа.

В повечето случаи членуването в кооперацията не започва с първия работен ден. Той е началото на един изпитателен срок, който продължава шест или повече месеца. Освен изпитателен, този срок е и образователен. През него кандидат-кооператорът научава за дейността на кооперацията, запознава се с кооперативните си права и задължения и се подготвя за ролята си на съсобственик в предприятието. В края на срока кандидат-кооператорът се приема в кооперацията или веднага, или след ново гласуване на ОС. Ако новият работник закупува членския си дял на изплащане, правото му на глас в ОС може да му се даде или веднага, или след приключване на изплащането.

От работниците се изисква да са продуктивни и надеждни в своята дейност. За тези, които не са такива и не могат да се поправят, се налага да бъдат уволнени. Уволняването е деликатен процес във всички предприятия и това важи с пълна сила за ТК. За да протича по-безболезнено, в кооперацията трябва да има ясно установени правила относно начините за прекратяване на членството в нея.
1.6. Кадрова политика
Кадровата политика представлява набор от правила за провеждане на процесите от индивидуален характер в рамките на една организация. В кооперацията тя е важно средство за постигане на равновесие между членовете, които притежават значителна ръководна власт, и управителите, чиято основна задача е именно да осигурят на гладко протичане на вътрешните процеси в организацията. Документът за кадрова политика се съставя от БД в сътрудничество с всички членове на кооперацията. Всеки работник трябва да е добре запознат с него и да има лесен достъп до всяко негово изменение.

Документът за кадрова политика описва следните индивидуални въпроси и процедури:



  • Организационна структура.

  • Наемане, оценяване, дисциплинарни мерки, оплаквания, напускане.

  • Изплащане на акциите в кооперацията при напускане.

  • Работни часове и работни дни, определение за пълен и непълен работен ден, извънреден труд.

  • Празници, отпуски, болнични и други видове отсъствия.

  • Минимално очаквана продължителност на членството.

  • Заплащане – размер на заплатата, дата на получаването й, периодични увеличения, корекции поради инфлацията, бонуси и авансови плащания.

  • Социални придобивки.

  • Обучение и допълнителна квалификация.

  • Поведение на служителите – управление на конфликтите, употреба на алкохол, цигари и наркотици, опазване на търговските тайни, контакт с медиите и други.

Наличието на длъжностна характеристика за всяка позиция може да подпомогне процеса по оценяване на работниците. В длъжностната характеристика се описват целите и обхватът на въпросната длъжност, отговорностите и задълженията, с които е свързана, прекият й началник и необходимите качества и умения за справяне с поставяните при нея задачи.

Размерът на заплатите обикновено се определя така, че разликата между най-малката и най-голямата заплата да не бъде голяма. Това може да се направи чрез задаване на едно максимално допустимо отношение между двете крайни заплати. Например, ако отношението е 3:1 и най-ниската заплата е 1000 лева на месец, то най-високата заплата не може да бъде повече от 3000 лева на месец. В някои кооперации се държи всички работници да получават равни заплати. Друг рядък случай е на работниците да не се дават никакви заплати, а всяко възнаграждение, което те получават, да се осчетоводява като аванс от полагащия им се дял от годишната печалба на предприятието.

Социалните придобивки са област, в която кооперациите имат значителни успехи. Те успяват да осигурят на служителите си здравни и други видове услуги, дори и в индустрии, в които социалните придобивки традиционно липсват.

В своето професионално обучение, освен да подобряват своите умения като работници, кооператорите трябва да подобряват и уменията си като бизнес собственици. Ето защо, освен темите, изучавани в НП, те се занимават и с изследване на кооперативния модел, с упражнения по прилагането на демокрация и с изучаване на дейността на собственото си предприятие.

Личните конфликти, възникващи в кооперацията, често се предоставят на специално създадена за целта комисия по оплакванията. Всички членове участват в нея на ротационен принцип. Комисията или сама разрешава конфликтите, или има ролята на съветник на органа (управителите или БД), който е упълномощен да прави това. Когато комисията има и дисциплинарна функция, тя или пряко налага дисциплинарните мерки, или само приема възражения срещу дисциплинарните мерки, наложени от висшите органи. Управлението на конфликтите е важна част от изработването ефективна демокрация. Качественото му изпълнение води до разбирателство и единомислие и увеличава ползата от работата в колектив.
1.7. Акции на кооперацията
При кооперациите собствеността върху предприятието е реализирана чрез собственост върху дялове от неговия капитал, наричани още акции на кооперацията. Всеки член на кооперацията притежава по една обикновена акция, която дава право на един глас в ОС. Привилегированите акции, които не дават ръководни права, могат да бъдат собственост и на външни, и на вътрешни за кооперацията хора. Тези акции имат същите характеристики, които имат и в НП. Обикновените акции имат някои особености в ТК. Те се закупуват при постъпване в кооперацията и прехвърлянето им не се разрешава, защото са поименни. Обратното им изкупуване се извършва при напускане на кооперацията. Главна задача при управление на финансите на една кооперация се явява прехвърлянето на собствеността върху предприятието от едно поколение на друго.

В различните предприятия размерът на членския дял варира от десетки до хиляди левове. Ниският размер прави достъпа до членство по-лесен. Той се използва в икономическите сектори, в които пределната печалба е малка и наличието на предприемаческа собственост и лична свобода е достатъчна причина за задържане на хората в предприятието. Примери за такива сектори са домашните грижи и таксиметровите услуги. Високият размер на членския дял се прилага за засилване на обвързаността на служителите с предприятието.

Закупуването на членски дял може да стане наведнъж или на изплащане, чрез удържане на част от заплатата. Вторият начин не се предпочита, когато предприятието има нужда от свежи финансови постъпления, например скоро след основаването му или при разширяване на дейността.

Оценяването на акциите на кооперациите е трудно, за разлика от оценяването на акциите на компаниите, които се търгуват на публичните капиталови пазари. В редки случаи кооператорите биха могли да поканят външен експерт за оценка на тяхното предприятие. При някои видове предприятия на работническата собственост, обаче, експертното оценяване е задължително*. При него се взимат предвид брутната печалба от предходните години и типичното съотношение цена/печалба в съответния индустриален сектор, както и други съществени фактори, като промени в управлението и в капиталовите пазари. Кооператорите биха могли да си измислят и своя собствена система за преоценка на акциите, която да симулира промените на капиталовите пазари, но това не се случва често.

Типичният вид оценка на кооперативните акции е простата система. При нея стойността на отделната акция не се променя, т.е. тя се запазва на нивото, което е имала при основаването на предприятието. Заради инфлацията се допуска олихвяване с 1 до 3 процента годишно. Този вид оценяване има предимството, че е максимално лесен за употреба. Недостатъкът му става видим при бързо развиващите се и успешни трудови кооперации – той не отразява тяхната увеличаваща се бизнес стойност. Простата система за оценяване е причинила продажбата на много от успешните ТК. Когато счетоводната цена на предприятието стане многократно по-малка от неговата пазарна цена, продажбата се оказва един приемлив за работниците начин за прибиране на плодовете от своя дългогодишен труд.

Правилата за закриване могат да бъдат направени така, че да попречат на закриването с цел печалба. В нормалния случай цялото имущество се разпределя между текущите акционери на кооперацията (членовете и притежателите на привилегировани акции). В допълнение може да се въведе правилото в подялбата да се включат и всички бивши членове, тъй като те също са допринесли за постигането на текущата стойност на предприятието. В случаите, в които кооперацията е била основана за разрешаването на социални проблеми, сумата, която остава след изплащане на дяловите участия, се използва за благотворителност. В Италия законът постановява, че след закриване на кооперацията целият неделим остатък от имуществото й трябва да се предостави на друга кооперация или на организация , подпомагаща кооперативното движение.


1.8. Разпределение на печалбата
Начинът за разпределение на печалбата от дейността се записва в правилника на кооперацията. При големите и успешни ТК той е особено важен, защото от него до голяма степен зависи тяхното бъдещо развитие. При кооперациите с ниски печалби на него не се обръща голямо внимание. Общата схема за разпределение на печалбата на ТК напомня за сходството й с АД.


Оперативната печалба на кооперацията се разделя на корпоративна печалба и „покровителствени премии” (patronage rebates) – дивидентите в ТК – и така попада в два основни вида сметки: колективни резерви, които принадлежат на кооперацията като цяло; лични сметки, принадлежащи на отделните й членове. Личните сметки представляват акции със среден срок на изискуемост. Редът на обратното им изкупуване се описва в правилника на кооперацията. Паричната част на покровителствената премия служи за своевременното покриване на данъците върху нея и затова размерът й е около 20 процента от цялата сума.

Колективните резерви са част от постоянния капитал на кооперацията, докато личните сметки са променлив капитал за нея, защото след един сравнително кратък период от време те трябва да бъдат изплатени на собствениците. Колективните резерви са полезни за кооперацията, защото те подпомагат инвестиционната й дейност и служат като гаранция при кандидатстването й за заеми. От друга страна, поддържането на големи колективни резерви може да демотивира членовете й и да ги накара да продадат предприятието си, с цел да осребрят своя бизнес успех.

Покровителствената премия се облага с данък за физически лица, а корпоративната печалба се облага с данък за търговски дружества, който е по-голям от първия. Освен това постъпленията по личните сметки не се изплащат веднага, а след един средно голям счетоводен период от време, например след пет години. Ето защо заделянето на големи средства по личните сметки е полезно не само за отделните членове, но и за кооперацията като цяло.

Кооперацията може да се опита да използва личните сметки като свой по-дълготраен актив. Най-прекият начин да се направи това е да се удължи срокът, след който те трябва да се изкупят обратно, като това може да се отлага най-много до напускането на кооперацията. Друга възможност е след изтичане на срока за изкупуване изискуемите акции да бъдат превърнати в привилегировани. Кооперацията ще трябва периодично да изплаща дивиденти по тях, но за сметка на това тя ще ги прибави към своите дълготрайни активи. Последният вариант за задържане на средствата по личните сметки, е кооперацията въобще да не ги разпределя между отделните хора, а да запази всички пари, предвидени за покровителствени премии, в една обща сметка. Те ще бъдат разделени и раздадени на членовете на кооперацията на някой по-късен етап от времето, когато кооперацията разполага със свободни парични средства. Причината кооператорите да се съгласят на това отлагане е, че при тази операция данъкът върху заделената сума, който е корпоративен данък, не се взима от нея, а се заплаща с други средства на предприятието. При тази схема покровителствената премия идва при кооператорите с голямо закъснение, но на практика не е обложена с данъци.

В кооперациите (във всичките им видове) печалбата се поделя между членовете на базата на личния им принос в предприятието. В ТК сумата, определена за покровителствени премии, се поделя според положения от членовете труд. Той се измерва с броя на изработените часове, като може да се модифицира чрез сложността, риска и старшинството на конкретната длъжност. Общата формула за размера на индивидуалната покровителствена премия изглежда така:



(премия на член „А“ за годината) =

* (обща сума за премии)

Изборът каква част от оперативната печалба да се задели за кооперацията и каква част да се раздаде на членовете може да се прави всяка година. Възможно е и основните параметри на решението да се опишат в правилника. Повече средства в общи резерви заделят кооперациите, които са наскоро създадени, разширяват дейността си или имат капиталоемко производство. Кооперациите с ниско заплатени работници и с по-трудоемко производство, каквито са почистването и домашните здравни грижи например, разпределят по-голямата част от печалбата между своите членове. Тези кооперации са създадени именно с цел повишаването на доходите на своите членове. На другия полюс в заделянето на печалбата стоят кооперациите Мондрагон. Те са били създадени с цел осигуряване на трудовата заетост на една силно депресирана регионална общност. Членовете им са заинтересовани днешните им работни места да останат на разположение и на идващите след тях поколения. Ето защо в тези кооперации е прието 50-70 процента от печалбата да се запазват в колективни резерви, а личните сметки да се осребряват едва след напускане на кооперацията.

Някои кооперации заделят част от печалбата си за подпомагане на други кооперации или за обществени цели. Това се прави в съответствие с шестия и седмия от общите кооперативни принципи. Кратките имена на тези принципи са „коопериране между кооперациите“ и „грижа за обществото“*.

Финансовият резултат от дейността на кооперацията може да бъде не само положителен, но и отрицателен. Загубите също имат схема на разпределение. Тя може да бъде описана в правилника или да се променя всяка година. Обикновено загубата се покрива от колективните резерви. Ако те не достигнат, тя се разпределя пропорционално между всички индивидуални сметки. Отчетената загуба, както и наличието на големи финансови задължения, може временно да спре изплащането на покровителствени премии от предходни години. В този случай грижата за финансовото здраве на кооперацията надделява над следенето на личните финансови интереси от нея.


1.9. Български кооперативен модел
В България ТК попадат под юрисдикцията на Закона за кооперациите4 (ЗК), който е общ за всички видове кооперации. Този закон описва много елементи от структурата и дейността на кооперациите, които бяха разглеждани и в дотук представения общ модел. В някои случаи ЗК конкретизира параметрите от модела, а в други му противоречи. От съпоставянето на ЗК и изложения в точка 1 общ модел на ТК могат да се извлекат някои съществени теоретични особености на българските кооперации. Следва списък на тези особености.

  • Минималният брой членове е 7.

  • Приемането на нови членове става с решение на УС и одобрение на решението от ОС. Новият член веднага получава право на глас, дори да купува дяла си на изплащане.

  • Органите на кооперацията са общо събрание, управителен съвет, председател, контролен съвет (КС).

  • Председателят на кооперацията се избира от ОС. Той играе ролята на изпълнителен директор, председател е на УС и участва в работата му с равен глас.

  • УС направлява дейността на кооперацията. Той е едновременно ръководен и управителен орган.

  • КС следи за нередности, извършени от председателя и от УС (нарушения на закона или устава). Има право да свика ОС при открити нередности. В КС не може да членува някой, който в настоящата или в предходната година е бил в УС или е заемал материалноотговорна длъжност.

  • Мандатите на председателя, членовете на УС и членовете на КС са 4-годишни.

  • Сумата от дяловите вноски образува дяловия капитал на кооперацията.

  • Дяловите вноски се изплащат обратно в продължение на 3 години след напускане на кооперацията.

  • Кооперацията образува задължително фонд "Резервен" и фонд "Инвестиции".

  • Размерът на фонд "Резервен" не може да бъде по-малък от 20% от размера на дяловия капитал.

  • Размерът на фонд "Инвестиции" не може да бъде по-малък от 10% от размера на дяловия капитал.

  • Когато кооперацията приключи календарната година със загуба, тя се покрива по решение на ОС със средства от фонд "Резервен" или остава за погасяване през следващите години.

В ЗК личат някои съществени пропуски по отношение на равномерното разпределение на властта в кооперацията.* Първият и най-съществен е този, че в ръцете на председателя и на УС са предадени както управлението, така и ръководството на предприятието. Това противоречи на изложения в подточка 1.1 принцип на разделение на властта и превръща участието в УС в самостоятелна длъжност. Допълнителният орган КС, намерил добро приложение в АД, не е най-подходящ за трудовите кооперации и не може да компенсира споменатото централизиране на властта. В кооперациите е нужно всички членове да имат реално участие във властта, а не функциите им да се свеждат до наблюдение и право на вето в критични ситуации. Голямата продължителност на мандатите на председателя и на участниците в УС и в КС също допринася за централизацията на властта. 4 години е подходящ срок за заемането на длъжност в политиката, но в икономическия живот отчетният период е 1 година, а промените настъпват и за много по-кратък период от време. Продължителността на мандатите следва да се намали, за да се позволи на кооператорите да нанасят навременни корекции във вътрешната структура на своето предприятие.

Председателят на НСТПК препоръчва в закона да се включи клауза за преминаване на неделимия остатък от имуществото на ликвидиращите се кооперации в нов национален фонд „Солидарност и развитие на кооперациите“5. Това би възпрепрятствало протичащите в момента процеси на декапитализация на реституираните ТПК и би допринесло за развитието на всички български коопераци.


2. Примери


Следващите примери имат както практическа, така и теоретична насоченост. Те описват някои конкретни кооперации и показват как ТК се справят с различни проблеми от социално-икономическия живот на обществото.
2.1. „Големият морков“ – неформално обучение на работното място
„Големият морков“ (The Big Carrot) е доставчик на органични храни на дребно в Торонто, Канада. Предприятието е основано през 1983 като малък магазин. След 4 години разширява дейността си, като се разполага в централния супермаркет на близкия търговски център. Следват няколко по-малки разширения и поредица от успешни години. През 1997 размерът на неговите продажби възлиза на 8 милиона долара. По това време „Големият морков“ е най-големият доставчик на органични храни на дребно в Канада.

Броят на кооператорите е 35. Бордът на директорите е съставен от 5 член-кооператора, а изпълнителният директор участва в съвещанията му без право на глас. Срещите на ОС и на БД се провеждат през две седмици, като продължителността им е около два часа. На тях решенията обикновено се взимат с консенсус. По време на проведеното проучване ИД е бил нает като външен експерт, но през годините постът на ИД е бил заеман и от членове на кооперацията.

Броят на служителите е 75. Всеки от тях има право на членство, при условие че работи поне 30 часа на седмица в кооперацията. Членството се одобрява от ОС след гласуване с мнозинство. Размерът на членския дял е 5000 долара. Сумата от покровителствените премии и олихвеният членски дял се изплащат при напускане на кооперацията.

Проведеното в „Големия морков“ проучване има за цел да разгледа процесите на неформално обучение, протичащи в трудовите кооперации6. Под неформално обучение се разбира такова обучение, което се получава като страничен ефект от изпълнението на някоя нормална производствена дейност в предприятието. За разлика от него, формалното обучение е специализирана дейност, провеждана само с цел обучение. Придобиването на професионални знания и умения е само една от темите на обучение, които се разглеждат в проучването. Останалите теми са: избор и обучение на нови служители, прогнозиране и планиране на продажбите, финансов отчет, кооперативни принципи и практики, знания за органичните храни и за търговията с тях. Както се вижда, проучването разглежда най-вече придобиването на ръководни знания и умения. Това се определя и от данните, с които то разполага – това са двустранните интервюта с всеки от петимата участници в борда на директорите, с по един представител на комисията по образование и на комисията за норми на поведение и с изпълнителния директор.

Главният извод от проучването е, че в средно големите кооперации професионалните и ръководните знания и умения се придобиват предимно чрез неформални методи на обучение. Най-използваните неформални методи са ученето от опит, дискусиите, които текат в комисиите, в борда, в ОС и в двустранните срещи, както и консултациите с вътрешни и външни експерти. Устното предаване на знания се предпочита, докато писмените документи, например документите за кадрова политика и за мисията на предприятието, се използват само за справка. Друг важен извод на проучването е, че на този етап от развитието на кооперацията членовете й са установили нуждата от засилване на своето формално обучение и са предприели някои мерки в тази насока. Въведена е политиката предприятието да поема 80% от таксата на всички нови професионални курсове, от които се нуждаят работниците. Един от членовете следва бакалавърската специалност „Приложно хранене“. След като я завърши, той ще може да задоволи част от търсенето на експертни знания в кооперацията.

Създателите на проучването предлагат следните доводи, за да обяснят успеха на неформалното обучение в ТК:



  • За да бъде неформалното обучение ефективно, е нужно участниците в него да имат много на брой възможности за комуникация помежду си. В ТК възможностите се предоставят от изграждането на всеобхватни междуличностни връзки, които се запазват и извън работното място.

  • Неформалната комуникация се осъществява по-лесно, когато участниците в нея се чувстват близки и си имат доверие.

  • За разлика от ОП, в ТК няма съответствие между натрупването на експертни знания у даден човек и височината на мястото му в йерархията. При ТК експерти се срещат на всяко ниво от управлението.

  • В случай че някоя от високите позиции, например тази на изпълнителния директор или на главния счетоводител, изисква експертни знания, тези знания не са така недостъпни за останалата част от работниците, както биха били в едно ОП. Слабата йерархия на ТК, например това че ИД се наема от БД, в който участват обикновените работници, поощрява хората на високи позиции да споделят своите знания и с по-ниско стоящите в организацията.

  • Членовете са и работници, и инвеститори в кооперацията. Те задвижват сами своето обучение, защото се стремят да подпомогнат дейността и развитието на своето предприятие.

2.2. „Предимство“ – работа за хора с намалена трудоспособност


Целта на кооперация „Предимство“ (Advantage) е да осигури трудова заетост и възможности за развитие на своите членове7. Почти всеки от тях изпитва затруднения при намирането на работа, свързани с физически недъзи, умствени заболявания или хронични заболявания, при които човек е напълно трудоспособен, но понякога изпада в дълги периоди на влошение на здравето. Единственото условие за членуване в кооперацията е наличието на способност и желание за полагането на труд.

Идеята за кооперацията възниква през 1998, когато група от 10 випускници на програмата „Успех в живота“ на колежа „Северно сияние“ в Доусън Крийк, Канада, не получава очакваните работни места от тамошните социални власти. Групата решава да се обедини под формата на трудова кооперация и да започне да си търси работа със свои собствени сили. Тя успява да осигури частична заетост на своите членове чрез изпълнението на поръчки за почистване и поддържане на различни местни сгради. 2000 е особено успешна за групата. През нея кооперацията се регистрира официално, а дейността й се разширява с поддръжката на няколко обществени градини, една оранжерия и един магазин за сладолед. През 2000 кооперацията е изплатила заплати в размер на 17000 долара на общо 9 работника. Заплатите представляват 70 процента от приходите за годината.

Новите членове на кооперацията обикновено идват от випускниците на програма „Успех в живота“. В нея те преминават полезните курсове по почистване на сгради, градинарство и обезпечение на хранителните продукти. Все пак, една от текущите стратегически цели на компанията е да се намали зависимостта от тази квалификационна програма и необходимото обучение да се извършва вътре в самата кооперация. В кооперацията участват и хора без здравословни проблеми, които си имат и редовна трудова заетост извън нея. Тези участници посредничат при намирането на нови поръчки и подпомагат другите кооператори при изпълнение на поетите от тях задължения, например като им осигурят транспорта до работното място. Помощният персонал не надхвърля 25 процента от всички участници в кооперацията. Част от него работи доброволно, т.е. без заплащане.

Всички членове участват в борда на директорите. Управленският екип включва един президент и един вицепрезидент. Той се занимава със сключването на нови договори и с управление на финансите. Разпределението на задачите се извършва колективно на седмичната среща на кооператорите. То е достатъчно гъвкаво, за да отрази специфичните нужди на всеки от работниците. Нормалната работна смяна включва двама човека и продължава 2-4 часа, а на седмица всеки участва в една до пет смяни. Някои кооператори се въздържат от поемането на голям брой ангажименти, въпреки че имат физическата възможност да ги изпълнят. Това е така, защото те разчитат на получаването на социални помощи, които се дават само при доказване на малкия размер на личните доходи. Примерна граница на дохода е 200 долара на седмица.

Кооператорите намират много повече социални, отколкото икономически ползи от участието си в „Предимство“. Това е и причината да смятат начинанието си по продажба на сладолед за особено успешно, въпреки че средното им възнаграждение за него се равнява на едва 200 долара за три месеца. Те предпочитат да са активни и да помагат на хората, вместо да си лежат в къщи, чувствайки се изолирани и безполезни. По време на работата си кооператорите подобряват своите комуникативни умения и подобряват мнението на околните за себе си. Впоследствие те могат по-уверено да изпълняват ежедневните си роли на купувачи в магазина и на съседи в квартала, и да се чувстват по-достойни сред своите приятели и във своето семейство.
2.3. ТПК „Нов свят“ – плавен преход от планова към пазарна икономика
ТПК „Нов свят“ е основана след налагането на комунистическия режим в страната. Това определя лесното й раздържавяване в годините на прехода. Тя не е трябвало да бъде реституирана от старите си собственици, нито приватизирана от някой по-привилегирован инвеститор. Кооперацията е била дадена на хората, работещи в нея, и това е бил реалният акт на прехвърляне на собствеността върху нея, за разлика от фиктивното раздаване на дялове за участие на работниците в много от българските предприятия по онова време.

ТПК „Нов свят“ е основана на 05.12.1945 в Благоевград от група шивачи, които със собствено оборудване започват производството на облекла за гражданите по наряд8. Постепенно гамата на продукцията се разширява с поли, панталони, рокли, ризи и палта, предназначени за вътрешния пазар и за износ. През 1957 продукцията за износ достига 45 хиляди броя годишно, а броят на заетите член-кооператори е 360 души. По-нататък кооперацията изгражда нова материална база и разширява дейността си, следвайки държавната икономическа политика. През 60-те започва да предлага шивашки услуги на населението и бързо се утвърждава като водеща в тях, в региона и в страната. През 70-те започва производството на одеала, килими, черги, ресначи, юргани, дюшеци и се открива нов цех за дамски манта с капацитет 50 000 броя годишно. Благодарение на доброто си представяне на престижния конкурс „Интермода – 86”, ТПК „Нов свят” е определена за домакин на следващото издание на форума през 1987.

Кооперацията се пререгистрира в съответствие с изискванията на Указ № 56 на 15.03.1989. Преходът към пазарно стопанство в началото на 90-те години води до временни явления на спад в производството и загуба на кадри, които бързо се овладяват. Започват процеси на стабилизиране, възвръщане на имуществото от държавата и модернизиране на базата. ТПК „Нов свят” се превръща в гъвкава и конкурентноспособна компания с ясно изразена специализация и добри позиции на пазара. Признание за нейните постижения е получената през 2005 в Париж „Международна златна звезда за качество”.
2.4. „Обединени таксита“ – пълен успех на кооперативната идея
„Обединени таксита“ (Union Cab) е основана през 1979 в резултат на няколкогодишните ожесточени спорове между таксиметровите компании, техните работници и профсъюзите в Медисън, Уисконсин, САЩ3. Компаниите не отстъпват от позициите си и в резултат уволняват голяма част от своя персонал. Уволнените, от своя страна, решават, че имат нужната квалификация, за да ръководят своя собствена компания, и се заемат да реализират своята идея.

В момента „Обединени таксита“ е една от най-големите таксиметрови компании в Медисън и има 220 член-кооператора. Новите членове се приемат след пробен период, като входната такса е 25 долара. В края на годината 50% - 60% от печалбата се раздават на кооператорите във вид на покровителствени премии. Разпределението е пропорционално на размера на заплатите и на броя на изработените часове.

Бордът на директорите се състои от 9 члена и 3 заместника. Всеки член-кооператор, който няма управленска длъжност, може да се кандидатира за участие в него. Работата в БД се заплаща почасово. Важна отговорност на БД е определянето на схемите на заплащане на работниците. В момента има три вида схеми, като заетите в отдела по продажби получават бонуси, ръководителите имат месечни заплати, а всички останали взимат почасово възнаграждение.

Управленската структура на кооперацията е традиционна, с изпълнителен директор и началници на отдели. Съществува и комисия по оплакванията. Членуването в нея е задължително и е на ротационен принцип с произволен избор на следващите участници.

Малкото съотношение между най-високата и най-ниската заплата (2,5) и големият процент на разпределената печалба поддържат средното заплащане на работниците на едно високо за отрасъла ниво. Служителите се радват на допълнително здравно осигуряване, което е рядкост в отрасъла, а равноправието допринася за общото удоволствие от работата. Всичко това превръща „Обединени таксита“ в желано работно място за местните таксиметрови шофьори, диспечери и монтьори, без да застрашава конкурентноспособността на цените на предлаганите от компанията услуги.

Един от дългогодишните кооператори споделя, че успехът на „Обединени таксита“ се дължи на готовността на нейните членове да пожертват част от своите доходи, когато оцеляването на компанията го изисква. Според него членуването в кооперацията е накарало колегите му да помъдреят.


2.5. „Бърли проект“ – провал в дългосрочното планиране
„Бърли проект“ (Burley Design) е водещ международен производител на ремаркета за велосипеди. Той започва развитието си през 1970-те като малко местно предприятие. През 1980-те търсенето на спортни стоки се увеличава и „Бърли проект“ успешно навлиза на националния, а после и на международния пазар. В САЩ и в Германия продукцията му започва все повече се търси заради високото й качество, предлагано на достъпни за средния потребител цени. Последвалото разширение е неефективно и в началото на 2000-те предприятието започва да губи пари заради неизпълнението на поръчки. През 2006 то се преобразува от кооперация в частна компания, за да избегне фалита.

„Бърли проект“ стартира през 1974 с надомно производство на екипировка за велосипедисти в Котидж Гроув, Орегон, САЩ. През 1978 двамата съсобственици решават, че не искат да бъдат началници. Те продават предприятието на неговите работници и остават в него като съкооператори до рецесията през 1982. В началото на 1980-те кооперацията се премества в по-големия град Юджийн в същия щат. Там тя разполага с по-голям пазар на работна ръка, а близката новопостроена фабрика на Сони носи добри доходи на едно сравнително младо и атлетично-ориентирано население, което осигурява началното търсене на продуктите на „Бърли проект“. По това време кооперацията започва да произвежда мини-ремаркета и революционните за времето си детски колички за велосипеди – това са нейните продукти, които впоследствие стават емблематични за нея. През 1985 броят на работниците е 15, като те всички са членове, участват в борда на директорите и получават еднакви заплати. Решенията се взимат с консенсус и ръководството и управлението са неформални.

До 1989 продуктовата гама се увеличава с велосипеди тип тандем и велосипеди с лежанка. Броят на работниците нараства до 39, но промените във вътрешната организация се свеждат само до разпределение на хората в самоуправляеми екипи, всеки от които се специализира в някоя конкретна област. Работният процес започва да се забавя, тъй като решенията и за най-дребните детайли се взимат със съгласието на много хора. Въпросът за промяна в управлението излиза на дневния ред на кооперацията.

Първата стъпка към овладяване на растежа на компанията е било установяването на нейната вътрешна структура. Избира се 8-членен борд на директорите и всеки от работните екипи си излъчва по един ръководител, който да отговаря за неговата производителност. Наема се и външен изпълнителен директор. През 1992, поради непредвидена вълна от поръчки, кооперацията наема 20 сезонни работника без право на членство. Наемането на такъв вид работници се повтаря още няколко пъти, а през 2003 приемането на нови членове е прекратено, следвайки, както се оказва по-късно, един неуместен консултантски съвет. През 1990-те се въвеждат диференцираните заплати, което помага на „Бърли проект“ в наемането и задържането на така нужния й талант. В същия период се извършват редица подобрения в работния процес. Частите на различните видове ремаркета и количи се стандартизират, а по-малките от тях, както и гумите, започват да се произвеждат на място, вместо да се възлагат на външни доставчици. Боядисването вече се извършва с боя на прах, която е по-евтина и по-екологична, отколкото нормалната течна боя.

В началото на 2000-те нуждата от свежи пари за подмяна на оборудването и за разплащане с доставчиците излиза на преден план. Вариантът за превръщане на предприятието в акционерно дружество отпада, тъй като собствениците му държат на запазването на неговия кооперативен дух. Те решават да го преструктурират в предприятие на работническата собственост, за да го направят по-привлекателно за заемодателите. Преструктурирането се финализира през юни 2006, но се оказва, че то е твърде закъсняло. По това време предприятието има списък поръчки за общо 3000 ремаркета, които се оказват неизпълними поради липсата на свободни пари за заплащане на доставчиците. През месец септември в същата година един местен бизнесмен, който е бил потърсен за отпускането на заем, предлага да купи компанията, заедно с всичките й задължения, и собствениците й се съгласяват. По това време в предприятието има 109 работника, като 60 от тях са собственици. Новият собственик уволнява 56 работника и закрива производството на облекла и велосипеди. Запазва производството на ремаркета и колички, които по това време носят около 80% от приходите на предприятието. Въпреки преживените сътресения, „Бърли проект“ успява да запази контрол върху 50% от американския и германския пазар на тези стоки.

Маркетинговият мениджър на предприятието, който се запазва и при новия собственик, дава няколко обяснения за провала на кооперативната формула. Преди всичко, той изтъква, че след като размерът на кооперацията е надминал 40 члена, вътрешната й сплотеност е намаляла. Установяването на вътрешна структура значително е повишило ефективността в производството, но атмосферата на приятелство и отдаденост се разсеяла. Много от членовете са се отдръпнали от отговорността да ръководят кооперацията и са се задоволили с изпълняването на преките си задължения, превръщайки се в обикновени работници. Поради липсата на правила за обучение, старите членове напускали без да предадат кооперативния си дух на по-младите, а в допълнение много от бързо наетите нови хора не споделяли или не познавали кооперативните принципи. Другите причини за неуспеха на кооперативния модел са от стратегическо естество. Разширението на продуктовата линия с различни видове луксозни велосипеди е било продиктувано по-скоро от личните предпочитания на кооператорите, отколкото от изискванията на пазара или от вътрешния капацитет за производство. Управлението на финансите по време на добрите години на кооперацията е било твърде несполучливо. Била е пропусната добрата възможност за натрупването на големи общи резерви. По-късно, когато кооперацията е потърсила заем от местните банки, тя е намерила само тяхното неразбиране към кооперативния модел. Маркетинговият мениджър философски обобщава, че преструктурирането на „Бърли проект“ не е фатално, тъй като повечето компаниите сменят собствениците си на всеки 20-30 години. Трябва да се отбележи, че при успешните кооперации тази смяна също е налице, но при тях собствеността остава в ръцете на работниците, докато при „Бърли проект“ тя е била предадена на външен за работния процес човек.


3. Пречки за съществуването


Въпросът за необходимостта от съществуването на трудовите кооперации поражда две противоположни, но допълващи се мнения. Първото от тях гласи, че тези организации са икономически неефективни и мястото им в икономиката не би могло да бъде по-голямо от това, което те заемат в момента10. Това мнение се основава на наблюдаваното слабо разпространение на ТК и се споделя от повечето икономисти, които, като съвестни учени използват наличните емпирични данни, за да анализират непознатото за тях явление. Другото мнение се поддържа от различни социални и организационни изследователи и твърди, че трудовите кооперации са морално оправдани и търсенето на пътища за тяхната реализация не трябва да спира. По-крайните от тези изследователи смятат, че проблемът за съществуването на ТК не трябва да се търси в тях, а в икономическата система, която ги обгражда, и като решение предлагат нейната цялостна промяна с помощта на различни законодателни мерки11.

През по-голямата част от развитието на кооперативното движение привържениците на двете мнения са стояли в два отделни „идеологически лагера“, като в поддръжка на своята теза са излагали доводи от общ характер, а от противниковото мнение дори не са се интересували. В последните десетилетия, обаче, все повече учени излизат от сигурните стени на своя лагер и се насочват към границата, където двете мнения се срещат. Те приемат правотата и на икономическата неефективност на ТК, и на тяхната морална оправданост, и, защитавайки своята предпочитана теза, успяват да дадат някои конкретни обяснения относно наблюдаваното от всички тях слабо разпространение на ТК.

Учените, занимаващи се с икономическата неефективност, установяват наличието на различни външни и вътрешни за ТК фактори (например трудното финансиране и трудното взимане на решения), които, поради своята непроменяемост, застават като непреодолими пречки пред съществуването на ТК. Въпросните учени предлагат усилията за еманципиране на работниците да се насочат към развитие на предприятията на работническата собственост, в които откритите от тях недостатъци на ТК липсват. Според тях в тези предприятия капиталът и трудът могат да заемат полагащите им се равнопоставени места в производствения процес.

Изследователите, изхождащи от моралната оправданост, търсят пречки за съществуването на ТК, които биха могли да бъдат преодоляни. Затова те насочват вниманието си към вътрешната организация на кооперациите и откриват много грешки при конкретните й реализации (например липсата на обучение в кооперативните принципи), които биха могли да бъдат поправени при по-голямо старание от страна на кооператорите.

Последните изследователи препоръчват повишаването на вътрешната ефективност на кооперациите да става и чрез модерните техники за слабо йерархично организиране на труда, които ще бъдат разгледани във втората глава на тази работа. Една от тези техники – самоуправляемите работни колективи, чрез самото си съществуване успява да отхвърли един до неотдавна твърд предполагаем фактор за неефективността на ТК – липсата на мотивация и по-честото клинчене на работното място в отсъствието на пряк надзорник. Тази техника се появи след широкото разпространение на различни видове високо интелектуални и висококвалифицирани професии през последните десетилетия. При тях стана ясно, че работният процес протича по-гладко без наличието на пряк надзорник. Оптимистично настроените изследователи се надяват, че с развитието на науката, икономиката и обществото и други от непреодолимите пречки за съществуването на ТК ще продължат да отпадат.
3.1. Инвестиционни спънки
Докато НП имат свободен достъп до пазара на труда, достъпът на ТК до пазара на капитали е силно ограничен. За това спомага едно вродено свойство на кооперациите – в тях основният капитал влиза на малки порции и придружен от точно определено количество труд. Следователно набирането на капитали от външни за кооперацията хора се оказва жизнено важно за масовото им създаване и развитие. Така стигаме до една основна пречка за съществуването на ТК – липсата на адекватно външно финансиране10.

Една от причините заемодателите да отказват средства на кооперациите е невъзможността им да придобият ръководна роля в тях. Те са свикнали след отдаването на заем да започнат да следят отблизо предприятието-длъжник и да насочват развитието му, като например налагат вето над неразумните според тях инвестиции. При ТК приемането на външни команди е забранено, а наблюдението й е трудно осъществимо, защото информацията не е концентрирана в определен човек или група от хора. Надеждното наблюдение на една ТК изисква наблюдение на всичките й членове.

Заемодателите отказват средства и поради опасения от наличието на морален риск във взаимоотношенията им с трудовите кооперации. Този риск също е свързан с обмена на информация в ТК и гласи, че тъй като кооператорите са добре запознати с дейността на своето предприятие, те могат да предусетят задаващите се пред него трудности много по-рано от заемодателя. В такъв случай кооператорите ще са склонни да избегнат затрудненията, като напуснат предприятието и оставят заемодателя сам да поеме цената на тяхния икономически неуспех.

Последната, но може би най-важна, причина за отказ на заеми или външни инвестиции е ниската възвръщаемост, която кооперациите предлагат за тях. Тъй като кооперациите се ръководят от хора, които не са твърде заможни и влагат в предприятието си значителни за тях суми, склонноста им за поемане на инвестиционни рискове е по-малка от тази, която се среща при НП. ТК обикновено залагат на сигурните, но нискодоходни инвестиции. Поради това цената на капитала във времето, която те могат да предложат, е по-ниска от средната цена, предлагана от НП.

Невъзможността за взимане на колективни ръководни решения е друга предполагаема инвестиционна спънка за съществуването на ТК. Взимането на решения е свързано с достъп до и обработка на големи количества информация, което, според наблюденията от 20 век, може да бъде по силите само на малка група от хора. През 21 век, обаче, информационните технологии правят неочакван скок и улесняват обмена и обработката на информация до невиждана преди това степен. В глава втора, точка втора, ще видим как отпадането на тази важна инвестиционно-организационна пречка пред ТК би могло да облекчи тяхното бъдещо развитие.

Последните две инвестиционни пречки за ТК са от психологически характер и са свързани с характерната за всеки човек склонност да обръща по-голямо внимание на личните си интереси, вместо на интересите на общността като цяло. Първата пречка се състои в наличието на различни очаквания у кооператорите относно продължителността на оставащия им престой в кооперацията. Пречката се нарича „проблем на времевите хоризонти”. Тя би могла да се наблюдава в различието на предпочитанията за разпределение на печалбата на по-младите и на по-старите участници в кооперацията. По-младите предпочитат заделяне в колективните резерви, тъй като това би подпомогнало тяхната бъдеща дейност, докато по-старите предпочитат увеличаване на дяла на покровителствените премии, до които те ще имат пряк достъп след скорошното си напускане.

Втората инвестиционна пречка от личен характер е нежеланието на старите членове да приемат нови хора в редиците си. Те смятат, че не е редно да се споделя общото кооперативно имущество с хора, които не са допринесли за неговото натрупване, и се опитват да го задържат за себе си и след своето пенсиониране. Кооперациите Мондрагон са добър пример за организации, при които този начин на мислене е преодолян. Хората от Баския регион приемат своите кооперации за институции, които принадлежат на обществото, а текущите им собственици се разглеждат само като тяхни временни ползватели.
3.2. Слабости на демокрацията
В най-новите времена демокрацията е била подложена на различни критически анализи и в резултат на тях са открити много нейни несъвършенства12. Нерационалността на гласоподавателите, политическата нестабилност и диктатурата на мнозинството са някои от най-значимите й слабости, които се пренасят върху използващите я трудови кооперации и спъват тяхната дейност. Сред тези несъвършенства икономистът по развитие на изостаналите страни Майкъл Кремер използва диктатурата на мнозинството, за да докаже, че трудовите кооперации са склонни да отблъскват своите най-способни работници от себе си13.

Кремер предлага модел на ТК, при който заплатите в нея са диференцирани, докато покровителствените премии са равни. Ако се предположи, че сумата за заплати и премии (т.е. тази част от приходите, която трябва да се раздаде на работниците) е известна и е фиксирана, остава въпросът каква част от нея да се изплати под формата на заплати и каква под формата на премии. Предполага се, че решението за това разделяне на две се взима след гласуването на всички членове. С помощта на теорията на игрите се доказва, че ако масовият гласоподавател е по-малко трудоспособен от средния работник, доходите, предназначени за лично ползване, ще бъдат разпределени по-унифицирано, отколкото най-способните работници биха желали*. В ТК наистина се наблюдава едно силно изравняване на доходите и от заплати, и от премии, и това подкрепя както предложената хипотеза, така и факта, че в сегашния си вид трудовите кооперации могат да съществуват, само ако тяхните членове имат сравнително близко ниво на производителност.


3.3. Често срещани грешки в ръководството
Националните кооперативни съюзи имат богати наблюдения върху дейността и развитието на своите членове и въз основа на тях са идентифицирали някои грешки в ръководството, които често водят кооперациите до провал. В усилията си да подпомагат своите членове, съюзите редовно им препоръчват да не допускат грешките, изброени в следващия списък14. В действителност те се отнасят за всички видове кооперации, но тук ги разглеждаме само по отношение на ТК.

  • Лош избор на борд на директорите.

  • Слаба комуникация между членовете на кооперацията – укриване на важни факти и недостатъчно задаване на въпроси.

  • Отказ от поемане на отговорност, вследствие на което малка група от хора обсебва ръководството. Признак за това е ниската посещаемост на ОС и на БД.

  • Липса на внимание към образуването на клики и на групи от интереси сред членската маса.

  • Грешки във финансовата политика – взимане на твърде големи заеми, малък размер на собствения капитал и на общите резерви, неясна политика за обратното изкупуване на акциите, лошо счетоводство.

  • Липса на обучение относно кооперативните принципи и дейността на предприятието.

  • Прием на нелоялни и неблагодарни нови членове.

4. Преходни форми на работническа собственост


Предпиятие на работническата собственост (ПРС, employee owned company) е такова предприятие, при което значителна, а често и мажоритарна, част от неговата собственост се притежава от неговите работници15. Тук под работници се имат предвид както обикновените служители, така и тяхните управители, които обикновено притежават по-голям процент от собствеността, защото при ПРС индивидуалните дялове не е задължително да бъдат равни. Собствеността може да бъде пряка, когато притежанието на акции е лично, или непряка, когато притежанието на акции се осъществява с посредничеството на финансов тръст (trust, доверена собственост), а може да бъде и комбинация от двата вида.

Идеолозите на ПРС ги разграничават от ТК, въпреки че ТК могат да се разглеждат като една от тяхните разновидности. Това обикновено се прави с цел да те да бъдат популяризирани сред потенциалните инвеститори и заемодатели. На тях се обяснява, че полагащото им се участие в ръководството е гарантирано, а евентуалните организационни проблеми, свързани с колективното ръководство и управление, липсват. Близостта на ПРС с ТК все пак се подразбира от проведените върху тях проучвания, според които при успешните ПРС винаги се наблюдава някакво включване на работниците във властовите механизми на предприятието. Включването може да бъде осъществено чрез споделяне на информация и даване на отчет пред служителите, допитване до тях при взимането на решения, работническо представителство в БД и възможност за гласуване в ОС, когато видът на притежаваните акции го позволява.

ПРС приемат всякакъв размер и се срещат във всички сектори на икономиката. Броят им във водещите икономически страни се е увеличил значително през последните десетилетия. В САЩ и Великобритания са били приети различни данъчни облекчения за подпомагането на този процес. В Япония, обаче, в която липсват подобни данъчни облекчения, наличието на работническа собственост се наблюдава при 90% от всички публично предлагани предприятия, при все че средният й дял е едва 2-3% от стойността на съответните предприятия16. Доброто разпространение на ПРС най-често се обяснява с тяхната конкурентноспособност спрямо НП. Проведените върху тях проучвания показват, че ПРС превъзхождат НП по следните икономически показатели: производителност и финансови резултати, иновативност, задържане на клиентите, задържане на персонала и размер на разпределяните дивиденти15. ПРС са получили ясни емпирични доказателства за своята висока икономическа ефективност, за разлика от все още доказващите се ТК.
4.1. ПРС във Великобритания
Във Великобритания приносът на държавата за разпространението на ПРС е значим. През 1980-те години започва да се изгражда система от данъчни облекчения, която цели да подпомогне финансовото участие на служителите в тяхните предприятия. Икономистите и на двете водещи партии решават, че работническата собственост (РС) предлага съществено повишение на иновативността и производителността на предприятията и въвеждането й ще бъде необходимо за развитието на националната икономика през 21 век15. Въпреки че първоначалната цел на данъчните облекчения е била само да се повиши работническото акционерство над незадоволителното му нулево равнище, в резултат на тях възникват много „чисти“ ПРС, т.е. такива , в които РС е 100% или е мажоритарна. Британската асоциация на работническата собственост (БАРС) приема само тези „чисти“ ПРС за свои членове. През 2010 тя обявява, че годишният оборот на нейните членове възлиза на 15 милиарда лири, а заедно с ТК и с предприятията, в които РС не е мажоритарна, но е значителна, оборотът на британския сектор на работническата собственост достига 25 милиарда лири15.

Във Великобритания ПРС най-често се образуват при излизане от бизнеса, когато старият собственик държи създаденото от него предприятие да продължи да функционира в настоящия си вид. В този случай РС е непряка (поне в началото), защото тя се осъществява чрез посредничеството на тръст, който осъществява еднократното набиране на нужното голямо количество от парични средства. ПРС се образуват и от настоящите собственици, когато в желанието си да стимулират работниците си те им предлагат закупуване на определен брой акции на преференциални цени. В този случай РС е пряка, защото всеки сам решава дали и колко броя акции да вземе. Следва схема и списък на стъпките за създаване на ПРС с помощта на финансов работнически тръст.







  1. Банката отпуска заем на новосъздадения работнически тръст.

  2. Тръстът използва заема за закупуване на акции или на дял от собствеността на предприятието. Цената е равна или близка до пазарната, защото в противен случай собствениците биха предпочели да продадат дяла си на капиталовия пазар.

  3. През следващите години предприятието заделя част от своята печалба за финансиране на тръста.

  4. Тръстът използва финансирането, за да изплати банковия заем.

  5. Тръстът може да раздаде акциите на работниците или да ги запази за неопределен период от време.

При посочената схема работническата собственост се създава като непряка, а след нейното установяване тя може да бъде превърната в пряка или може да остане в първоначалния си вид. Пряката РС има големия недостатък, че тя изчезва скоро след пенсионирането на работниците, при които тя е била основана. При напускане работниците продават акциите си в предприятието и шансовете те да бъдат закупени от някои от новите служители или от играчи на капиталовия пазар са равни. Рано или късно акциите преминат в ръцете на външни инвеститори, но тогава пък отново се открива възможността за създаването на нов работнически тръст и повтаряне на посочените стъпки.

БАРС препоръчва РС да съществува под своята непряка форма. При нея работническите акции или контролна част от тях остават завинаги на съхранение при тръста и собственическите права върху тях автоматично се прехвърлят от напускащите върху новопостъпващите работници. Въпреки че се оказва, че работниците нямат реален достъп до така създадената работническа собственост, те остават в правото си да получават полагащите се за нея дивиденти. В ролята си на значим или мажоритарен гласоподавател в ОС, тръстът увеличава размера на получаваните дивиденти за сметка на растежа на стойността на акциите и така до голяма степен задоволява собственическите претенции на работниците.
4.2. СРА в САЩ
Схемата за работнически акции (СРА, Employee Stock Ownership Plan, ESOP) представлява работнически пенсионен тръст, регламентиран в САЩ чрез Закона за пенсионно осигуряване на наетите лица от 1974. СРА се образуват по стандартния за работническите тръстове начин и съществуването им се прекратява или продължава както при тях (виж 4.1). За разлика от непряката работническа собственост във Великобритания, обаче, при СРА дивидентите от контролираните от нея акции се събират в специален пенсионно-осигурителен фонд и не се изплащат веднага, а при напускане на предприятието. Тъй като имат статута на пенсионно осигурителни вноски, те не подлежат на данъчно облагане17.

Понастоящем броят на компаниите, в които има установена СРА, е около 9000, в 2500 от тях работническата собственост е мажоритарна, а в 1000 тя е 100%. Около 10 милиона работника (9% от работната сила на САЩ) участват в СРА. Размерът на имуществото на компаниите със СРА се е увеличил от 133 милиарда долара през 1990 до 620 милиарда долара през 2001.

От 2000 до 2006 в САЩ е проведена мащабната изследователска програма „Споделен капитализъм“, целяща събирането на емпирични данни за различните видове РС, включително и за СРА. Данните за размера на пенсиите показват, че СРА осигуряват 4 пъти по-високи пенсии от тези, получавани при НП. Това може да се приеме като задоволителна компенсация за слабата диверсификация на пенсионните активи при СРА, която по правило е свързана с голям инвестиционен риск. Освен това програмата успява недвусмислено да докаже, че клинченето на работното място при ПРС е много по-малко, отколкото при НП. Фактът се обяснява с повишената лична ангажираност на работниците и с тяхната по-голяма склонност да издават мързеливите си колеги пред своите управители. Оказва се, че атмосферата на съсобственичество сближава служителите и управителите и им помага да разберат, че в икономическата игра за печелене на материални облаги те играят в един и същ отбор.




Сподели с приятели:
1   2   3   4   5




©obuch.info 2024
отнасят до администрацията

    Начална страница