III. Глава втора. Иновативни организационни техники, подпомагащи бъдещото развитие

В малките организации, каквито са повечето ТК, равнопоставеността е лесно достижима при наличието на достатъчно количество ентусиазъм, но с увеличаването на размера се стига до момент, в който се налага добавянето на известна доза разум към началния ентусиазъм. Как хаосът да се организира така, че да се запази равнопоставеността и в големите предприятия, е била непреодолима задача за кооперативните идеолози през дългата история на кооперативното движение. В крайна сметка решението й започва да се очертава от официалната управленска наука, коята на границата на 20 и 21 век достига до необходимата зрялост, за да признае, че най-важният производствен фактор, човекът, е най-производителен именно в ролята си на пълноценно човешко същество.

През 19 век научно-икономическият подход е разглеждал работниците като обикновени части от голямата машина на предприятието и препоръчваното отношение към тях е включвало налагането на атмосфера на авторитет и дисциплина и стриктно контролиране на тяхната дейност. Връх в класическия подход към управлението се явява „научното управление“ на Фредерик Тейлър от 1911, довело до въвеждането на трудовите норми и твърдящо, че хората са мързеливи по природа и ролята на управителите е да изучат из основи производствената технология, да намерят нейната най-ефективна реализация и да я разбият на прости подзадачи, които работниците да изпълняват под строг надзор¹.

През 20 век психологическият подход намира трайно място в практиката и в теорията на управлението. През 1930-те, след Голямата депресия, Елтън Мейо експериментално доказва, че хората работят по-ефективно, ако околните им засвидетелстват своите приятелски отношения. Появява се „школата на човешките отношения“, която твърди, че хората са трудолюбиви по природа, но тази тяхна способност се проявява само след съответното им предразполагане. Идеята за очовечаване на взаимоотношенията в работата се възприема до една или друга степен от всички предприятия през втората половина на 20 век. В наши дни е общоприето, че най-важното качество на добрите управители е това да бъдат добри психолози – да могат да мотивират подчинените си, да ги закрилят от външни нападки, да разбират процесите в своя екип или отдел и да разрешават конфликтите в него¹.

Организационните техники, които ще разгледаме в тази глава, имат теоретични основи с различни традиции, но всички те получават практическата си оправданост в края на 20 и началото на 21 век. Те дават насоката, в която трябва да се върви, за да се постигне окончателното еманципиране на работниците от най-ниските слоеве на йерархията. При тях позицията на управителя или изчезва, или придобива пълна равнопоставеност спрямо позициите на останалите работници. Докато при класическите трудово-наемни отношения управителят е строг господар, а при съвременните той е грижовен родител, в трудовите отношения на бъдещето на него му се предлага възможността да стане пълноправен брат или сестра на своите работници.

Ако обърнем внимание на времевата характеристика на данните в тази работа, ще установим, че в хода на увода бяха дадени сведения, които се отнасят към далечните години на зараждане на кооперативното движение, а цялата първа глава се занимаваше със състоянието на това движение през последните 4 десетилетия. Във втора глава изкачването по историческата стълбица ще продължи и в точка 1 ще бъде разгледана една модерна организационна техника, получила добро развитие през последните 10 години и имаща перспективата през следващите 10 да се разпространи масово по света. Точка 2 дава прогнози за развитието на икономическите организации през следващите 5 и повече десетилетия. Точка 3, със своите упражнения за личностно усъвършенстване, може да бъде отнесена както към настоящия момент, така и към далечното бъдеще от развитието на човечеството.

1. Самоуправляеми работни колективи

Самонаправляемият работен колектив (self-directed work team) е СРК с разширени правомощия и задължения. Той сам определя своите задачи и своя бюджет и сам осъществява контактите с доставчиците и потребителите³. Тази разновидност на СРК ще остане извън нашите разглеждания, тъй като в общия случай тя влиза в противоречие с принципа за разделение на труда. Все пак в предприятията, в които работната дейност се основава на пряк контакт с доставчиците или потребителите, например в консултантските къщи, самонаправляемите работни колективи представляват естествената реализация на СРК.

Основното предимство на СРК се състои в бързата им и ефективна адаптация към променящите се изисквания на пазара. Поради това понастоящем те са разпространени във високотехнологичните сектори на икономиката, в които промените настъпват постоянно. Следват примери за успеха от прилагането на СРК в някои глобални американски предприятия.

• 
  18те предприятия на Procter&Gamble, използващи СРК, имат почти 40% по-висока производителност, в сравнение с предприятията на тази компания, които не използват СРК.
  
• 
  В Sherwin-Williams въвеждането на СРК е съкратило нуждите от персонал с 20%.
  
• 
  В Textronix СРК изработват много от изделията за 3 дни, при положение че нормалният им срок за изработка е 14 дни.
  
• 
  В Motorola СРК са въведени за подобрение на системата за управление на снабдяването. В резултат качеството в системата се повишава с 50%, а забавянето на доставки намалява със 70%.
  
• 
  Въвеждането на СРК в Тексаското поделение на IBM е довело до значително намаление на персонала и до повишение на качеството на произвеждания софтуер.