Трудовите кооперации – една възможна форма на организация на труда

1.1. Характеристика на СРК

• 
  Екипът се грижи за количественото и качественото изпълнение в срок на поставяните задачи, както и за клинченето по време на работа.
  
• 
  Лидерите в СРК са по-скоро учители, отколкото ръководители.
  
• 
  Лидерите и другите специални роли (виж 1.3) могат да се определят спрямо ситуацията.
  
• 
  Екипът заедно определя стратегията и стъпките за изпълнение на поставяните задачи, а членовете са свободни да взимат решения в рамките на своите подзадачи.
  
• 
  Членовете притежават различни професионални знания и умения.
  
• 
  Членовете постоянно повишават своите разностранни навици (особено с помощта на периодични ротации в екипа) и могат да се заместват един друг.
  
• 
  Членовете са усвоили (с помощта на допълнителни обучения и тренировки) следните управленски умения: самоинициативна комуникация, даване на обратна връзка, решаване на проблеми, взимане на решения, разрешаване на конфликти.
  
• 
  Обучението на екипа не се прилага за задоволяването на временни нужди, а е неразделна част от работния процес.
  

Според Тъкман работните групи преминават през четири етапа на развитие, преди да достигнат до състоянието си на оптимална производителност. През 1977, при новия преглед на своя модел, той добавя и пети етап, отнасящ се до края на жизнения цикъл на работната група.

Първият етап е образуването (forming). При него хората се опознават, организират общите срещи, разпределят си работата и се концентрират върху нея. Те се стремят да се харесат един на друг и конфликтите и неизвестностите се избягват.

Вторият етап се нарича завихряне на атмосферата (storming). При него се появяват и задълбочават спречкванията относно работата и ролите в групата. В зависимост от организационната и индивидуалната култура конфликтите се подтискат до една или друга степен. Появява се желание за въвеждането на правила, които да подпомогнат тяхното разрешаване.

Третият етап е стандартизирането (norming). Хората започват да се изслушват, разбират и взаимооценяват. Изработват се различни правила, с цената на немалки усилия. След като правилата се приемат, промяната им, особено от външна страна, става нежелана и се разглежда като заплаха за сигурността.

Четвъртият етап е пълноценното производство (performing), но не всички групи достигат до него. При него хората се познават, разчитат един на друг и променят ролите и отговорностите си по неусетен за тях начин (докато при СРК той е по-скоро планиран). Цялата енергия на групата е насочена към изпълнение на поставените задачи.

Последният етап е закриването (adjourning). Рано или късно настъпва моментът, в който групата трябва да се раздели. Хората дават цялостна оценка на работата си и изказват задоволството си от нещата, които са постигнали заедно. В по-задружните групи присъства и чувството на тъга по отминалите дни.

Ще разгледаме и един примерен модел за прехода от обикновена работна група към СРК. Той е създаден в Севернотексаския университет и се базира на опита на IBM, Texas Instruments и Hewlett Packard². Следват схема и списък със стъпките от този преход.

1. 
   Старт. Управителите организират обучение на членовете на екипа относно самоуправляемостта и създават планове за бъдещото развитие. Под управители се разбира настоящият ръководител и прекият му началник, както и ръководителите, които имат някаква връзка с работната група.
   
2. 
   Състояние на неопределеност. Функциите по самоуправлението се прехвърлят върху членовете на екипа под прекия надзор на управителите. Очаква се, че промените ще доведат до много проблеми в екипа. Тази стъпка може да продължи дълго време.
   
3. 
   Излъчване на лидери. Управителите все още следят за клинченето и налагат дисциплината. Потенциалните лидери на екипа започват да се открояват. На тази стъпка те са свързващото звено между различно профилираните специалисти. Съществува опасност от появата на членове на групата, които искат да изпълняват лидерски функции, но не са готови за тях.
   
4. 
   Структуриране. Групата се ориентира към постоянна промяна и усъвършенстване на работния процес и на крайните продукти, за които тя е отговорна. Появават се спорове с управителите относно предоставяната от тях информация.
   
5. 
   Самоуправляем работен колектив. Екипът вече е съмостоятелна производствена единица в предприятието. Управителите запазват за себе си следните функции: поставяне на задачи и преглед на постигнатите резултати, определяне на възнаграждението (възможно е и отвън да се определя само общото възнаграждение на СРК, а индивидуалното му разпределение да се прави вътрешно), обучение и аклиматизация на новите членове, търсене на нови пътища за развитие на екипа.
   

1.3. Роли в СРК

Лидерът е главният наследник на ръководителя на екип. Той изпълнява следните управленски задачи, доколкото те не са самоинициативно поети или единодушно решени от останалите членове на колектива: разпределение на задачите, координация между работниците, организация на работната среда, на обучението и на времето за почивки, комуникация с управителите и с другите работни колективи, разпределение на заплатите и на бонусите (ако това се прави от колектива). В СРК лидерът се стреми да обучи своите колеги сами да изпълняват въпросните управленски функции. В идеалния случай на него му се налага само да следи за гладкото протичане на всички процеси.

Деловодителят подготвя и обработва документацията, поддържа графика за изпълнение на работата и организира и протоколира съвещанията на екипа. В компаниите, които са изцяло организирани върху СРК, значението на тази роля нараства, тъй като при тях е възможно всеки сътрудник да участва в няколко СРК. Информационните технологии могат значително да облекчат работата на деловодителя

Отговорникът за качеството следи за правилното провеждане на работния процес. Той не извършва пряк контрол върху качеството на крайния продукт, а учи колегите си как да го правят, защото контролът на качеството се явява общогрупова функция. Обикновено отговорникът за качеството има богат опит и е квалифициран в областта, свързана с текущата задача на СРК. Идеите, които той дава по време на провеждането на мозъчна атака (метод за групово взимане на решения, brainstorming), имат висока стойност.

Всеки екип може да си създаде допълнителни управленски роли, в зависимост от своите нужди. Например, в самонаправляемите работни колективи съществуват следните специфични за тях роли: отговорник за външните контакти – осигурява връзките с доставчиците и клиентите, и отговорник за финансите – води счетоводството на екипа.

Освен управленските роли, съществува и ролята на обикновения работник, създаващ продуктите и услугите на компанията. Всички членове на СРК изпълняват тази роля. Не я разглеждаме в подробности, защото функциите й се подразбират.

Важно средство за осигуряване на равнопоставеността в СРК се явява ротацията на управленските роли между неговите членове. Добре е тя да се извършва на всеки 3-6 месеца. Изпълнението на различни управленски роли позволява на членовете да добият добра представа за цялостната дейност на екипа. Улеснява се внасянето на нови идеи и се поддържа атмосферата на доверие и доброжелателност. С помощта на първите кръгове от ротацията се разбира кои хора са най-умели в изпълнението на дадена роля и впоследствие те започват да я заемат по-често от останалите. Ротацията обикновено се изпълнява според предварително зададен план, но отговорностите винаги могат да се преразпределят, когато ситуацията го налага.
1.4. Гъвкава разработка на софтуер
Гъвкавата разработка на софтуер (ГРС, agile software development) е итеративен подход за създаването на софтуер, който се изпълнява в тясно сътрудничество между работниците и маркетинговите специалисти, и цели производството на висококачествени решения, които да отговарят на постоянно променящите се изисквания на софтуерните потребители^*.

Класическият метод за софтуерна разработка, възникнал през 1970те, е заимстван от модерните за времето си производствени процеси в промишлеността⁵. При него новият продукт преминава като едно цяло през следните производствени етапи: изработване на изискванията, реализация на изискванията, проверка на качеството и окомплектоване за продажби. Проблемът на този подход е, че изискванията за софтуерните продукти винаги са неясни или неточни преди началото на тяхната изработка и промяната им в процеса на изработка е неизбежна. През 1990те и особено през 2000те, когато софтуерните продукти многократно се усложняват, този проблем се задълбочава и към него се добавят и други. Производственият цикъл продължава средно 2 години и, поради динамиката на софтуерната индустрия, често се случва крайният продукт да е морално остарял, когато излиза на пазара. Освен това, присъствието на голямо количество дефекти в първата версия на продукта е неминуемо, а много от характеристиките му не отговарят на реалните изисквания на потребителите.

Гъвкавата разработка на софтуер премахва проблемите на класическия подход, като съкращава многократно времето за получаване на обратна връзка от потребителите на продукта. При нея промените в продукта се правят на малки, но сигурни стъпки. Производственият цикъл се разделя на множество подцикли, всеки от които съдържа етапите на класическия модел и по времето на които се създават малки, но самостоятелни части от крайния продукт. В края на малките цикли продуктът се предоставя на потребителите, или на подбрана част от тях, за одобряване на направените промени и за получаване на предложения за по-нататъшни подобрения.

Итеративният подход започва да се практикува в края на 1990те и през следващите десетина години се установява, че той има голяма ефективност при реализацията му чрез СРК. В наше време ГРС, изпълнена чрез СРК, вече е стандарт в софтуерната индустрия и компаниите, които все още не я използват, бързат да я въведат. Ефективността на ГРС чрез СРК обикновено се обяснява с нуждата от интегрирането на хора с различни специалности в работните групи (програмисти, отговорници за качеството и отговорници за пакетирането), с нуждата от улесняване на комуникацията между потребителите (или маркетинговите специалисти) и преките изпълнители чрез премахване на посредничеството на ръководителя на екип, както и с необходимостта от осигуряване на взаимозаменяемост, както между хората в екипа, така и между отделните екипи. Обаче, с оглед на данните, предоставени в цялата втора глава на тази работа, авторът смее да твърди, че главната причина за високата ефективност на ГРС е протичането й в атмосферата на равнопоставеност, която силно мотивира и повишава качеството на работа на нейните изпълнители.

Ще разгледаме най-популярната реализация на ГРС, като пример за организирането на един СРК. Тя се казва „борба за първа топка“ (БПТ, Scrum) и името й подсказва, че за успеха й важно значение имат самоинициативата и придвижването в комплект на отделните участници в работния екип. БПТ определя управленските, а не технологичните, рамки в работата на един софтуерен СРК и затова привържениците на метода твърдят, че той може да се прилага при управлението на всякакъв вид проекти.

При БПТ се различават следните роли или участници в процеса: собственик на продукта (product owner), треньор (scrum master) и екип (team)⁶. Малките производствени цикли се наричат спринтове (sprints) и те се застъпват без правенето на паузи между тях. Следващата популярна картинка дава нагледна представа за протичането на работния процес.

Собственикът на продукта представлява маркетинговия отдел и потребителите пред екипа. Той поддържа списък от всички възможни изисквания за продукта, като поставя по-важните от тях на по-предни позиции. Изискванията могат да се добавят, премахват или променят в хода на времето, но най-приоритетните от тях, тези които са най-напред в списъка, трябва да бъдат добре описани и да имат готовност да бъдат изпълнени. В началото на всеки спринт собственикът на продукта се среща с екипа, за да му обясни в детайли задачите с най-висок приоритет, и екипът използва възможността да задава въпроси за тях, за да планира в подробности тяхното изпълнение. В края на спринта между собственика и екипа има нова среща, на която екипът демонстрира нагледно извършените от него промени в продукта и ако собственикът ги одобри, задачите се вадят от общия списък, а ако не ги одобри, те остават в списъка след нанасяне на съответните промени в тяхното описание. Двете срещи между собственика и екипа са с продължителност 1 ден и половин ден, съответно. Те служат за планиране и предаване на работата на екипа за период от 1 месец.

Екипът е самоорганизираща се група от работници, в която всички имат еднакви правомощия. По време на срещата за планиране на спринта, екипът съставя списък от подзадачи на главните задачи, които той трябва да изпълни. Всяка от подзадачите трябва да може да се изпълни от един човек за един ден. След втората среща със собственика на продукта – срещата за предаване на работата, екипът провежда своя вътрешна среща за преглед на изминалия спринт, на която анализира неговите добри и лоши страни и обмисля възможностите за подобрение на своя работен процес. По време на самия спринт, всеки участник в екипа поема някоя от текущите подзадачи, в зависимост от предпочитанията си или от нуждите на другите хора в екипа. Всеки ден се провежда 15-минутно вътрешно събрание на всички членове на екипа, на което всеки отговаря пред всички на следните три въпроса: какво постигнах от миналото събрание до сега, с какво ще се занимавам до следващото събрание, имам ли някакви спънки в работата. Въпросното ежедневно събрание на практика замества оперативния контрол над дейността, който се извършва от ръководителя на екип при класическите работни групи.

Треньорът в БПТ е наследник на ръководителя на екип и при БПТ той изпълнява деловодителската и донякъде лидерската роля в екипа, който всъщност е вид СРК. Треньорът се грижи БПТ да протича според описаните по-горе правила. Той организира всички срещи и следи целите на тяхното провеждане да се изпълняват. Треньорът напътства екипа в неговите опити да се самоорганизира и помага за преодоляването на пречките, породени от организационната среда, в която се намира екипът. Треньорът помага и на собственика на продукта да извършва своите задължения, като го обучава в превръщането на изискванията, целящи добавянето на стойност към продукта, в ясни и детайлни задания към екипа. Като цяло, задачата на треньора е да обслужва екипа при изпълнението на поставените му задачи. Треньорът може да е част от екипа или да е външен за него човек. Когато е външен, той не трябва да съвпада със собственика на продукта, а ако в компанията той изпълнява само ролята на треньор, той може да „тренира“ по около 3 екипа едновременно.

Така представеният метод на борбата за първа топка, както и всички разновидности на СРК, дава възможност за равнопоставено организиране на работата на малки групи от хора (5-11 човека). Създаването на йерархия от СРК би могло да облекчи общата йерархия в организацията и с това да засили чувството за равнопоставеност в нея. Облекчаването на йерархията, обаче, може да бъде осъществено и в много по-голяма степен. Подробностите ще бъдат разгледани в следващата точка, заедно с останалите методи за постигане на равенство в рамките на предприятието.

2. Запазване на ефекта от мащаба чрез информационните технологии

Как е възможно вътрешно-организационната равнопоставеност, която е част от същността на ТК, да бъде въведена в предприятията, съставени от стотици и от хиляди хора? Отговор на този въпрос дава Томас Малоун – професор в „Управленския факултет“ (УФ) на Масачузетския технологичен институт (МТИ), имал късмета още през 1970те да насочи изследователската си дейност към въпроса за влиянието на информационните технологии върху методите за организиране на хората и, след последвалия бум на тези технологии и след проведените от него редица експериментални и теоретични разработки, да докаже и популяризира идеята за наближаващата вътрешна децентрализация на големите предприятия и така да осъществи детската си мечта да се включи в разрешаването на някой от големите световни проблеми. Професор Малоун твърди, че настъпилата ера на комуникациите е задвижила едно революционно развитие във формите за организация на труда и съветва всички участници в производството – собственици, управители и работници – да се подготвят за наближаващите промени⁷. Трябва да се отбележи, че Томас Малоун не е сам в своите схващания. Колегите му от МТИ, занимаващи се с управленски науки, подкрепят неговите идеи и участват дейно в неговите разработки. Всъщност, цялата тема за реализиране на равнопоставеност в организациите чрез информационните технологии заема важна част от изследователската дейност на УФ на МТИ. В своите трудове Малоун се позовава и на изследванията на много други американски университетски преподаватели, които също се интересуват от въпроса за демократизацията на големите предприятия. Демократизацията на предприятията е модерно направление в управленската наука на САЩ и Томас Малоун е само един от неговите ярки представители.

Прогностичният модел на професор Малоун се състои в следното. Ако разгледаме развитието на познатата ни човешка история, ще установим, че централизацията на човешките общества следва една добре изразена закономерност. В предисторическите времена хората са живеели в силно децентрализирани малки организационни единици (племена от ловци и събирачи на плодове), които са нямали връзка помежду си, после са се обединили в силно йерархични структури (големите империи на древността и средновековието) и накрая отново са пристъпили към децентрализиране (съвременните демократични общества), като още повече са засилили връзките помежду си. Преходът от първия към втория етап от развитието на обществото е бил желан заради материалните ползи, които носят големите обединения на хората – развитието на земеделието, строителството и военното дело, а преходът от втория към третия етап е бил желан поради стремежа на хората да се завърнат към своите основни морални ценности – личната свобода и равноправието спрямо останалите. Средството, което е позволило и двата прехода, е намаляването на цената за комуникация между отделните хора. В древността подобрението на комуникациите се е постигнало чрез изобретяването на писмеността и на колелото, а в новите времена – чрез печатната преса. Ако приложим описаната закономерност върху развитието на икономическите организации през индустриалната епоха, ще установим, че до средата на 19 век те са съществували като малки и независими една от друга групи от хора, после изобретяването на телеграфа, железопътния транспорт и телефона са позволили създаването на крупните предприятия, притежаващи така желания ефект от мащаба, а в края на 20 век компютърните мрежи и технологии са се появявили като новото комуникационно средство, което е способно да върне участниците в икономиката към изначалните им човешки ценности, като същевременно запази материалните ползи от производството в големи мащаби.

Според Томас Малоун децентрализацията в предприятията може най-общо да се определи като „участие на хората във взимането на решенията, които те смятат за важни за себе си“. Представено така, понятието децентрализация се доближава до понятието лична свобода и в точка 2 то ще бъде използвано именно в този му смисъл. Малоун разграничава следните три нови форми на организация на предприятията (сегашната добре позната форма е строгата йерархия): слаба йерархия, йерархична демокрация и свободни пазари, като първата форма е най-слабо децентрализирана, а последната е напълно децентрализирана. В следващите подточки ще разгледаме тези организационни форми, в качеството им на методи за осъществяване на оперативното управление на големите ТК на бъдещето. Начинът за осъществяване на стратегическото управление на ТК, който е пряко следствие от правата за собственост върху нея, беше обяснен в първа глава. Тук може само да се спомене, че в големите кооперации стандартното стратегическо управление може да разшири своя мащаб чрез въвеждането на йерархия от УС и БД, какъвто е и случаят с корпорацията Мондрагон.

Информационните технологии, на които се опират децентрализираните организационни форми, са стандартните софтуерни инструменти, разпространени в съвременните предприятия и успяли вече да децентрализират, дори и в малка степен, всяко едно от тях. Това са електронната поща, електронният форум, фирменият уеб портал, системата за управление на документи, текстовите съобщения в реално време, евтините аудио и видео разговори и конферентните връзки. В последните десетина години започнаха да се разработват и някои специализирани информационни системи за работа в колектив^*. Те ще останат извън нашите разглеждания, защото спрямо гледната точка, която беше представена току що, те се явяват само един усилвател на основното средство за децентрализиране на предприятията – улеснената комуникация между хората.
2.1. Слаба йерархия
Слабата йерархия (СЙ) е йерархична структура, в която правата за взимане на решения са разпределени по равно между участниците в нея, а не правопропорционално на височината на мястото им в йерархията⁷. В СЙ обикновено почти всички оперативни решения се взимат на ниските нива, докато за високите нива са запазени правата за оценка на постигнатите резултати и за определяне на подобаващите им възнаграждения. СЙ са естественият път, по който големите съвременни компании трябва да минат, ако искат да се пренесат в света на децентрализацията. Две са ключовите предпоставки за успеха на една СЙ: управителите трябва да желаят и реално да отдават своята власт към по-ниските слоеве на организацията, като колкото по-висока е тяхната позиция, толкова по-голямо значение придобиват тяхните усилия за децентрализация; всички участници в организацията трябва да споделят някакви общи ценности, които да мотивират действията им с такава сила, с каквато ги мотивира и търсенето на високо парично възнаграждение. Излизайки извън казаното от Томас Малоун, можем да споменем, че общата собственост и грижата за нея, които са налични в ТК и в ПРС, създават силно чувство за солидарност между работниците, което е способно да замести изповядването на някоя друга обща ценност.

Първият пример за СЙ е организацията, разработила най-солидния представител на отворения софтуер – операционната система Линукс (Linux), който в момента е единственият сериозен конкурент на Уиндоус (Windows) на Майкрософт в решенията за персонални компютри и се използва в 80% от интернет сървърите по света. Разработката на тази операционна система стартира чрез любителския проект на Линус Торвалдс. През 1991 той го побликува в интернет, като призовава световното общество от софтуерни програмисти да се включи в него. За негова изненада, той скоро се озовава в центъра на организация, съставена от хиляди доброволци от целия свят и имаща за цел производството на „свободната операционната система“, която да подпомогне създаването на всякакъв вид „свободен софтуер“ – софтуер, който може да бъде свободно изпълняван, разучаван, изменян и разпространяван от своите потребители. Организацията на Линус Торвалдс е имала йерархична структура, но всеки в нея е бил свободен да избира кои задачи да извършва, кога и как да ги извършва и с кого (и дали сам) да работи. Две са решенията, които са били централизирани – определянето на крайната цел на проекта, която е била да се създаде операционна система за персонални компютри, която да има и да надгражда функционалността на тогавашната система Юникс (UNIX); Торвалдс и някои негови доверени помощници са избирали кои от многобройните предложения за подобрение на продукта да бъдат включени в новите му версии. Участниците в създаването на Линукс, а и на всеки отворен софтуер, се ръководят от идеята за създаването на продукт, който да е полезен както за тях, така и за всички хора, от възможността за сътрудничество с приятели, които споделят тяхните виждания, и от получаването на известен социален престиж чрез включването си в списъка от авторите на даден свободен софтуерен продукт, от които всеки негов доволен потребител се възхищава.

Друг пример за децентрализираното създаване на висококачествен интелектуален продукт е Свободната интернет енциклопедия (СИЕ, Wikipedia – the free encyclopedia). Подобно на отворения софтуер, тя е създадена от доброволци от целия свят, които се ръководят от желанието си да работят заедно с приятели в полза на обществото, но за разлика от търсенето на личен престиж, те са по-скоро запленени от интелектуалните предизвикателства и творческата свобода, с които разполагат. Статиите в енциклопедията не са авторски, защото всеки интернет потребител е свободен да ги променя както намери за добре, поради което по-популярните от тях са дело на десетки и стотици хора. Корекцията и допълнението на статиите от много лица, добрите писмени умения на повечето автори и политиката за запазване на неутралния тон са главните фактори, които осигуряват доброто качество на предоставяната информация. От създаването си през 2001 до 2010 англоезичната версия на СИЕ е събрала над 3 милиона статии, което я прави най-голямата енциклопедия в историята. Другите й основни постижения са: броят на езиковите й варианти – 270, като 10 от тях имат над 500 000 статии и още 25 от тях, сред които и българският, са с над 100 000 статии; масовото изполване на нейния софтуер от интернет обществата, а и от много от големите търговски предприятия, за създаването на различни тясно специализирани енциклопедии; развитието на дъщерни проекти за съхраняване на информация, които също се управляват на принципа на свободната редакция – сборник за мултимедия, библиотека, класификатор на биологичните видове, речник и други. В центъра на организацията на СИЕ стои фондация с нестопанска цел, която осигурява техническата поддръжка и формира визията на проекта. За масата на изпълнителите му трудно може да се каже, че има някаква структура, но в нея ясно се очертават нивата на администраторите, регистрираните автори и анонимните автори.

Успешната работа в СЙ не е преимущество, запазено само за отявлените идеалисти. Университетите също могат да се разглеждат като слабо-йерархични организации, в които преподавателите са преките производители на продукта „образование и наука“. Факт е, че преподавателите навсякъде се ползват с голяма свобода на действие, а в западните университети, в които има добре развити системи за тяхната оценка и възнаграждение, преподавателите дърпат своите учебни заведения напред, благодарение на силната си мотивация. Друг пример са консултантските къщи. В тях партньорите и старшите служители са почти самостоятелни в избора си с кой проект да се захванат, към кои клиенти да се обърнат и как да изпълнят задачите си. При тях висшето ръководство е заето предимно с оценка и възнаграждение на работниците и с внимателното провеждане на наемането и повишението на служителите.

В съвременните ТК демокрацията засяга предимно стратегическото управление, докато оперативното управление се осъществява чрез СРК, СЙ, или по неформален начин. Професор Малоун, обаче, вдъхновен от начина на прилагане на демокрацията в Мондрагон, предлага един силно децентрализиран хипотетичен модел за оперативното управление на предприятието – така наречената йерархична демокрация (ЙД, democratic hierarchy)⁷. Този модел описва начина за взимане на важните оперативни решения, сред които, например, са какво и колко да се произвежда, как да се разпределят възнагражденията и дали да се увеличава или намалява персонала. Използването на СРК на всяко от демократичните управленски нива може да допълни ЙД, като реализира тяхното микро-управление, а чрез информационните технологии тя може да бъде осъществена и в много големи мащаби. От всички съвременни и доказано работещи техники за икономическо управление, демокрацията в предприятието и СРК са двете техники, които предоставят най-голяма свобода на отделните работници. Ето защо, отнасяйки най-децентрализираните, според Малоун, техники на свободните пазари към сферата на все още недоказаните хипотези, авторът на тази работа предлага комбинацията от ЙД и СРК като управленския модел на трудовите кооперации на бъдещето.

При ЙД решенията се взимат чрез представителна демокрация на много нива, като представителите се излъчват от групи с размерите на екип (5-10 човека) или на отдел (10-50 човека). При гласуването в нивата, намиращи се над най-ниското, всеки представител разполага с броя гласове, които представлява, така че представителите на по-големите групи от хора имат по-голяма тежест при взимането на решения. По всяко време е възможно хората от по-ниските нива да отнемат своя глас от своя представител и да го упражнят директно, като се предполага, че това няма да се случва често, а само когато съответният човек е заинтересован от или е запознат добре с конкретния проблем. Самите оперативни решения се взимат чрез гласуване или еднолично от избраните за целта представители.

При ЙД добре известното ни демократично гласуване получава няколко разширения. При нея при избора на представител може да се гласува за повече от един човек, като за избран се счита получилият най-много гласове. От друга страна, избирателите имат правото да променят своя глас по всяко време, като по този начин поддържат един актуален рейтинг на своите кандидат-представители. Когато водачът в списъка на доверието се промени, настъпва смяна в представителството. От практически съображения е добре смяната да бъде извършвана с известно забавяне, като дължината на забавянето се избира спрямо конкретните обстоятелства. Допълнително разширение на демокрацията е провеждането на отделни гласувания за различните видове оперативни въпроси. По този начин, например, групата би могла да излъчи два различни представителя за разработката на нови продукти и за развитието на старите продукти, ако тя сметне, че квалификациите по тези въпроси се притежават от два различни нейни члена.

Определянето на възнагражденията заема интересно място в модела на ЙД. При нея то се извършва чрез гласуване в рамките на обособените групи от йерархията. При гласуването всеки член на групата определя размера на възнаграждението на всеки от другите членове или на представените от тях подгрупи от работници като част от общото възнаграждение, заделено за неговата група от по-високите части на йерархията. Крайните размери на възнагражденията се получават чрез усредняване на посочените стойности. Когато гласуването се извършва в група от най-ниското ниво и тя има само един представител за по-високите нива, т.е. той се явява неин управител, а също и когато някой от управителите (по изключение и по необходимост) е назначен, а не е определен с гласуване, управителят няма правото да се включва в гласуването на възнагражденията. Получава се така, че работниците определят възнаграждението на своите управители. Този факт е в синхрон с ролята на управителите в децентрализираните организации – в тях те са служители на работниците, за разлика от общоприетата в НП нагласа, според която работниците трябва да служат на управителите. Описаният начин за определение на възнаграждението се отнася за разпределението на сумите, предназначени за бонуси и заплати, докато работническите дивиденти от дейността, полагащи се в ТК и в ПРС, се разпределят по познатите за това начини. Добре е да се отбележи, че това „демократичното възнаграждение“ трябва да определя не цялата заплата, а само някаква поощрителна част от нея. Йерархичната демокрация трябва да уважава правото на работниците да разчитат на сигурност в своето заплащане.

При описанието на ЙД професор Малоун разглежда и ролята, която се полага на външните инвеститори в предприятието. Според него на тях може да се даде някаква част от гласовете в ОС, но тя трябва да бъде под 50% от общия им брой, за да може да се запази децентрализираният характер на предприятието. При този модел броят на гласовете на отделния инвеститор е правопропорционален на дяла му от съвкупния външен капитал и това дава възможност на по-големите инвеститори да оказват някакво влияние върху стратегическото развитие на предприятието. Този начин за вкарване на външни инвеститори в предприятието също може да се приеме за една от характеристиките на бъдещите ТК, защото той предлага решение на един от основните проблеми пред ТК – привличането на външни капитали. През периода 2001-2005 в четири щата на САЩ са били въведени закони, позволяващи учредяването на ТК, в които право на глас в УС имат както членовете, така и външните инвеститори⁸. Все още е рано да се каже дали и доколко тези закони ще подпомогнат кооперативното движение в САЩ. Факт е, обаче, че повечето от новосъздадените кооперации във въпросните щати предпочитат да се учредяват спрямо новото кооперативно законодателство, виждайки в него по-добри условия за своето бъдещо развитие.

Външните пазари са съвкупност от самонаети лица, наричани още нещатни сътрудници (freelancers), които временно се обединяват за осъществяването на някой от проектите, предлагани на пазара, а след края на своя ангажимент се захващат с търсенето на следващия подходящ за тях проект⁷. Съвременни примери за такива общности от хора са участниците във филмовата индустрия, а също и извършителите на ремонти по домовете, които обикновено работят по дребни поръчки, но от време на време се включват и в строенето на големи сгради.

Благодарение на развиващите се информационни технологии, в близко бъдеще самонаетите лица ще могат да си създадат някои трайни обединения, които ще им служат за оказването на колегиална взаимопомощ. Тези обединения са професионалните гилдии на бъдещето и срещу фиксиран процент от хонорарите на своите членове те ще им предоставят следните услуги: професионално обучение, търсене на нови поръчки, здравно и пенсионно осигуряване и места за социални контакти, на които членовете да могат да се срещат един с друг, за да обменят опит или просто да се забавляват. Професионалната гилдия може да бъде и едно много добро средство за борба с безработицата, ако покриването на този професионален риск се включи в нейните услуги. За разлика от държавните агенции, които трудно оказват натиск върху мързеливите безработни, не търсещи усилено работа, и трудно намират удачни методи за професионална преквалификация, членовете на гилдията ще са силно мотивирани да извадят своя колега от неговия застой и ще могат да го ориентират максимално точно в търсенето му на нови варианти за неговата професионална реализация.

Професионалните гилдии на бъдещето могат да произлязат от някои вече съществуващи организации. Профсъюзите, ако се откажат от правото си на монопол в преговорите с работодателите и се разпаднат чрез специализация по професии или на регионален принцип, биха могли да започнат да предлага споменатите услуги на своите членове и дори да се конкурират по тях помежду си. Агенциите за временно наемане на персонал и университетските асоциации на завършилите студенти също са потенциални предшественици на бъдещите гилдии. Всяко НП би могло да се превърне в гилдия, ако промени философията си, така че да започне да счита за свои клиенти не преките купувачи на предлаганите от него стоки и услуги, а своите обикновени работници. Едно такова предприятие ще предостави пълна свобода на действие на своите служители, като основната му задача ще е да им осигури необходимите условия за извършване на тяхната самостоятелна търговска дейност. В замяна на това предприятието ще поделя с работниците си реализираната от тях печалба.

Вторият подход за внедряване на пазарите в предприятието подпомага намирането на точен отговор на въпроса кои от наличните продукти и в какви количества да се произвеждат. При този подход в рамките на предприятието се организират фючърсни пазари на предлаганите от него стоки и услуги. Във вътрешния за предприятието пазар продавачи са управителите на продукти, а купувачи са представителите на отдела за продажби. В една глобална компания, притежаваща много производствени центрове и още повече регионални търговски представителства, невидимата ръка на вътрешния пазар би могла да повиши ефективността в разпределението на производствените ресурси и по този начин да увеличи крайните печалби на предприятието.

При вътрешните пазари, както и при всички форми на децентрализация, е добре възнаграждението на освободените работници да бъде обвързано с печалбата от тяхната дейност. По този начин работниците придобиват представа за отговорността, която носят, и в крайна сметка получават така желаната от тях роля на предприемачи, т.е. на истински самостоятелни единици в икономиката.

3. Развитие на индивидуалните умения за работа в колектив

Ще разгледаме една организационна техника, която твърди, че стимулира възникването на „колективна мъдрост“ – проблясъци на необичайни знания и сила, които хората получават при потапяне в груповата атмосфера. Въпреки че основната цел на тази техника е постигането на високи резултати при работа в колектив, тя е тясно свързана с равноправието в групата, тъй като то едновременно се налага и изисква от нея. Освен това, положителното й влияние върху работната атмосфера е гарантирано. Както ще видим след малко, разрешаването на конфликти, засилването на мотивацията и личностното развитие в една организация, колкото и голяма да е тя, могат да бъдат извършвани в условията на равнопоставеност, благодарение на самостоятелните усилия на нейните членове и без намесата на някакъв централен авторитет.

Техниката се нарича „архетипни упражнения за колективна мъдрост“ и е научно обоснована чрез концепцията за архетипите, взета от аналитичната психология на Карл Юнг. Според тази концепция архетипите са подсъзнателни прототипи на човешките идеи, които са се образували по време на биологическата и историческата еволюция под формата на значими външни влияния (слънцето, луната) или на повтарящи се човешки роли (майката, мъдрецът, войнът, любовницата)⁹. Архетипите са универсални по своята същност, но у всеки индивид те се проявяват различно.

В техниката често се използва и концепцията за душата, както е представена от архетипната психология на Джеймс Хилман – едно от новите течения в аналитичната психология. Според нея душата не е нещо конкретно, а по-скоро гледната точка, през която се изживяват реалният свят и стаените архетипи. Тя е вечно присъстващата част от вътрешния свят – превръща впечатленията в опит, запазва се дори след като субективизмът и съзнанието ни заглъхнат; въпреки че е недоловима, личният й характер я прави най-ценната ни придобивка и същността й може да бъде изразена единствено чрез любовта¹⁰. Душата е в центъра на човешкия микрокосмос, който е отражение на световния макрокосмос – този възглед на таоизма (предпочитаната религия на Томас Хърли) също е вмъкнат в техниката.

Авторът на описваната организационна техника, Томас Хърли, има над 20 годишен опит като консултант и наставник в организации от частния, публичния и независимия сектори. Описаната от него техника е доказвала своята ефективност и е кристализирала като идея през дълъг период от време. Това, че засяга религиозна тематика, не отслабва нейното значение, а всъщност я прави по-актуална. Факт е, че съвремието ни е белязано от нов и засилен стремеж към разкриване на тайните на духа и научно-обоснованият подход е предпочитаният път за достигането до тях^*.
3.1. Архетипни упражнения за колективна мъдрост
Архетипните упражнения за колективна мъдрост се състоят в самонаблюдението и самоконтрола на различни аспекти от вътрешния душевен живот на човека. Психоанализата също се основава на самовглъбяването, но докато при нея вниманието е насочено към спомените и отминалите впечатления, въпросните упражнения обхващат сегашните и бъдещите действия, които човек предприема при изпълнението на дадена задача. Упражненията са свързани с методите на поведенческата психология, доколкото засягат отношенията на хората в група, но трябва да се подчертае, че обектът на действие на архетипните упражнения не е външният израз на душевния живот, а неговата вътрешна същност.

Трябва да се поясни степента, до която могат да се прилагат самонаблюдението и самоконтролът. Преди всичко, те не бива да се извършват под чужд натиск или с цената на самоизмъчване. Всеки член на колектива решава сам за себе си доколко и кои от тях да изпълнява, като естествено това не трябва да става постоянно, а в избрани моменти, за предпочитане при тишина и спокойствие. Всъщност, упражненията трябва да се изпълняват, само ако са приятни и не пречат на всекидневната работа. Въпреки че максималният им ефект се постига, когато се изпълняват съвкупно и от всеки, дори частичното им изпълнение може значително да подобри атмосферата в колектива. Освен това, ако разделим душевния живот на мисли, чувства и желания, то контролът трябва да се съсредоточи изключително върху мислите. Истината е, че в света на мислите ние имаме пълна свобода и можем да ги направляваме във всевъзможни посоки, докато чувствата и желанията (вторите в по-голяма степен) спадат към сферата на подсъзнателното и опитите за тяхния контрол само внасят излишно напрежение в нея. Подсъзнанието трябва да се докосва леко и внимателно, единствено посредством съзнанието (мислите), а не с пряката заповед. Например, ако сутринта съм си казал „днес искам поне една колежка да ми се усмихне” и така съм си поставил една задача, правилно ще е да се съсредоточа върху усмивката, а не върху самото желание за постигането на нещо.

Упражненията се наричат архетипни, защото те целят да събудят дремещите в подсъзнанието архетипи и да ги накарат да изпратят към съзнанието приливи на сили и съобразителност, които да ориентират човека в голямата картина на света около него, да подскажат скритите възможности за решаване на проблемите и да го вдъхновят за проявата на храброст, саможертва и харизматично лидерство. Упражненията се наричат така и защото следват преживяванията на един класически архетип – „пътешествието на героя“, описан за пръв път от Джоузеф Кембъл¹¹. Това пътешествие включва следните задължителни етапи в себе си: зов за приключения (т.е. за откъсване от всекидневието), получаване на свръхестествена помощ (често от мъдрец или от магическо същество), пресичане на границата (навлизане в неизвестното), път към целта (малки изпитания и срещи с приятели и с врагове), изпълнение на главната задача (чрез символични смърт и възкресение), получаване на наградата (или на чувството за изкупление), завръщане у дома (и споделяне на наградата със света). Силата на въздействието на този архетип може да бъде потвърдена от всеки, който е бил запленен от древните митологии или от съвременните приключенски романи и филми. Следването на пътешествието на героя поражда благородни чувства и пробужда желанието за самоизява у всеки един от нас.

Упражненията са 16 и са подредени в 8 двойки. Във всяка двойка едното упражнение е главно, а другото служи за уравновесяване и допълнение.